随着体验经济时代的到来,银行客户的基本需求已逐渐从完成基础的银行业务向体验层次过渡。传统的厅堂管理基于“入厅取号-等待叫号-业务办理”的服务模式,聚焦于交易处理,忽略了与客户的互动性,这样的模式无法适应体验经济下的银行客户对于个性化的高质量金融服务的需求。然而,轻资本运营模式成为银行发展主流,在网点“瘦身”过程中,由于厅堂人员配置大幅缩减,仅依靠厅堂人员提供服务,无法满足客户需求。为解决客户日益增长的对个性化的高量银行服务的需求与厅堂滞后的服务能力之间的矛盾,近年来,多家股份制银行开始尝试“厅堂一体化”的运营模式。“厅堂一体化”运营模式以客户体验为中心,打破网点职能区之间的隔阂,通过网点厅堂人员、会计柜面人员、零售理财人员、公司金融人员等银行团队的有效协作,实现厅堂的高效运营。而目前,各家股份制商业银行仍处于在“厅堂一体化”运营管理的尝试初期,一体化运营的效果仍存在不稳定性,在提升协同联动以及运营效率上暴露出诸多的问题。X股份制银行N分行自2017年四季度开始引入“厅堂一体化”运营模式,目前已经历了试点期、全面推广期、高峰瓶颈期三大阶段,本文作者全程参与就职单位“厅堂一体化”运营模式的引入全过程。X股份制银行N分行现有的“厅堂一体化”运营管理模式,对比原厅堂运营模式,在网点职能团队的服务方式上发生了诸多改变,新设机动柜员岗,即指定柜员走出封闭柜台,参与厅堂服务,作为厅堂现有服务的有效补充,在具体实施中,确实将厅堂服务的响应时间大幅缩短,但同样也带来了整体运营效率和质量不稳定的情况,如高柜柜员补充机动柜员,柜面业务处理速度变慢引发客户积压;柜台压力增加,导致的业务差错频发;柜员在网点营业厅休市停业后,加班处理常规的会计工作,导致柜员不堪压力纷纷离职等问题。本文通过文献研究、问卷调查、案例分析、历史分析等研究方法,对X股份制银行N分行“厅堂一体化”运营管理的现状进行分析,以X股份制银行N分行“厅堂一体化”运营管理的优化方案为研究中心,按照“提出问题”、“分析问题”、“解决问题”的顺序层层递进,展开深入研究。本文运用了流程管理理论、服务质量管理等理论和方法,对国内外银行在“厅堂一体化”运营管理方面的探索和实践进行了提炼和总结,初步构建了一套适用于X股份制银行N分行“厅堂一体化”运营管理方案体系,并对X股份制银行N分行原有的“厅堂一体化运营”管理进行了重新设计优化。例如在服务流程上,调整了机动柜员的服务区域至综合低柜,将其由服务引流定位,调整至“营销推介+业务处理”的一站式服务流程,实现了“以客户为中心”的一体化银行业务管理模式;在职责上,由单纯的依靠柜员职责增加,调整为多条线联动,增加企金条线、交易银行条线、零售金融条线的全流程配合协作;在考核层级上,从缺乏统一管理的多条线各自考核,转变为扎口条线考核,通过有效的窗口考核指标弥补了总行考核的长期缺失,使得运营效率的评价更为有效;在体系建设上,加快“厅堂一体化”标准化、规范化改造,通过客户服务标准化建设、柜员用工体系规范化管理,为一体化运营提供强有力的制度保障。在业务种类方面,将一体化运营的范围进一步扩大至对公业务,实现了全流程、全覆盖的优化。此外,在提高厅堂整体运营效率、大力缓解柜台压力的方面,还需扩展智能机具种类和业务范围、前置化必要的业务流程、拓展“厅堂一体化”的业务覆盖面等。本文与国内商业银行近年来初探的“厅堂一体化”运营模式息息相关,以X股份制银行N分行为例,全面介绍了该股份制商业银行的实践案例和阶段成果,既有理论的提炼,又有实务的总结,通关提供普适性思路,以解决银行在在“厅堂一体化”运营尝试的初期暴露出的相似问题,帮助各商业银行探索出一条高效的厅堂管理模式。