随着我国国内经济的持续快速发展，特别是2008年11月国务院常务会议上通过的扩大内需、促进经济较快平稳增长的十项措施，国内建筑业获得了一个良好的发展机遇。但是和国外优秀施工企业相比，国内施工企业普遍存在规模大、效益低、成本管理水平弱、企业经营状况不理想等现象，特别是目前大多数施工企业在项目成本管理方面存在不足，项目成本管理手段单一，方法落后，重结果、轻过程，孤立、片面地看待成本管理，没能调动各部门、全体人员的积极性，使得项目成本管理有名无实，没有充分发挥其重要意义。这使得国内施工企业在市场竞争中处于劣势，影响企业快速、可持续发展，降低了企业的市场竞争力。　　施工企业生产经营具有流动性强、产品唯一、生产周期长以及受外界环境影响大等特点。这些特点使得施工企业的成本管理不同于其他工业企业，具有强烈的自身特点，例如生产经营的流动性使得施工企业成本管理要采用开放、灵活的管理方式，参与管理的部门和人员也相对复杂;产品的唯一性决定了成本管理不能模版化进行，不能照抄照搬以前项目的成功经验;生产经营的长期性决定了成本管理工作要持之以恒，要合理划分阶段，进行阶段性分析和考核;施工生产受外界干扰大导致影响成本的因素众多，使得成本管理工作繁杂凌乱。传统的项目成本管理强调结果、轻视过程，管理过程中缺乏分析和考核，不能及时发现成本的异常并采取必要的措施，使得成本管理沦为事后管理，出现问题也不能弥补;另外，传统的成本管理没有把责权利想结合，缺乏有效的考核目标和奖励措施，不能调动基层人员的责任心和使命感，导致成本管理有名无实，成本管控事实上处于放任自流状态，从而人为增加了企业成本，降低了施工企业效益。责任成本管理能有效弥补传统的成本管理方式的缺陷，更加适应施工企业生产经营的特点，为施工企业加大成本控制力度，提高经济效益提供了保障，在施工企业推行责任成本管理十分必要。　　本文介绍了建安公司的基本情况，分析了其项目成本管理现状，归纳出目前建安公司项目成本管理方面主要存在如下问题:一是在管理体制方面公司和项目部的经营理念不同，导致双方对成本管理的目标并不完全一致，项目的短期目标有可能会损害公司的整体利益;公司和项目、项目各部门之间的内部职责分工不清晰，既容易形成责任重叠又容易产生权利空白，使得成本增大;管理制度不健全，薪酬分配制度只能调动一小部分管理者的积极性，大部分管理者的经济利益和项目成本水平不挂钩，丧失成本管控的主动性。二是在成本管理方面基层管理人员缺乏成本意识，有一定的职业道德风险;成本管理重视结果、轻视过程;公司对项目的监控不彻底，对项目的成本管理侧重于事后算账;项目的成本管理孤立进行，没有意识到成本管理和质量管理、安全管理、进度管理等系统的密切联系，不能看到成本管理对其他系统的促进作用以及其他系统影响成本管理的方面。三是在成本费用控制方面由于人员能力限制，成本核算分析的能力较弱，不能及时给管理层提供真实有用的数据;由于对成本管理缺乏正确认识，日常工作中强调对期间费用的管理，放任直接成本的流失，“捡了芝麻丢了西瓜”。四是忽视投标阶段的成本管理，缺乏理性经营的理念，使项目创效能力先天不足。五是项目考核不准确，奖惩办法不能按合同严格执行，人为调节的情况比比皆是，使得承包合同丧失了严肃性。这些现象导致建安公司的项目成本管理工作处于一个较低的水平，制约了其较快发展。要想提高成本管理工作水平，必须引入责任成本管理的概念，设计一套适合其发展的实施方案，从事前、事中和事后三个阶段全方位进行管理。　　加强责任成本管理首先要做好两项基础工作:一是成立组织机构，明确管理流程。组织机构的成立要科学、合理，要划分各级机构的职权范围，并明确其工作范围，避免出现权利交叉或者权力真空现象。责任成本管理工作流程一定要明确，以保证管理工作顺利开展。二是划分责任中心。要建立项目的责任成本体系，划分责任中心，明确各中心的责任范围，确定各中心的责任目标和奖罚标准，并进一步将预算进行分解。项目责任成本管理工作可以划分为事前、事中和事后三个阶段，根据各自阶段的特点，采用不同的控制措施。在建安公司目前的管理体制下，为使责任预算成本管理落到实处，需要公司和项目部两级单位均参与进来，将项目责任成本预算分别和项目部和责任中心进行二次挂钩。　　第一次挂钩即公司将责任成本和项目承包主体进行挂钩。在事前阶段即项目投标阶段，要坚持理性经营的原则，规避承揽先天性亏损项目，化解项目创效能力先天不足的风险。同时，精确编制施工预算，作为确定投标价格的依据，为责任成本管理打好基础。事中阶段是实施责任成本管理的关键阶段，该阶段各项工作的开展状况直接影响着项目责任成本管理的最终成果。在这个期间，公司要编制、审批项目的实施性施工组织设计，清查核准工程数量，落实“三项招标”制度，确定项目的工、料、机单价，从而准确编制项目责任成本预算。在责任成本预算的基础上，公司与项目经理为主的项目承包主体签订经济责任承包合同，以法律文书的形式确定承包主体的责权利关系，为兑现考核提供依据。项目整体责任预算既第一次挂钩一定程度上促进了项目开展责任成本管理的能动性，但是由于承包主体局限于项目领导班子或者说项目全体身上，吃大锅饭的意识任然严重，为进一步做好成本管理挖潜，对责任成本预算进行二次分解显得十分重要。　　项目部对责任成本预算的分解也可以分为事前、事中和事后三个阶段。事前阶段项目要成立责任成本管理结构，在管理机构的指导下，按照职责分工划分成本中心。在执行过程中，项目要组织人员进一步优化施工方案，并在此基础上结合各责任成本中心的职责对项目的责任预算进行二次分解，将预算成本划分到各中心，并通过承包合同的形式确定下来。明确各部门的可控成本，划分责任，签订责任成本合同。在管理实施过程中，应及时进行责任成本核算，准确计算出各责任中心的盈亏，依据完善的考核机制，及时兑现奖罚。通过兑现奖罚，以经济利益刺激了各责任中心控制成本主观能动性，使项目的每位管理人员都开始关注成本开支情况，从而使责任成本管理成为项目部普通一员的份内事，在全项目部范围内形成了控制成本的氛围。　　本文通过对建安公司目前成本管理的缺陷进行分析，指出了实施责任成本管理的重要性，并全面设计了责任成本管理的实施方案，希望以点带面，从建安公司这个最基层的施工单位出发，总结责任成本管理在施工企业中的实际意义，为其他施工企业加强今后的成本管理提供参考和借鉴。