全球并购此起彼伏，成为一股不可遏止的浪潮，但与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相对应的是，企业并购的成功率并不高，原因何在?疏于并购后的整合管理，不仅使预期的协同作用难以发挥，不能产生1+1＞2的效果，企业的竞争力得不到提高，而且双方的摩擦可能导致重组的失败。 由于白云山摆脱生存危机和广药集团谋求市场权力的需要，2001年底广药集团对白云山制药公司进行了重组。重组后如何整合双方的资源，发挥协同作用，形成企业的竞争优势，是重组后的白云山能否获得持续发展的关键。本文就白云山制药公司重组后的整合管理问题进行了探讨： 首先，对白云山制药公司重组的动因和重组后存在的问题进行了分析。 然后，针对国内外关于重组后整合管理研究存在的不足，提出了“战略—文化—结构”的整合管理分析框架。 在此基础上，分别就白云山制药公司重组后的战略、文化、结构的整合管理进行了分析，提出了整合的思路。战略整合方面，从分析重组后白云山的内外环境变化入手，提出了企业的使命、目标、总体战略、经营战略的整合思路；文化整合方面，从白云山与广药集团双方文化的异同，提出了文化整合的模式以及重组后白云山应倡导的企业文化；结构整合方面，分别从组织结构、研发体系、营销体系存在的问题分析中，提出了这三个方面的整合思路。