自2001年下半年开始,中国证券公司所处的市场环境发生了巨大的变化。股市行情低迷,前期的扩张使券商陷入了低水平的重复竞争。同时,随着中国加入WTO,中国证券市场开始逐步与国际接轨,中国的证券公司将会直面来自国外经验丰富的竞争者。在这样的内忧外患情况下,G证券公司率先发起名为“定岗定编”的组织改革,希望能够以改组之后的全新风貌实现经纪业务转型,迎接未来的挑战。然而,实施结果却与方案设计出现了偏差,辅助部门员工不但没有减少反而增加,而作为公司设计的经纪业务转型重点的理财顾问几乎虚设。分析原因,部分原因是因为变革启动仓促,配套制度未能及时跟进,也有证券公司多年残留的人员问题,还有缺乏沟通的原因。鉴于券商生存危机的根源在于盈利模式雷同、风险控制意识不足,因此改革的目标应该放在积极进行业务创新,寻找新的盈利模式,严格控制风险等方面。对于G证券公司变革调整,提出以下建议:增强员工对转型的紧迫感;加快组织结构调整、公司内部资源整合,资源共享;重视证券公司全员价值观的培育。经过2004、2006年的后续调整,G证券公司已经开始向着一个良好的目标前进了。简而言之,这个目标就是:整合公司的整体资源,实现组织管理创新、业务创新、服务创新,实现低成本扩张,增强抗风险能力,建立快速反应的运行机制,建立通畅的沟通渠道,提高对环境的适应能力、应变能力,建设以客户为中心、以市场为导向的公司体系结构。