自改革开放以来,国有房地产企业的发展取得了巨大的成就,在新一轮的改革浪潮中,国有房地产企业更应该首当其冲推进改革工作,优化管理流程,冲破体制限制与市场接轨,竭力按照国家政策导向推进民生工程、体现社会价值。本文通过对A投资建设公司及其投资开发的B度假区项目为例,对国有房地产企业开发建设项目的管理进行案例分析,并根据B度假区项目的背景提出项目治理框架模型。本文在项目治理和项目管理相关文献研究的基础上,深入剖析B度假区项目的管理现状及存在的管理问题。通过对B度假区项目所涉及的专业技术人员和不同层级的管理人员进行访谈,了解到B度假区项目存在的管理问题有:一是管理流程多、决策程序繁杂。在A投资建设公司及集团公司的监管下,B度假区项目的管理流程较多,很多重要的工作事项需要逐级上报审批,影响工作的时效性,增加了项目建设工期和时间成本;二是项目干系人参与项目的管理过多,影响项目决策的有效性。在开展B度假区项目的管理工作过程中,项目干系人管理的责权不清晰,造成干系人对项目进行多方管理、多头决策,干扰项目的最终决策成果;三是B度假区项目的负责人责权不对等,影响项目正常推进。三级项目公司的班子成员对项目更多的是行使执行权,没有决策权,但班子成员又必须承担项目建设相关的建设管理责任和法律责任,影响项目班子成员对项目进行管理的积极性。通过对存在的问题进行深入研究,提出B度假区项目运用项目治理的管理模式,搭建出符合项目需求的决策框架,并对项目干系人进行区分管理。通过项目治理的运用,优化管理流程和决策程序,为项目建立畅通的沟通汇报机制和决策流程,促进项目决策及时有效、最终可交付成果满足预期要求。