随着国际市场运作经验的日趋丰富，我国的建筑公司在国际市场中的竞争力日益增强。但是，我国在特殊国情下的经济体制使我国的建筑公司在产权结构、组织机构、管理方式乃至于企业文化等方面均有着鲜明的中国特色。这些特点在特定的历史时期有利于我国的社会主义建设事业，然而，在竞争日趋白热化，利润空间不断缩小的市场环境下，如果要参与深度的国际竞争，则必须进行从体制到机制的变革。 从绩效管理体系设计的角度看，进行有效变革的关键点是治理结构问题，作为治理结构的重要组成部分，公司的组织结构是绩效管理以及各项工作开展的前提条件。本文认为，分权式的组织结构更加适合国有建筑公司的业务特点，而目前国有大型建筑集团往往都是控股公司型的组织结构，相同业务类型的子公司在同一个市场上相互竞争，管理链条漫长、公司总部远离市场，这些都不利于公司的进一步发展，因此，为了提高国有建筑公司的绩效，首先应对公司结构进行调整。综合国内外专家对此问题研究的结论，本文对董事会、监事会、经理层的绩效进行了研究。董事会的规模，董事长与总经理职务的设置，监事会的独立性，董事、经理层的薪酬水平、持股比例都对公司绩效有不同程度的影响。董事会、监事会、经理层三者之间的责、权、利如何安排才能最大限度的提高公司绩效、防止公司发生重大经营风险，是企业管理必须解决的问题。国有企业中的党委、纪委、工会、共青团等组织也是公司管理中的决策者、监督者与参与者，如何在现代公司治理结构中将党政系统很好的结合起来，也是公司绩效管理需要探讨的重要问题。本文认为，无论是治理结构中的哪一种角色，都是受股东委托经营企业的代理人，都必须纳入绩效考核的体系之中，通过考核检验并促进其履行责任，确保股东价值最大化。 绩效管理体系设计是一项系统工程，涉及多个方面，每个方面都要根据企业的内部条件和外部环境选择相应的解决办法，再把各个方面的选择结果进行有机的组合，才能形成我们需要的绩效管理工具。本文通过对现代企业绩效管理理论的研究，结合国有建筑企业的工作实践，设计了国有建筑公司的绩效考核体系。这一体系从时间跨度上分为战略绩效管理、任期绩效管理、年度绩效管理；从公司治理的角度分为董事会绩效管理、监事会绩效管理、成本中心绩效管理、投资中心绩效管理、利润中心绩效管理。这一体系不仅适用于国有建筑公司，对其他公司的绩效考核工作也同样适用。