项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理理论在二战后大量出现,在二十世纪六十年代以后形成一门学科理论,我国于1984年首次将项目管理理论应用在云南鲁布革水电站项目上。随着国家经济水平的提高和交通事业的发展,项目管理实践活动明显增强。跨海桥梁因缩地节时优势明显,在近十年来有着显著的发展。2005年5月通车的“东海大桥”是国内第一座跨海桥梁。跨海桥梁有工程规模大、造价高、施工环境恶劣等特点,为保障跨海桥梁施工的质量和进度,相对其他常规桥梁提出“大型化、装配化、工厂化、标准化”的设计和施工理念,因此,在施工方法和施工项目管理方便与其他桥梁工程会有所不同。跨海桥梁施工过程,对船机设备要求和依赖程度都很高,船舶投入的数量和成本都很大,经某跨海桥施工标段核算,船机设备投入占施工总投入的55%以上,较常规桥梁施工项目超出30%。由于目前概算系统数据相对滞后,港珠澳大桥某标段实际成本核算整个施工期内投入的施工成本超过投标合同价款的1.5倍,主要费用除了海上构件安装相关船机设备外,还有大型构件的预制场建设、大型预制构件的移运设备制造、吊装机具制造、三维调控系统制造、临时航道疏浚等产生的费用。其中,船机设备费用,不含燃油等费用,月总投入甚至超过3000万元,单艘关键工程船舶月租金可达1000万元以上。跨海桥梁施工在有限资源的限制下,施工成本结构发生一定的变化,对项目管理的三大目标:质量目标、进度目标和成本目标,也造成了一定影响。本文从合同管理、材料管理、设备管理等方面,以港珠澳大桥某标段为例,采用文献研究法、描述性研究法和经验总结法,发掘有利于项目目标实现的途径及手段,并进行总结和提炼,形成系统经验。通过文献研究法、描述性研究法和经验总结法得出:项目部选择的组织机构,对项目部的职能发挥、质量管理、材料管理和风险管理等提供了保障和起到了积极促进作用。并总结出跨海桥桥梁施工在一定期限范围内,或常规合同工期内,适当增加投入,易于保障工程项目的质量目标和进度目标;适当增加投入,易于提高施工效率和进度,降低施工总成本。