随着经济全球化和知识经济时代的到来，我国企业面临的外部环境越来越复杂，竞争日益激烈。在这种背景下，企业的管理者都在设法通过制定合理的企业战略和进行有效地管理去适应竞争环境、增强企业实力。人力资源管理是企业管理的核心，而绩效管理是人力资源的核心内容，因此，绩效管理成为实现企业战略，促进企业绩效水平的提高，进而增强企业竞争实力的关键问题。　　绩效管理作为引导与控制企业战略实施的一项重要管理工具和人力资源管理的核心内容，其重要性已为众多企业所认识，并投入了大量的精力和财力。但实际效果却并不令人满意。究其原因，从绩效管理理念到具体的设计与实施，存在着或多或少的观念上的误区，而且实施也缺乏科学性、系统性，从而难以起到应有的应用。因而，绩效管理成了最易失误的管理的难点之一。　　KD公司是一家专业的国际化大型食品配料、调味品及健康饮料的生产企业。目前，该公司已经形成了比较清晰的企业发展战略。然而，面对新的发展阶段，KD公司传统的绩效考核体系中存在的诸多问题也日益凸显出来:绩效管理与公司战略相脱节;绩效管理体系不完整，以绩效考核代替绩效管理;考核指标设置过于简单;过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效;绩效反馈与沟通渠道单一;绩效考核结果未能得到充分利用等等。这些问题的存在严重地影响了该公司的整体绩效，阻碍了公司战略目标的实现。　　在国内外相关绩效管理理论和方法的指导下，结合KD公司的实际情况和原有绩效考评内容，设计了一套与该公司相适应的战略导向绩效管理体系，为该公司战略目标的实现提供了有效保障。　　该绩效管理体系包括目标体系、绩效管理过程、绩效管理制度和绩效管理组织与责任体系等。绩效管理体系是通过提取关键绩效指标，经过层层落实到部门、岗位，组织目标、部门目标与战略目标挂钩，建立起战略导向的绩效目标体系;绩效管理过程承接了组织、部门、岗位的关键绩效指标，将战略目标层层分解到个人，使个人绩效目标与公司战略目标保持一致。根据战略绩效管理体系模型，将KD公司的绩效管理过程分为绩效计划、绩效实施管理、绩效考评、绩效结果反馈、绩效结果应用五个阶段。这五个阶段共同组成了一个以沟通为主的连续不断的管理循环，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。只有通过不断的循环，才能发现绩效管理过程中存在的问题，找到问题的原因，采取相应的对策，每一次都是公司管理水平的提升。绩效管理配套制度是绩效目标体系、绩效管理过程制度化、正式化的体现，是落实绩效管理的重要保证。绩效管理体系的具体实施需要强有力的组织和责任体系来保障，没有组织保障，绩效管理难以有效落实。　　在KD公司绩效指标体系的设计中，突出了以公司战略为导向的思想，运用了目前较为先进的绩效管理方法:关键绩效指标(KPI)。KPI方法通过逐级分解关键指标，使各部门和人员的绩效与企业的战略连接到一起，同时运用KPI方法的理念确定关键的成功因素，选择一整套反映并体现企业战略的关键绩效指标，综合全面地衡量企业的绩效，使战略导向绩效管理能够全方位展开。　　绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个环节在内的绩效管理内循环过程，以及绩效考核结果的应用。绩效计划体现了公司战略对各部门、各岗位绩效目标的指导作用;绩效实施与管理保证了计划目标在实施过程中免于偏差过大，或及时发现问题、解决问题，并给予目标执行人以及时的帮助和支持，确保既定绩效计划的如期完成;绩效考核是对绩效目标完成情况的评价;绩效反馈和考核结果的应用是该绩效管理得到员工重视并提高绩效的关键所在。　　与KD公司传统的绩效考核体系相比，战略导向绩效管理体系注重公司整体战略目标与公司各部门和各岗位绩效指标的协同一致，真正达到各层次绩效对公司战略目标实现的有力支撑;该绩效管理体系对实施过程的有效管理和监控，不仅提高了公司的整体绩效，而且极大地提高了管理者的管理水平和员工的自我管理意识。实践证明:战略导向绩效管理体系促使了绩效管理和企业战略的有机结合，并为企业实施有效的绩效管理提供了思路和方法。　　当然，战略导向绩效管理体系的建立和实施是一项系统的工程，需要诸多环节的相互支持，包括:战略目标的制定与执行，高层领导的重视与支持，持续不断的沟通，员工的积极参与，管理信息系统的配套，相关制度的跟进等。只有各个环节运作良好，才能使战略导向的绩效管理行之有效。　　文章的创新点主要有:　　1.在研究设计过程中，与一般绩效管理体系的不同之处在于重点强调从战略角度出发，建立一个完整的、以战略为导向的绩效管理体系，从而更充分有效地支持企业总体目标的实现。　　2.理论与实际相结合，以KD公司为研究对象，在相关绩效管理理论和方法的指导下，结合该公司的实际情况，设计了战略导向绩效管理体系，对同类型企业建立战略导向绩效管理体系具有一定的参考价值。　　由于自身理论、实践水平及搜集资料所限，论文研究深度尚显不够，需要在今后工作中进一步深化研究。