本文的目的是要清晰准确地说明什么是平衡计分卡以及如何实施平衡计分卡。文中涉及到平衡计分卡的发展背景、特性以及应用平衡计分卡能为企业带来什么益处。平衡计分卡的思想已经广泛的在各国企业采用。一项调查显示：到2001年，《财富》1000家大企业将会有40%实施一种新的管理哲学——平衡计分卡。这一工具的普及说明，对于管理者来说，在各个层面上展开企业的有关分析是至关重要的。当今企业的管理者可被喻为企业的医生，负责监视企业的各种重要征兆。本文基于该角度来说明平衡计分卡的作用。信息时代的到来加速了企业内部的变化，许多人认为，信息已经成为企业最为重要的资源。所以，关于信息的分析必须和企业的生存需要相结合。然而，在很长的一段时间内，这样的分析未能为企业提供战略方向。19世纪50年代，彼德·F·德鲁克首先进行了管理信条的革命。他所创立的“目标管理”将战略管理引入到业绩分析中。这一方法使企业的任务和战略得以衡量，尤其是在人力资源、财务、生产与创新等方面。“目标管理”为其后发展起来的一系统列的业绩管理和企业流程再造等方法开创了发明的先河。诸如基准法、全面质量管理、作业成本法、业绩管理乃至到目前的平衡计分卡等的实践已经受到众多管理者的重视。1992年平衡计分卡的发明者罗伯特·R·卡普兰和戴维·P·诺顿，首次在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的文章。接着，在1996年，又发表了题为“平衡计分卡——将战略转化为行动”的文章。财务指标通常告诉我们企业已经取得的成绩怎样，而很少能告诉我们未来会做的如何。真正的平衡计分卡必须即包括能说明过去情况的指标，也包括能说明未来情况的指标。因而，一个企业的计分卡中必须包括动因性指标和结果性指标。动因性指标是能推动业绩增长的指标；结果性指标是反映企业实际取得的业绩。平衡计分卡建议我们从四个方面观察我们的<WP=3>企业：学习与成长面、内部流程面、顾客面和财务面。平衡计分卡在强调企业的远景与战略的同时，全面地、自上而下地审视企业的业绩。要开发一套有效的计分卡，企业必须从远景（也就是任务）出发，然后，管理者必须决定什么样的战略才能完成任务。并使这一战略被转化为战术性的业绩驱动行动。最后，为每个行动确定衡量尺度，也就是企业的业绩衡量指标。