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过去的20年中，中国企业既经历了改革开放初期——短缺经济时代的迅速发展阶段；也经历了从卖方市场到买方市场痛苦嬗变的过渡阶段。这期间还见证了1997年亚洲经济危机和2008年金融危机的全球性经济动荡洗礼。当我们审视现阶段经济发展的状态，并反思过去20年的经验时，我们意识到，中国企业面临的发展环境已经发生了巨大的变化。
企业发展环境变化
改革开放初期，制度变革本身为企业提供了很多的发展机会；在市场经济起步阶段的空白期，企业只要敢于出击，勇于抓住机会就可能获得发展。这一阶段可谓是一个企业的黄金发展期，多数企业通过粗放型的经营模式获得了壮大。
伴随着中国市场的开放和企业的成长，中国经济全球化不断加速。当中国企业完成了原始积累的开拓期之后，中国企业的发展进入了分水岭——如何进一步扩大企业经营能力和增强竞争力，开始成为了企业家的思考。而开放的市场，为企业家带来了国际化的视野，于是单纯投入的粗放型经营开始向集约型的思路转变，企业的发展思路也逐渐向品牌、管理、技术、人才等国际公认的核心竞争力倾斜；而为了扩大企业的规模和盈利水平——企业经营开始由单一领域向多元化发展。
多元化之路的发展，使快速成长的中国企业开始向现代化的大型产业集团嬗变。这时，一个更大的问题开始纠缠中国企业家的经营，多元化向何处去——是单纯对产业机会进行选择，无所不包的投资经营；还是有所选择，有所不为的进行资源整合建设?以何种方式布局企业的发展，需要企业家从战略层面进行思考。
大视野下的多元化路径
我们始终认为，在经过了原始积累的粗放经营之后，中国企业要持续健康的发展，就必须不断的创新，同时在技术、管理、营销方面跟上国际化发展的趋势，否则就会被淘汰。这其中，多元化正是企业创新发展的关键一步。而企业多元化能否有效的推动企业发展，关键还在于企业是否具备宏观视野、国际化方法、资源配置整合的能力。
也就是说，所谓多元化，对于手握资本谋求投资的企业来说，核心在于有效的配置资源。而这样的资源配置方法，如果拥有宏观经济眼光和国际视野去了解行业，就可以有效发现市场的未来走向，事半功倍。
以杉杉集团的发展为例，当1989年的杉杉从一个濒临破产服装厂的扭亏为盈时，品牌的概念就就被植入了整个公司的经营理念。而在当时的市场环境下，这是中国服装界第一次与国际概念接轨——系统地提出了品牌发展战略。而在成功打开局面之后，杉杉在服装产业提出“多品牌、国际化”战略，并在已经在全国组建三十几家分公司，上千家专卖店，形成了庞大的市场组织结构和营销网络体系后，毅然学习国际先进企业的经营模式，专注于“名牌战略”、“无形资产运作”的品牌经营，并在服装业率先实行加盟商体制，淡出销售、生产环节。
1999年杉杉总部移师上海，依托上海的国际化人才、信息及资源优势，杉杉企业开始了实施了多元化发展的尝试。
1999年，尽管当时新能源概念尚未深入人心。但出于对国际新产业的敏感把握，杉杉科技进入了锂电池材料领域的投资。而正是这种前瞻性投入，成就了今天杉杉全球最大的锂离子电池材料供应商的地位。目前杉杉在这一领域，不但技术上处于国内领先地位，同时还与澳大利亚矿企合作开发镍钴矿产资源，积极向锂电池材料上游进军。
在建立了新能源这一除服装外的主要增长点后，杉杉集团还开发了宁波奥特莱斯项目、科技园区、空港物流等相关产业，这些产业的核心都是紧盯国家的宏观政策，建立相关行业，并打通各个产业之间的联系，使杉杉多元化的竞争力得到的提升。
