近年来,在国民经济持续稳定发展的宏观大背景下,我国寿险业取得了飞速的发展。但自 2004 年 12 月 11 日开始,中国寿险业面临的经营环境发生了巨大的变化。此前,由于准入限制,中资寿险公司获得了极为难得的发展空间。而此后,来自全球保险公司的竞争势头正在形成。中资寿险公司将真正面对拥有数百年经营管理经验的外资寿险巨头的竞争,而最大的威胁来自经营管理水平的落后。因此,中资寿险公司原有的粗放经营模式已经不合时宜,必须尽快提升经营管理水平。从市场表现来看,各家寿险公司都认识到了市场竞争的激烈与残酷,但其竞争方式还停留在扩大保费规模、提高市场占有率上,而忽视了盈利能力的提高,没有把竞争的着眼点放在加强内部管理、提高自身素质、增强核心竞争能力上来。全面预算管理作为能够将组织大多数关键问题融合在一个体系中的控制方法之一,是企业进行战略管理和内部控制的利器,在西方寿险公司得到了广泛的应用。虽然已有部分中资寿险公司开始采用全面预算管理,但由于其大多经营历史较短,对于全面预算管理的认识不足,在应用中暴露出许多问题。因此,中资寿险公司的全面预算管理没有收到预期的效果。本文正是通过深入剖析其存在的问题来探讨中资寿险公司如何有效实施全面预算管理。全文共分四章,基本思路和结构安排如下:第一章从理论上分析全面预算管理,为后面的论述作铺垫,分为三部分:第一部分是本文对研究对象的界定及与相关概念的区别联系。因为政府的预算与企业的预算存在很大的区别,本文将研究对象界定为企业预算。要正确理解预算,还必须将其与容易混淆的预测和计划区别开来。第二部分提出了全面预算及全面预算管理的内涵,又从三个角度深入分析其理论基础。首先,全面预算管理充分体现了企业战略管理理论的思想,具有系统性、全局性和战略导向性,是企业战略管理的一部分。其次,本文又从制度经济学的角度得出全面预算管理是能够大大减少企业内外部交易成本的一种制度安排。最后,全2面预算管理能够有效降低代理成本,减少委托代理理论中的逆选择和道德风险。第三部分文章提出全面预算管理的控制循环应是一个包括预算的编制、执行、对结果的差异分析和考核的周而复始的控制过程 。第二章是对于中资寿险公司全面预算管理实践的考察。这部分内容分为三部分:第一部分探讨了中资寿险公司迫切需要实施全面预算管理的背景及意义。虽然近年来,我国寿险业获得了很大发展,但其发展模式大多为跑马圈地的粗放模式,忽视了企业经营管理水平的提高。国内保险市场的全面开放带来了有着明显管理水平优势的外资寿险公司的竞争。全面预算管理作为一种先进的管理方式有利于缩小中外寿险公司管理水平的差距。第二部分介绍了中资寿险公司实施全面预算管理的现状。中资寿险公司实施全面预算管理的时间还很短,经验也缺乏。国内一些寿险公司虽然不同程度地引进了全面预算管理制度,但都还处于粗放型的预算管理阶段,需要进一步完善。第三部分针对现状,发现中资寿险公司的全面预算管理至少还存在四个方面的问题。首先是对全面预算管理认识的不足,大部分员工认为这只是领导的事情,自己只是例行公事而已。其次,全面预算管理过程中出现了少报或虚报保费,多报费用和“期末狂欢”的现象。再次,全面预算控制系统也存在缺陷:由于全面预算管理的刷新不及时,导致预算脱离实际;预算的精度不够,影响了控制的有效性;预算控制政策单一且缺乏弹性影响了整体目标的实现。最后由于不合理的绩效考评,出现了保费收入压倒一切和各部门苦乐不均的现象。所有这些问题都影响了中资寿险公司全面预算管理的实施效果。第三章是在认识现存问题的基础上,提出对中资寿险公司有效实施全面预算管理的总体框架构想。中资寿险公司要有效实施全面预算管理首先要对寿险公司全面预算管理的特点有清晰的认识,而这又建立在正确认识寿险公司经营特点的基础之上。因此,本章第一部分首先分析了寿险公司业务经营存在长期性、风险性和成本的前瞻性特点。接着引申出寿险公司全面预算管理具有重视风险控制、突出费用控制的特点以及寿险公司的保费预算与其他行业相比有首年保费与续期保费之分的特殊性。第二部分讨论了中资寿险公司全面预算管理3可以采取的模式有以销售为起点或以利润为起点,以费用为核心或以现金流量为核心的模式。但是各种模式各有利弊,在实务操作中也没有绝对的界限,而往往需要综合利用各种模式。而在正确选择使用何种模式之前需要对寿险公司的发展战略、寿险市场发展程度、寿险产品生命周期以及寿险公司内部责任中心等因素给予充分考虑。第三部分讨论了中资寿险公司实施全面预算管理的组织架构,分为全面预算管理组织和全面预算执行组织。全面预算管理组织包括全面预算管理委员会和相应的管理辅助组织,即预算编制机构、监控机构和协调与反馈机构。文章提出将全面预算管理委员会作为公司董事会下设机构,使之更为超然独立,更具战略性和权威性。同时提出预算编制与协调反馈应属财务部门的职责,而预算监控机构的设置有三级财务总监制和总公司财务部轮换监控两种