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2007年5月，中国煤炭工业协会会长王显政在中国能源战略高层论坛上表示，“十一五”期间，将加快实施大集团、大基地战略，支持国有大矿以资产为纽带，通过收购、控股等形式，兼并重组，使大型煤炭集团真正成为优化煤炭工业机构的主体、煤炭基地开发建设的主体、平衡国内煤炭市场的主体和参与国际市场竞争的主体。
伴随着煤炭企业大集团战略的敲定，煤炭企业信息化建设也要在集团整体发展战略的指挥棒下，寻找与之相适应的发展策略和建设模式。
大集团战略的发展特点
在产业上，以煤为主，相关延伸，多元发展;在管控上，加强战略规划，实施人、资、财、物垂直管理;在运营上，以安全生产为本，提高营销水平，横向贯通产业链。
1 产业发展:以煤为主，相关延伸，多元发展
煤炭企业加大整合力度，通过兼并重组、资源整合，提升竞争优势，促进煤炭企业形成以煤为基础，煤电、煤化、煤港路等多元化发展的企业集团，实现从以煤为主向循环经济链的发展。神华集团的煤电路港航一体化模式就是一个例子。同时，煤炭企业是资源消耗型企业，随着煤炭资源的减少，企业竞争加剧，为保持企业的长期可持续发展，许多煤炭企业正在尝试与高新技术产业如生物医药产业、新材料产业、新能源产业等的联合，拓宽煤炭企业的发展空间，为煤炭企业寻找新的经济增长点和替代产业。
2 集团管控:实施人、资、财、物垂直管理
煤炭企业实施企业重组、资源整合后，集团下辖多家地理位置分散、业务特点各异的分子公司。因此，几家大型煤炭集团企业都相继加大了集约化管理的力度，研究确定集团整体的发展战略规划和各业务板块的发展规划，在财务、资本运作、企业资产、人力资源等几大领域实施了从上到下的垂直管控。
煤炭企业正在制定各业务板块和职能部门的生产经营指标，加强对下属企业的目标管理；进行集团全面预算管理，提高企业成本控制力度；加速优势资源整合，对企业资源进行统一管理、优化配置，实现企业价值最大化；同时针对集团企业法人主体多、地理位置分散、股权结构各异、管理难度大的问题，集团总部加大了组织管理力度，压缩管理层次，完善绩效考核机制，建立战略性的人才发展规划，建立高效的人才队伍。
3 业务运营:安全为本，横向贯通产业链
安全生产成为煤炭企业的生存基础。不少煤矿企业通过引入先进的技术手段，建立完善的煤矿管控体系和安全生产监控体系。
与此同时，市场竞争的加剧和供求关系的变化，要求煤炭企业能及时获取市场信息并进行快速的分析和预测，同时提高营销管理水平，留住老客户，吸引新客户，保证企业的经济效益。由于大多数煤炭企业的生产和运销之间信息脱节，产运销的调度信息滞后，应对市场供需变化能力不足，煤炭企业正在努力寻求构建科学合理的运作程序，打通产运销环节，根据市场需求和运输条件，合理调度各煤矿资源，最大程度地满足市场需求。
大集团战略导向下的信息化策略
要实现横向互通，首先需要全面梳理集团数据资源，统一制定企业信息编码标准，在此基础上，构建企业统一的信息集成平台。
在大集团战略导向下，煤炭企业信息化建设应该关注以下几个方面。
1 以信息资源整合为基础实现信息横纵交互
大型煤炭企业下辖众多的分子公司，每家公司的信息化建设水平不一，不同程度地引进了信息系统支持业务运行和管理。然而，这些企业在整合以后，各部门之间、下属单位和集团之间的信息不共享，直接阻碍了集团对下属单位的管控；同时，跨企业、跨部门之间也形成了信息交流的壁垒。
要实现集团对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通，首先需要全面梳理集团数据资源，统一制定企业信息编码标准，包括物资编码、设备台账、营销编码、财务编码、人力资源编码、综合计划编码等，集团上下统一“语言”，在此基础上，构建企业统一的信息集成平台。基于该平台建设的新系统将严格遵循企业信息资源标准，与已建业务系统之间，通过建立企业信息门户实现界面集成，通过构建数据仓库实现数据集成，支持跨单位跨部门的业务运作。