而将上述这些项目放在宏观视野下，杉杉实际上扮演了一个城市综合运营商的角色。在把握中国城市化和扩大内需的大构架下，抓住发展契机，在科技园区运营、奥特莱斯等产业上发力。杉杉靠的是自身在时尚、科技和金融等方面的优势，与政府共同开发园区，整合人才、资本、技术等产业资源，结合专业的地产、科研机构的力量，推动城市的产业升级，促进城市经济的发展，并由此不断拓展企业发展空间。
在扩大产业投资的同时，杉杉将多元化的另一点聚焦在坚持产融结合战略上，积极进入金融领域——成为宁波银行、徽商银行等多家金融机构的战略投资者，实现了产业扩张和资本增值的同步提升。目前杉杉创投公司已经成功进入多个投资项目，在股权投资领域，成功投资中科英华、铜业、油田等大型项目。杉杉通过合资合作成立多只私募基金，进行二级市场投资，目标是成为管理规范、业绩领先的阳光私募基金。
国际化眼光下的升级选择
中国企业经过20年的发展，正处在企业质的提升的关键阶段，这一阶段，我们必须需要学习世界先进企业在品牌、管理、技术方面的长处，在产业升级上找到真正的方向，为国际化方面通道。而选择什么样的发展模式，需要企业结合自身的实际情况进行分析，才能选择一条更适合自己的道路。
在当前的全球企业界，有两种主要的发展模式，一个是美国模式，一个是日本模式。美国模式强调创新、强调专业化，强调短期的股东回报率，更多的选择企业专业化的道路，将金融与产业剥离。而日本模式中——也就是商社型的管理模式，通常都是多元化的企业集团，在强调团队合作和精细化管理的基础上，通过集团的核心部分即金融财团为基础、以商社为主体，对下属企业进行孵化和培育。而这种方式与美国式的做专业的经营管理是有区别的。
过去20年来，中国乃至世界很多国家的企业，基本都是以美国的模式为榜样，但通过这次全球金融危机，我们可以看到，美国模式存在着很大的问题，尤其是其个人主义和金融衍生品过度创新的隐患。同时按照美国的经济理论的发展，企业需要向专业化发展，而不是投资多元化。
而在日本商社的体制下，整个商社中既有进行生产的产业部门，也有负责流通的部门，而最后通过金融企业将这些部门连接成一体，形成财团，通过将产业资本和金融资本结合，实现多元化的发展。
这种多元化发展模式使不同的组织形成为紧密联系的有机整体，大家在产业链上做不同的事，但又联系密切。这种多元化，不是某一个企业的任务，而是一群企业共同行动的结果。综合商社的产业组织能力，并不是单纯的做贸易。而是围绕着“全套完整产业链”而构造的，他们的目的是使整个产业协调统一发展。
如果单从日本模式组织结构的合作关系以及紧密程度，这种发展模式从文化上更接近东方人的思维。但对中国企业来说，走向日本模式的多元化的前提是理顺体制，先建立其企业管理理念和先进管理制度。
2009年年初，杉杉集团与世界五百强企业日本伊藤忠商社实现全面合资合作，通过引入国际化企业，杉杉走出一条新的民营企业国际化路径。在当日的新闻发布会上，有记者向问我这样一个问题，就是为什么要同伊藤忠合资。这个问题实际上很简单，杉杉之所以与伊藤忠合资合作，就是要借助伊藤忠覆盖全球的战略布局，引进来、走出去，把杉杉打造成一个国际化企业集团。此外，与其合资合作的目的关键在于学习其先进的企业管理理念和制度。
日本传统的商社是没有实业的，商社模式核心的三大要素是人才、信息和资本。但是杉杉打造的中国商社要有实业基础，尤其是有竞争优势的实业。因此，我们要参照日本的商社模式，以实业为基础，以品牌为先导，以资本为手段，建成中国的综合商社。
