十八届三种全会以来的市场化改革正逐步渗透到金融领域,商业银行的外部环境将面临快速变化,而随着金融机构混业经营和外资银行的进入会使得行业竞争更加激烈。建设银行如何响应外部环境变化进行战略布局,并将这种布局通过有效的绩效激励传递到基层员工,从而提升核心竞争力,是一个亟待解决的问题。本文在梳理国内外银行绩效考核的相关研究成果后,确定了基于平衡计分卡的分析工具,通过问卷调研、模型分析等方法,研究了建行SD分行的绩效考核体系优化问题。具体研究包含三个方面：一是剖析了SD分行现行绩效评价体系的问题；二是从财务、客户、业务流程、学习成长四个维度设计了评价指标,并在分行总部、零售业务部、二级分行、员工四个层面上设计了绩效考核的平衡计分卡；三是提出了新绩效考核体系的实施与保障措施。通过研究,本文主要得到以下结论。(1)相比目标管理法、关键指标考核、经济增加值以及全视角绩效考评,基于平衡计分卡的绩效考评有助于帮助实现银行的战略发展目标,有助于形成持续的竞争能力,有助于形成岗位区别的绩效考核框架。在实施步骤上,分为明确战略目标,构建平衡计分卡模块,确定关键影响因素,提取关键绩效指标,绘制银行战略地图,设计实施方案六个步骤。(2)建行SD分行最早的绩效考核采用的经济增加值方法,随着业务集成优化、风险管理与控制、业务合规性的结构布局,绩效考核方式逐步增加了对客户维度的关注。但从目前的绩效考核体系指标及权重来看,绩效评价缺乏均衡的维度划分。对建行SD分行各层面员工的问卷调查分析结果表明,SD分行绩效考核体系存在缺乏战略导向、缺乏内部竞争促进、缺乏全面涵盖等问题。(3)由于银行业务的客户依赖、风险、信息化特征,在平衡计分卡的维度指标选择中,应关注客户维度、业务维度和学习与成长维度的管控性指标选择。依据战略导向原则、二八关键绩效指标原则、持续改进原则和操作性原则,并利用频度法统计现有银行平衡计分卡绩效评价中的指标后,建议财务维度关注净资产报酬率、银行利润率、银行净利差率、存贷比、流动性比率、不良贷款率；客户维度关注市场占有率、客户投诉率、顾客保持率、新客户开发度；业务维度关注成本收入比、单笔业务耗时比率、业务差错率、档案管理水平；学习与成长维度关注员工离职率、人力资本投资收益率、员工培训覆盖率、管理信息化水平。在指标体系的部门应用过程中,应根据部门对SD分行战略目标的贡献差异,在总部、零售业务部、营业网点、员工层面间差别化使用。(4)为在SD分行顺利实施平衡计分卡绩效考核方法,应在全行广泛参与下形成统一的全行战略目标,然后依次通过目标的横纵向分解、确定岗位人员计分卡、主体培训、评价与反馈、结果应用五个环节,从上至下推行平衡计分卡绩效考核体系。在这一过程中可能由于评价指标调整面临推行阻力,应重点在战略组织、端正认识、完善考核机制、资源配置做好保障工作。