在复杂的宏观经济环境下、随着商业模式的不断创新、信息大数据系统的普遍应用,当今世界上的企业正经历着高风险经营时代。随着政治生态的变化,不仅党政机关单位反腐败工作形势严峻,大型企业尤其国有企业也面临着迫切的整风反腐工作要求,2015及2016年国家电网公司在全国范围内发生多起危害资金安全的风险事件,也迫使内部控制在这个大型国有企业中被重新审视。业财融合是企业管理模式发展的新阶段,已被国内外企业广泛应用,将业财融合嵌入控制活动以达到对风险的快速识别、及时应对、高效处理,是企业管理模式创新、内部控制优化的重要议题,这对企业实现战略目标、应对监管要求、担当社会责任有着重大意义。供电企业按照国家规定的标准电价对用户收取电费的行为,即电费管理,在电力体制改革,供电行业企业化后,营销和财务对电费管理的矛盾尤为突出。电费收入作为供电企业收入的最大来源,电费核算仍面临客户群体复杂、收费渠道多样、先供电后收费等业务特性的影响,营销收费与财务核算长期处于标准不一致、衔接较困难的状态。只有通过业财融合形成新的工作机制,解决长期困扰供电企业的营销财务分离问题,才能实现优质服务和精益管理的双重目标。按照这一思路,国家电网公司认真研究、积极筹备、统一部署,于2009年提出并推进实施营财一体化系统建设项目。国网J省电力公司按照总部制定的营财一体化推广建设工作方案,结合本省的管理特点,设计完成了具有本省特色的营财一体化工作机制,2016年6月省内试点单位正式通过国网总部验收。由于营销收费环节是直接面对客户进行业务处理,财务核算环节是从公司经营管理的角度出发进行账务处理,其业务规则、核算科目、核算对象、期间划分均不一致,其中必然有难以调和的差异,营财一体化系统上线以后,初步解决了数据交互、业务协同、流程设置方面的问题,但是资金风险防范和内部控制方面,目前的建设成果尚不足以达到管理目标,仍待评估和改进。本文以加强内部控制建设为契机,以实现风险管理为导向,立足于实际从事电费管理岗位工作的经验,深入理解营销部门、财务部门在电费管理方面的职责权限,梳理研究营财一体化后营销与财务之间业务沟通方式与流转过程,以内部控制五要素为落脚点,分析评估A电网企业营财一体化工作机制、业务流程和信息系统设计,从组织结构搭建、风险识别能力、业务处理规范、和信息共享能力这四个方面分析存在的问题和原因,发现管理薄弱环节和重大风险点,从营造符合管理要求的控制环境、提高系统自动风险识别能力、提高控制活动适用性和时效性、深化信息共享与沟通、加强内部监督长效机制建设和实现业财融合创新性实践六个方面提出具有针对性和较强可行性的建议,完善了协同监督机制,推进了内部控制与电费管理有机融合。