光伏产业是我国战略性新兴产业的重点发展方向。我国的光伏产业是在2004年欧洲市场对光伏新能源的需求急剧上升的背景下发展起来的,2009年至2010年整个行业高速扩张,2011年起严重的产能过剩和双反制裁使我国的光伏行业陷入低迷,2013年起随着政策扶持和国内市场的不断启动,逐步走出低谷,2015年加速回暖,国家从宏观层面上通过“领跑者”计划等政策支持光伏中上游优势企业的兼并、收购和重组,推动行业技术升级,并明确了在“十三五”期间,将大幅度提高能源生产和消费中可再生能源的比重。我国光伏产业面临机遇的同时,也面临着严峻的挑战,主要体现在:企业融资成本高,现金流紧张;可再生能源补贴拖欠导致的电站运营商资金压力向上游传导;对海外市场的依赖度高,面对频发的海外贸易争端,出口风险较高;尚未达到平价上网的要求,产业仍处于政策引导和扶持阶段。随着光伏标杆上网电价削减政策的明朗,行业对技术提升和成本下降的要求越来越高,我国光伏产业能否在新一轮行业竞争和技术创新中占据主动,面临的挑战是非常严峻的。天能光伏公司面对当前的形势,亟需释放企业中人的潜能,提高企业生产力水平和附加价值,这就需要企业经营理念和经营管理方式的转型升级。为了达到降低生产成本、提高产能、调动员工积极性、提高企业核心竞争力的目的,天能光伏公司管理层决定在公司内推行阿米巴经营模式,并与2014年正式导入实施,在近两年的实践中不仅获得了运营状况的改善,也收获了宝贵的经验。阿米巴经营模式是稻盛和夫先生独创的一种经营模式,被誉为日本经营之圣的稻盛和夫创建了京瓷(Kyocera)和第二电信(KDDI)两家世界500强企业,这两家企业长盛不衰,京瓷更是从未亏损。阿米巴经营模式以经营哲学为基础,将整个公司划分成多个小型组织,它们能够进行独立经营、独立核算,是小型的利润中心,这些小型的利润中心就被称为阿米巴。通过考核阿米巴内部每个员工的单位时间附加价值的方式,来调动他们的积极性和潜在的创造力,实现“全员经营”。阿米巴经营模式能够集中解决企业文化建设、企业现场管理和领导力培养这三个方面的问题。本文从对天能光伏公司经营管理的现状及存在的问题分析入手,阐述了公司导入阿米巴经营模式的必要性;进而,从公司实施阿米巴经营模式的目标、实施阿米巴经营模式的准备和实施步骤、阿米巴单元的PDCA循环改善以及运用阿米巴经营的效果和评价四个方面详细阐述了阿米巴经营模式在天能光伏公司的具体实施;最后,从企业文化建设、组织划分和组织架构、独立核算机制、绩效评价和激励机制四个方面详细介绍了公司为阿米巴经营模式的长期实施所提供的保障。很多中国企业接触到阿米巴经营,认为找到了一剂良药急于马上效仿,然而大部分的中国企业并不具备一步到位的条件。本文旨在通过对阿米巴经营模式在天能光伏公司实践的分析,总结中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的难题和成功的经验,对试图导入阿米巴经营模式的其他中国企业有重要的借鉴意义和参考价值。