中国企业发展少有学习日本模式，其原因之一是中国企业对日本了解的少，另一方面也受到历史情感因素的影响。但是，不管怎样，对于国际先进的发展模式，只要适合企业的发展，我们就必须用开放的眼光去观察、学习。并通过正确的选择提升企业价值，确保企业未来的稳健发展。
今后，中国企业的发展必将是依靠管理、技术、人才、品牌这些核心竞争力要素，仅仅靠拼速度、拼规模的企业是没有未来的。杉杉和伊藤忠合资后，就在管理、产业层面展开全面对接。在伊藤忠商社专家的指导下，杉杉开始进行全企业的内控管理体系建设，通过一年多的工作，杉杉已经初步建立起比较完整的内控管理体系，在财务管控、投资审核、营运管理等方面都有了比较完善的制度建设，为企业的健康可持续发展打下了坚实的基础。
企业发展环境变化
改革开放初期，制度变革本身为企业提供了很多的发展机会；在市场经济起步阶段的空白期，企业只要敢于出击，勇于抓住机会就可能获得发展。这一阶段可谓是一个企业的黄金发展期，多数企业通过粗放型的经营模式获得了壮大。
伴随着中国市场的开放和企业的成长，中国经济全球化不断加速。当中国企业完成了原始积累的开拓期之后，中国企业的发展进入了分水岭——如何进一步扩大企业经营能力和增强竞争力，开始成为了企业家的思考。而开放的市场，为企业家带来了国际化的视野，于是单纯投入的粗放型经营开始向集约型的思路转变，企业的发展思路也逐渐向品牌、管理、技术、人才等国际公认的核心竞争力倾斜；而为了扩大企业的规模和盈利水平——企业经营开始由单一领域向多元化发展。
多元化之路的发展，使快速成长的中国企业开始向现代化的大型产业集团嬗变。这时，一个更大的问题开始纠缠中国企业家的经营，多元化向何处去——是单纯对产业机会进行选择，无所不包的投资经营；还是有所选择，有所不为的进行资源整合建设?以何种方式布局企业的发展，需要企业家从战略层面进行思考。
大视野下的多元化路径
我们始终认为，在经过了原始积累的粗放经营之后，中国企业要持续健康的发展，就必须不断的创新，同时在技术、管理、营销方面跟上国际化发展的趋势，否则就会被淘汰。这其中，多元化正是企业创新发展的关键一步。而企业多元化能否有效的推动企业发展，关键还在于企业是否具备宏观视野、国际化方法、资源配置整合的能力。
也就是说，所谓多元化，对于手握资本谋求投资的企业来说，核心在于有效的配置资源。而这样的资源配置方法，如果拥有宏观经济眼光和国际视野去了解行业，就可以有效发现市场的未来走向，事半功倍。
以杉杉集团的发展为例，当1989年的杉杉从一个濒临破产服装厂的扭亏为盈时，品牌的概念就就被植入了整个公司的经营理念。而在当时的市场环境下，这是中国服装界第一次与国际概念接轨——系统地提出了品牌发展战略。而在成功打开局面之后，杉杉在服装产业提出“多品牌、国际化”战略，并在已经在全国组建三十几家分公司，上千家专卖店，形成了庞大的市场组织结构和营销网络体系后，毅然学习国际先进企业的经营模式，专注于“名牌战略”、“无形资产运作”的品牌经营，并在服装业率先实行加盟商体制，淡出销售、生产环节。
1999年杉杉总部移师上海，依托上海的国际化人才、信息及资源优势，杉杉企业开始了实施了多元化发展的尝试。
1999年，尽管当时新能源概念尚未深入人心。但出于对国际新产业的敏感把握，杉杉科技进入了锂电池材料领域的投资。而正是这种前瞻性投入，成就了今天杉杉全球最大的锂离子电池材料供应商的地位。目前杉杉在这一领域，不但技术上处于国内领先地位，同时还与澳大利亚矿企合作开发镍钴矿产资源，积极向锂电池材料上游进军。