纵向上，集团各单位的年度生产经营计划和预算将通过电子报表的形式上报、审批和下发；会计核算、资金收支管理、预算拨付将统一由集团管理，实现企业一套账、一个管理机构，分级控制。企业各单位各层次的人员招聘、绩效考核、工资核算必须通过集团人力资源部审核批准。各级部门和单位的物资采购需求由集团总部根据采购计划和预算审批，统一招标采购。
横向上，设备从购置入账到领用、出库、安装、维修直至报废，都有一个唯一的台账，能够被设备管理、资产管理、物资管理以及人力资源管理系统所识别，设备变动信息能够直接反映到各关联系统中；物资采购付款、工程付款信息将与预算管理和资金管理实现互联；各单位生产经营指标完成情况将及时反馈到全面预算管理、人力资源管理等系统中，实现对部门和员工的绩效考核；煤炭生产、运输和营销三大环节之间的信息渠道被打通，利用调度模型，对各煤矿生产计划、储备计划、汽车发运次序和线路进行及时调度，最大化配置资源，节省成本。
此外，要制定一套完善的数据资源体系，引导企业从定性管理逐步过渡到定性与定量相结合的科学化管理。
2 以应用系统建设为核心支持集中管控和专业应用
煤炭企业信息化建设相对电力和石油企业起步较晚，信息化建设过程缺乏统一的规划，已有系统的应用功能滞后，信息化对业务支持力度尚显薄弱。目前，应用系统的整体规划和建设是煤炭企业信息化建设的重点。
大型煤炭集团企业应该构建以企业战略为中心的管理信息系统，以战略明晰分解计划作为各部门和各单位开展工作的指导和目标。
在此基础上，构建贯穿集团的核心业务管理系统：如建设集团战略性人力资源管理系统，将企业战略执行落实到对员工的绩效考核中，引进如平衡计分卡这样的先进人力资源管理方法，构建人力资源管理模型，逐步拓展员工自助平台、网络远程教学等开放性的应用功能；建立全面的财务管理信息平台，完善财务核算、资金管理、预算管理、资产管理以及经营指标分析功能，通过信息集成与应用整合，实现财务与营销、工程、物资采购等业务的一体化运作，提高效率，增强财务控制能力；打造一体化物流平台，通过建立物资采购计划、供应商管理、产品质量跟踪、库存管理、备品备件管理等功能，支持企业物资统一采购、统一调配，加强成本控制；构建协调高效的运销管理链条，完善信息发布和采集功能，对外发布外部企业销售信息、铁路运输需求，采集行业政策动态、市场供求、市场价格等信息，通過拓展销售渠道，调配产运销计划，在运力允许的条件下，尽量提高销售合同完成率，辅助营销决策分析。
伴随着煤炭企业大集团战略的敲定，煤炭企业信息化建设也要在集团整体发展战略的指挥棒下，寻找与之相适应的发展策略和建设模式。
大集团战略的发展特点
在产业上，以煤为主，相关延伸，多元发展;在管控上，加强战略规划，实施人、资、财、物垂直管理;在运营上，以安全生产为本，提高营销水平，横向贯通产业链。
1 产业发展:以煤为主，相关延伸，多元发展
煤炭企业加大整合力度，通过兼并重组、资源整合，提升竞争优势，促进煤炭企业形成以煤为基础，煤电、煤化、煤港路等多元化发展的企业集团，实现从以煤为主向循环经济链的发展。神华集团的煤电路港航一体化模式就是一个例子。同时，煤炭企业是资源消耗型企业，随着煤炭资源的减少，企业竞争加剧，为保持企业的长期可持续发展，许多煤炭企业正在尝试与高新技术产业如生物医药产业、新材料产业、新能源产业等的联合，拓宽煤炭企业的发展空间，为煤炭企业寻找新的经济增长点和替代产业。
2 集团管控:实施人、资、财、物垂直管理
煤炭企业实施企业重组、资源整合后，集团下辖多家地理位置分散、业务特点各异的分子公司。因此，几家大型煤炭集团企业都相继加大了集约化管理的力度，研究确定集团整体的发展战略规划和各业务板块的发展规划，在财务、资本运作、企业资产、人力资源等几大领域实施了从上到下的垂直管控。
煤炭企业正在制定各业务板块和职能部门的生产经营指标，加强对下属企业的目标管理；进行集团全面预算管理，提高企业成本控制力度；加速优势资源整合，对企业资源进行统一管理、优化配置，实现企业价值最大化；同时针对集团企业法人主体多、地理位置分散、股权结构各异、管理难度大的问题，集团总部加大了组织管理力度，压缩管理层次，完善绩效考核机制，建立战略性的人才发展规划，建立高效的人才队伍。
3 业务运营:安全为本，横向贯通产业链
