在过去的五年里，宏观经济的趋好使得码头营运商敢于采取积极扩张的策略，在世界各地投资新建码头，同时，受到集装箱码头高利润、投资风险低的驱使，世界范围内出现了码头并购热潮。目前，中国大陆的码头营运商得益于中国经济年均10％的增长率，把握地理优势，主要是通过母港建设和国内投资来增长码头的吞吐能力来满足日益增长的需求，然而，随着船公司通过借助并购和参股方式的日益壮大，外资和船公司不断加大对中国集装箱码头的注资，以及中国经济增长的逐步趋缓，如何继续保持优势地位、增加利润点，分散投资风险、保持持续发展、走向国际市场是中国码头营运商未来将面临的挑战。　　本文笔者选取上海国际港务（集团）股份有限公司（以下简称“上港集团”，英语缩写“SIPG”）为研究对象，在对其外部环境和内部条件进行分析的基础上，运用SWOT模型分析方法，对其的国际化战略实施策略进行初步的研究。具体如下:　　一、上港集团外部环境分析（包括总体分析和竞争对手分析）　　对于总体分析包括四个部分，即经济分析、航运业分析、集装箱码头业和法律/政策。如下:　　经济分析，从全球来看，在世界经济的复苏和国际贸易的快速增长中，全球经济将保持3％以上增长，世界贸易增长将保持在15％以上。从中国来看，得益于制造业东移，中国经济持续发展，预期2006-2010年间，中国经济增长速度将保持7.5％以上的增长，贸易增长将保持在20％以上。　　航运业分析，包括四点，一是，航运市场规律发生变化;二是，集装箱船舶大型化趋势;三是，航运业整合大势所趋;四是，航运企业入股港口业。　　集装箱码头业分析，经济增长推动了全球集装箱港口的行业的发展，中国基于经济的持续增长、进出口额的高速增长和运输方式集装箱化三大因素，中国集装箱港口需求快速增加，预期2006-2010年间中国集装箱码头行业将保持年复合增长20％，2010年港口集装箱设计吞吐能力将上升至的1.36亿TEU。　　法律/政策分析，包括集装箱码头部分区域私有化趋势、集装箱码头投资与反垄断和港口战略资源地位引起的并购困难。　　对于竞争对手分析，包括国际和国内两部分，国际部分包括1）全球码头营运商的竞争态势（即A.港口资源的稀缺性和高投资回报引发的并购热潮;B.全球码头营运商加大对集装箱码头的投资）;2）并对全球码头营运商竞争力进行了简要分析（笔者介绍了全球前四大码头营运商的基本情况，结合全球码头营运商的历史沿革、母港情况和类型，着重分析了新加坡港务集团的竞争力）;国内部分包括国内港口的竞争态势（1.发展中的整合与区域合作;2.资源的稀缺性和全球码头营运商的抢滩;3.外资和船公司的入股产生的影响）和国内码头营运商竞争力简要分析（笔者以招商国际—国内首位码头营运商为研究对象，对其进行了竞争力分析）。　　二、上港集团SWOT模型分析及提出国际化战略原则　　（一）笔者对上港集团所处的环境进行了介绍:随着中国经济高速增长，水运在运输中的重要性越来越高，水运业的发展促进港口业的高速增长。中国港口业在过去二十多年呈现高速增长态势，截止到2006年，中国的集装箱吞吐量达到9360万标准箱，占全球总吞吐量的22.4％，位居全球第一。上港集团的母港—上海港，位于中国大陆海岸线的中部，处于著名的“黄金水道”长江口与沿海运输通道构成的“T”字型水道网络，腹地经济发达，主要包括长江三角洲地区乃至整个长江流域　　（二）笔者介绍了上港集团的基本情况:上港集团地处上海，经营着上海港所有的集装箱码头，是我国大陆地区最大的港口集团，也是全球最大的港口集团之一。并从上海港的经济腹地、上港集团的核心业务板块、资金状况、集装箱码头运营能力、信息系统、人力资源六个方面进行了阐述。　　（三）笔者运用了SWOT模型分析，对上港集团的竞争优势、竞争劣势、外部面临的机会和威胁进行了综合分析，提出了实施国际化战略的原则:依靠自身独特资源，创造性地开拓国际市场，为股东创造价值，成为全球码头营运商。　　三、根据上港集团国际化战略的原则，笔者提出了三个实施策略:一，巩固母港优势以保持国内的竞争优势（包括:通过核心产业来积累国际化投资资本;推动长三角区域健康竞争关系;利用母港资源来采用股份互换方式参股）;二，通过多种合作来逐步开拓国际市场（包括:与全球码头营运商合作，累积国际化经验;与航运公司形成战略联盟、共同投资;保持和投资机构的联系，捕捉收购兼并机会）;三、并提出了培育核心能力来保障国际化战略的实施，这些核心能力包括:国际化人力资源、战略洞察力、资本运作能力、投资拓展能力和跨国管理。　　四、最后，笔者对本文提出两个不足点，一是，上港集团在国际化战略实施过程中的不足，包括:投资风险（战略风险、海外经营风险和政治风险）以及企业的能力是否能符合国际化战略实施的要求;二是，本文在研究内容方面不全面，对行业环境分析常用的是波特-五力模型分析，笔者重点放在了与竞争对手之间的分析，对其他方面分析薄弱。而且，在提出战略实施的方案中，没有具体说明业务层战略，有必要进一步思考，分层次说明。最后，战略规划的制定需要一定的组织结构和组织控制来保证其有效执行，因此，就战略执行部分还需要构建执行框架。