自改革开放以来,集团化运营理念逐渐深入到国内包括各类国有和民营在内的各类企业中,无论是多元化企业还是单体业务企业,很多都在朝着集团化的方向转变。但是,由于对集团化理念理解得不够透彻,往往使集团化运营的形式重于内容,企业集团母子公司的管理与控制问题是当前我国集团式企业经营管理中所面临的现实问题。SDTY集团成立于1999年,经过十多年的努力从地产起步,历经发展,短短几年从单一的房地产开发拓展到其他领域,并以SDTY房地产开发集团有限公司作为母公司成立企业集团,形成房地产、矿业、能源、金融等业务板块,成为一家颇具区域影响力的民营企业集团。集团在发展中不断建立健全各种管理制度,从战略、财务、人力资源、投融资、生产经营及内部审计等方面实施管控,取得了一定成效。但由于企业成立时间短,产业发展迅速,行业跨度大,在实际的管理过程中产生了许多问题和难题,其中最主要的是母子公司治理结构不完善、责权不清晰和未能采取与集团战略相匹配的系统的管控模式。通过对集团当前治理结构、产业发展、管理体系进行分析与梳理,笔者认为,随着集团产业规模的发展,母公司应定位于战略决策中心、控制协调中心与服务指导中心；由于子公司涉及行业较为分散,影响管控模式选择的环境因素不一而同,母公司对于子公司管控模式需要分别进行确定,对房地产公司应采取治理型模式,金融板块可采取自主管理模式,对于矿业及能源公司宜采取行政管理型和治理型混合管控模式；建议在集团企业范围内实施全面预算管理。本文对于SDTY集团进一步深化和优化管控体系,努力实现持续提升组织活力、核心竞争力和战略决策能力的管控目标具有一定的积极作用。由于时间较短以及笔者自身研究水平的制约,本文还具有一定局限性,虽然完成了SDTY集团管理控制模式的选择,制定了管理控制的优化手段,在操作性上有待实践验证。集团境外项目所占比重日益加大,对国外公司的管控尚未展开分析和探讨,需要在后续管理工作与实践中加强关注与研究。