安全生产成为煤炭企业的生存基础。不少煤矿企业通过引入先进的技术手段，建立完善的煤矿管控体系和安全生产监控体系。
与此同时，市场竞争的加剧和供求关系的变化，要求煤炭企业能及时获取市场信息并进行快速的分析和预测，同时提高营销管理水平，留住老客户，吸引新客户，保证企业的经济效益。由于大多数煤炭企业的生产和运销之间信息脱节，产运销的调度信息滞后，应对市场供需变化能力不足，煤炭企业正在努力寻求构建科学合理的运作程序，打通产运销环节，根据市场需求和运输条件，合理调度各煤矿资源，最大程度地满足市场需求。
大集团战略导向下的信息化策略
要实现横向互通，首先需要全面梳理集团数据资源，统一制定企业信息编码标准，在此基础上，构建企业统一的信息集成平台。
在大集团战略导向下，煤炭企业信息化建设应该关注以下几个方面。
1 以信息资源整合为基础实现信息横纵交互
大型煤炭企业下辖众多的分子公司，每家公司的信息化建设水平不一，不同程度地引进了信息系统支持业务运行和管理。然而，这些企业在整合以后，各部门之间、下属单位和集团之间的信息不共享，直接阻碍了集团对下属单位的管控；同时，跨企业、跨部门之间也形成了信息交流的壁垒。
要实现集团对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通，首先需要全面梳理集团数据资源，统一制定企业信息编码标准，包括物资编码、设备台账、营销编码、财务编码、人力资源编码、综合计划编码等，集团上下统一“语言”，在此基础上，构建企业统一的信息集成平台。基于该平台建设的新系统将严格遵循企业信息资源标准，与已建业务系统之间，通过建立企业信息门户实现界面集成，通过构建数据仓库实现数据集成，支持跨单位跨部门的业务运作。
纵向上，集团各单位的年度生产经营计划和预算将通过电子报表的形式上报、审批和下发；会计核算、资金收支管理、预算拨付将统一由集团管理，实现企业一套账、一个管理机构，分级控制。企业各单位各层次的人员招聘、绩效考核、工资核算必须通过集团人力资源部审核批准。各级部门和单位的物资采购需求由集团总部根据采购计划和预算审批，统一招标采购。
横向上，设备从购置入账到领用、出库、安装、维修直至报废，都有一个唯一的台账，能够被设备管理、资产管理、物资管理以及人力资源管理系统所识别，设备变动信息能够直接反映到各关联系统中；物资采购付款、工程付款信息将与预算管理和资金管理实现互联；各单位生产经营指标完成情况将及时反馈到全面预算管理、人力资源管理等系统中，实现对部门和员工的绩效考核；煤炭生产、运输和营销三大环节之间的信息渠道被打通，利用调度模型，对各煤矿生产计划、储备计划、汽车发运次序和线路进行及时调度，最大化配置资源，节省成本。
此外，要制定一套完善的数据资源体系，引导企业从定性管理逐步过渡到定性与定量相结合的科学化管理。
2 以应用系统建设为核心支持集中管控和专业应用
煤炭企业信息化建设相对电力和石油企业起步较晚，信息化建设过程缺乏统一的规划，已有系统的应用功能滞后，信息化对业务支持力度尚显薄弱。目前，应用系统的整体规划和建设是煤炭企业信息化建设的重点。
大型煤炭集团企业应该构建以企业战略为中心的管理信息系统，以战略明晰分解计划作为各部门和各单位开展工作的指导和目标。
在此基础上，构建贯穿集团的核心业务管理系统：如建设集团战略性人力资源管理系统，将企业战略执行落实到对员工的绩效考核中，引进如平衡计分卡这样的先进人力资源管理方法，构建人力资源管理模型，逐步拓展员工自助平台、网络远程教学等开放性的应用功能；建立全面的财务管理信息平台，完善财务核算、资金管理、预算管理、资产管理以及经营指标分析功能，通过信息集成与应用整合，实现财务与营销、工程、物资采购等业务的一体化运作，提高效率，增强财务控制能力；打造一体化物流平台，通过建立物资采购计划、供应商管理、产品质量跟踪、库存管理、备品备件管理等功能，支持企业物资统一采购、统一调配，加强成本控制；构建协调高效的运销管理链条，完善信息发布和采集功能，对外发布外部企业销售信息、铁路运输需求，采集行业政策动态、市场供求、市场价格等信息，通過拓展销售渠道，调配产运销计划，在运力允许的条件下，尽量提高销售合同完成率，辅助营销决策分析。