中国电信在经历邮电分营、寻呼剥离、移动重组等一系列改革重组整合后,为了进一步推进企业改革,又于2000年在部分省区推行了主业和实业的分离,云南就是其中一个省。从2000年到2007年,云南电信实业集团公司内部进行了多轮改革。但改革后,云南电信实业集团内部仍然存在着一些问题,由此,便提出了对云南电信实业进行内部重组整合的要求。本文以企业重组整合理论为指导,从云南电信实业内部重组整合的动因出发,在深入探讨其存在问题的前提下,用SWOT分析法对云南电信实业内部重组整合所具有的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行了分析,然后在明确云南电信实业内部重组整合目标的基础上,提出了云南电信实业重组整合的方案措施,重组整合后的成效及存在的不足之处。文章共分四章,第一章是相关理论综述,为全文的研究提供了理论依据和指导；第二章是云南电信实业集团资本内部重组整合的动因,介绍电信实业内部重组的前期准备情况,从重组的基础条件出发,分析了重组的背景,并对云南电信实业组建后进行的两轮改革进行了分析,找出了其改革后存在的问题,并在此基础上提出了重组的必要性。第三章是运用SWOT分析的方法对云南电信内部重组的优势、劣势及面临的外部机遇和威胁进行了分析,为构建重组方案提供了基础。第四章在上文分析的基础上提出了云南电信实业重组的方案,包括明确了云南电信实业重组的目标,重组的原则及重组的具体措施,重组后的成效和体会。本文的主要贡献在于,通过本文的分析,笔者总结出了云南电信实业内部重组整合从方案设计到方案实施修正的整个过程中都应该满足的四个要求：一是要以提高资本运营效率为目标重组资产：二是要以集中优势、实现规模经营为目标进行机构整合；三是要以提高人力资源效率为着眼点优化人员结构重组；四是以适应各通信运营商战略转型、产业链的发展变化的需要进行业务重组整合。云南电信实业在进行内部重组整合的具体过程中,对经营管理不善、长期亏损的宾馆、饭店等,可以托管、出租、出让。确实不需要的或可以报损的资产,在按规定程序报批后,可以处置变现；要在分析自身优势和劣势的基础上,整合已有企业,扬长避短,形成若干有一定规模和实力的、有特色的产品和业务的专业子公司；对经营范围相同、相近的企业,应予归并；对经营困难、发展前景黯淡的企业,应予以关停；对业务发展潜力大、前景好、具备发展条件的项目,可加大投入,重点发展。此外,还要通过各种办法,压缩冗余人员,优化组织结构和人员配置,建立灵活的用工机制；在重组整合传统业务的同时,充分认识到中国通信行业结构性调整,把优势资源有意识地向通信设计、施工、监理、末梢电信服务、放开电信增值业务、政企综合信息服务业务等战略性业务方向配置,着力打造能给云南电信实业公司带来长期稳定收益的根本性业务。