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银行业是代表国家经济状况和关系到国计民生的行业。从2005年开始，在银监会的推动下，各商业银行纷纷进行从部门银行向流程银行的变革，银行业各业务条线纷纷推进流程再造工作，流程优化、改进和创新成为银行日常业务经营的重点。在业务流程再造中，银行IT部门不仅提供各种信息技术，横向整合各职能部门，推动了流程再造的发展，还为其他业务部门提供信息技术服务。银行IT部门作为一个基础性支撑部门，也同样有必要利用业务流程再造的思想，优化服务流程，这样才能更好的支持银行主营业务的发展。 关于流程再造，流程再造是美国管理学家迈克尔·哈默在1990年提出的。业务流程再造定义是从根本上对业务流程进行重新思考、重新设计，使当前绩效考核的关键指标如成本、质量、服务和速度得到较大的改进。流程再造强调流程、根本性、彻底性和显著性。业务流程再造虽然没有统一的方法，但是都要遵循一定的原则，这样才能真正优化和梳理业务流程，提高竞争力。 IT部门业务流程再造的依据是什么？答案是IT基础架构库(ITIL)。 ITIL是IT服务管理模式的最佳实践指南，它是基于流程的一种方法论，已经在全球IT服务管理领域得到了广泛的认同和支持。它由业务管理、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、安全管理、IT服务管理规划与实施六个模块组成，其中核心的模块是服务管理。服务管理包含一个服务台职能和10大核心流程，即事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理、财务管理、能力管理、持续性管理和可用性管理。这10大流程可以部署在服务管理平台上，互相补充，互相协调，共同提高IT服务管理能力。 在IT基础架构库(ITIL)理论和业务流程再造理论论述的基础上，选择C银行IT部门作为案例进行研究。在绪论中，阐明了选题的背景和意义，对流程再造理论和ITIL理论进行了介绍，并参考相关研究，说明了银行IT部门基于ITIL思想的流程再造方法。在论文主体部分，利用基于ITIL的流程再造的方法，主要分析研究了C银行IT部门的服务管理情况。首先，简要介绍C银行及其IT部门情况，并利用文字和流程图说明研究对象的服务管理流程现状。接下来，对C银行IT部门现有服务管理流程进行评估和分析。在评估分析过程中，一方面结合理论和统计访谈结果，综合指出C银行IT服务管理中存在的具体问题，另一方面采用ITIL的5级成熟度对C银行IT部门的现有流程进行打分，得出流程再造的基本目标。最后，参照ITIL框架，利用流程再造的理论知识对C银行IT部门部分现有服务管理流程进行再造。流程再造主要有两部分内容，一部分是对已经存在的ITIL流程进行优化和梳理，即对C银行的流程平台中的事件管理、问题管理和变更管理进行优化，另一部分是对没有形成规范流程的部分新建流程，即根据实际情况和现实要求对C银行新增配置管理、发布管理、服务请求管理、知识管理等流程。新增流程从定义、角色说明、流程图三个方面进行描述。新增流程的同时注重了和其他服务管理流程的联系。这样就为C银行提供了一套相互配合的整体IT服务管理方案。 通过理论和案例分析，得到的研究结论是:银行IT业务流程再造是银行流程变革的一部分，流程再造和实施IT基础架构库(ITIL)是银行IT部门提高服务能力的重要手段，而银行IT部门引入ITIL是一个长期的过程，在实施ITIL过程中，不仅要按计划、分阶段执行，更需要借助流程再造的理论，不断梳理已经实施的ITIL流程。 文章的特点在于，结合本人实际工作经验的分析和总结，通过理论联系实际的方法，对我国银行IT业务流程再造进行实证研究。创新主要有:银行IT部门实施ITIL是一个长期复杂的过程。结合C银行实际情况，对IT服务管理流程进行再造和优化。在流程再造过程中，设计和完善一些必要步骤。特别是依据ITIL5级成熟度设计了服务管理流程量化评估表，该表能在一定程度上合理评估IT服务管理流程的成熟度;努力注重实用性，本项研究是笔者对于实际IT服务管理工作的一项总结研究。文中采用的研究方法和得出的结论都是以实用性为前提，可以直接用于C银行IT部门服务管理流程建设和优化，同样，对其他银行IT部门业务流程再造也具有现实的参考意义。 文中不足之处主要有:基于ITIL的IT服务管理，一共有10大流程。文章只是对再造对象现阶段具备和需要的流程进行论述，没有进一步对ITIL中的服务级别管理、能力管理、财务管理、持续性管理和可用性管理等流程优化或建立，这样就没有给读者一个关于IT服务管理整体流程的全面说明;IT服务管理各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，文中对各流程间的相互作用和匹配分析较少;文中只是对C银行IT部门服务管理进行再造分析和描述，没有对C银行IT部门流程再造实施结果进行评价。 今后，在工作中，随着银行IT部门流程的进一步建立和梳理，期望能对ITIL全部流程进行研究与分析，这样才能真正体现在银行IT部门实施ITIL的意义。另外，在以后的研究分析中，需要加重对各流程间制约与作用关系进行分析。不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少相互摩擦和阻力，降低服务管理系统的内耗，这样银行IT服务能力才能大幅度的提升。