产品创新是现代工业发展的必然趋势。从手工作坊到标准化生产线生产,以及到个性化产品生产,现代工业制造业经历了一次又一次的变革,而今个性化生产时代的已经到来是不容争辩的事实。而标准零部件制造商欲在日益竞争激烈的市场中寻求发展,个性化设计生产和更加人性化的服务已经成为最重要的一个市场战略。在更短的交货周期、更低的运行成本压力下还需要保证稳定的产品质量是一个难题。难题的答案是项目管理这种科学的现代管理体系加上飞速发展的信息技术系统,以及其它相关生产管理,供应链管理,质量管理的高速发展中共同提供的一整套解决方案。本文笔者对某大型跨国集团的新产品开发流程进行了论述,并对其在中国本地化项目的过程进行分析,从中对跨国公司在新产品开发具体实施中的一些方法和管理具有了一定的认识。新产品开发过程是以项目的形式进行管理。我们通过对整个过程的分析以更好地了解项目管理在新产品开发中的应用。而新产品开发流程的本地化过程也是国内的大型企业走向世界必经之路,通过对其本地化过程的分析可以优化新产品开发流程在本地的运行。笔者对新产品开发流程本地化过程中遇到的一些问题进行了分析。笔者公司是零部件制造商,虽然个性化生产是一个新的趋势,但并不能完全改变其标准化生产是主业务的性质,所以公司的组织架构也基于此属于弱矩阵型组织。在新产品开发流程本地化过程中,项目团队成员所需要的项目管理知识及相关技能的培养是最重要的任务。本论文着重对弱矩阵型组织中对项目经理的培养进行论述。对项目经理的培养主要有四个方面:一、通用管理技术及管理理念的建立;二、项目管理基础理论培训;三、公司内部的各类相关制度和流程培训;四、公司内部使用的项目管理工具使用培训。最后公司需要建立新产品项目经理资格机制以实现对项目经理的长期培养。因以项目管理为主要管理模式的新产品开发项目运行仍属于初级阶段,而此前考核与激励的机制主要以职能部门的方式存在,目前尚没有相应的对项目成员在项目中的绩效进行考核与激励的机制。本文笔者提出尽早建立项目绩效管理机制的建议。