绩效是组织或个人在一定时期内的投入产出情况,既是一个结果,又是一个过程,甚至可以说是静态结果和动态过程的总和。从广义上来看,绩效包括组织绩效和个人绩效,企业、政府部门、事业单位等不同类型的组织,都将绩效管理作为提升工作水平、实现组织目标的重要抓手。和非营利性组织不同,企业作为营利性组织,利润目标是最重要的绩效,这就决定了企业的绩效管理大多围绕利润目标为核心来展开。B公司是一家正处在成长期的高新技术型企业,经营状况良好,但是,绩效管理还在探索之中,员工对于绩效管理褒贬不一,执行过程中遇到许多梗阻,公司管理层也没有充分纠错,绩效结果运用也不够到位。本文对B公司员工绩效管理问题展开研究,检视问题的具体表现,分析问题的产生原因,提出有针对性的对策建议。一是在顶层设计上,建立公司领导下的员工本位绩效管理体系,提高员工在绩效管理中的话语权、引导员工参与绩效管理全过程、促进员工与企业共同发展。二是在具体实践上,运用PDCA循环优化绩效管理流程,加强绩效计划、执行、检查、反馈,推动B公司绩效管理流程实现规律自传、主动纠错,进入阶梯式上升的良性循环,最终实现绩效管理目标,加强绩效结果运用。最后,从明确主体、完善制度、培育文化和培养队伍等四个方面为绩效管理提供保障,以及优良的运转环境。本文通过对B公司员工绩效管理问题研究,发现组织和个人不应该是“零和博弈”的关系,而应该是“你中有我、我中有你”的关系,应该相互促进、相互支持。因此,企业在开展绩效管理时,要充分尊重员工的主观意识,保障员工的参与度、知情权,才能调动员工的能动性、创造性。此外,单纯改变绩效管理手段,并不能在短时间内推动企业管理水平有实质性的提高,归根结底,还是要持续推动管理理念的更新,与时俱进,更加重视员工的成长,将“管理与被管理”的关系转化为“合作共赢”的关系。这对于企业吸引人才、培养人才、发展人才具有十分重要意义,对于企业长期健康发展也有着不言而喻的影响。