在建立了新能源这一除服装外的主要增长点后，杉杉集团还开发了宁波奥特莱斯项目、科技园区、空港物流等相关产业，这些产业的核心都是紧盯国家的宏观政策，建立相关行业，并打通各个产业之间的联系，使杉杉多元化的竞争力得到的提升。
而将上述这些项目放在宏观视野下，杉杉实际上扮演了一个城市综合运营商的角色。在把握中国城市化和扩大内需的大构架下，抓住发展契机，在科技园区运营、奥特莱斯等产业上发力。杉杉靠的是自身在时尚、科技和金融等方面的优势，与政府共同开发园区，整合人才、资本、技术等产业资源，结合专业的地产、科研机构的力量，推动城市的产业升级，促进城市经济的发展，并由此不断拓展企业发展空间。
在扩大产业投资的同时，杉杉将多元化的另一点聚焦在坚持产融结合战略上，积极进入金融领域——成为宁波银行、徽商银行等多家金融机构的战略投资者，实现了产业扩张和资本增值的同步提升。目前杉杉创投公司已经成功进入多个投资项目，在股权投资领域，成功投资中科英华、铜业、油田等大型项目。杉杉通过合资合作成立多只私募基金，进行二级市场投资，目标是成为管理规范、业绩领先的阳光私募基金。
国际化眼光下的升级选择
中国企业经过20年的发展，正处在企业质的提升的关键阶段，这一阶段，我们必须需要学习世界先进企业在品牌、管理、技术方面的长处，在产业升级上找到真正的方向，为国际化方面通道。而选择什么样的发展模式，需要企业结合自身的实际情况进行分析，才能选择一条更适合自己的道路。
在当前的全球企业界，有两种主要的发展模式，一个是美国模式，一个是日本模式。美国模式强调创新、强调专业化，强调短期的股东回报率，更多的选择企业专业化的道路，将金融与产业剥离。而日本模式中——也就是商社型的管理模式，通常都是多元化的企业集团，在强调团队合作和精细化管理的基础上，通过集团的核心部分即金融财团为基础、以商社为主体，对下属企业进行孵化和培育。而这种方式与美国式的做专业的经营管理是有区别的。
过去20年来，中国乃至世界很多国家的企业，基本都是以美国的模式为榜样，但通过这次全球金融危机，我们可以看到，美国模式存在着很大的问题，尤其是其个人主义和金融衍生品过度创新的隐患。同时按照美国的经济理论的发展，企业需要向专业化发展，而不是投资多元化。
而在日本商社的体制下，整个商社中既有进行生产的产业部门，也有负责流通的部门，而最后通过金融企业将这些部门连接成一体，形成财团，通过将产业资本和金融资本结合，实现多元化的发展。
这种多元化发展模式使不同的组织形成为紧密联系的有机整体，大家在产业链上做不同的事，但又联系密切。这种多元化，不是某一个企业的任务，而是一群企业共同行动的结果。综合商社的产业组织能力，并不是单纯的做贸易。而是围绕着“全套完整产业链”而构造的，他们的目的是使整个产业协调统一发展。
如果单从日本模式组织结构的合作关系以及紧密程度，这种发展模式从文化上更接近东方人的思维。但对中国企业来说，走向日本模式的多元化的前提是理顺体制，先建立其企业管理理念和先进管理制度。
2009年年初，杉杉集团与世界五百强企业日本伊藤忠商社实现全面合资合作，通过引入国际化企业，杉杉走出一条新的民营企业国际化路径。在当日的新闻发布会上，有记者向问我这样一个问题，就是为什么要同伊藤忠合资。这个问题实际上很简单，杉杉之所以与伊藤忠合资合作，就是要借助伊藤忠覆盖全球的战略布局，引进来、走出去，把杉杉打造成一个国际化企业集团。此外，与其合资合作的目的关键在于学习其先进的企业管理理念和制度。
日本传统的商社是没有实业的，商社模式核心的三大要素是人才、信息和资本。但是杉杉打造的中国商社要有实业基础，尤其是有竞争优势的实业。因此，我们要参照日本的商社模式，以实业为基础，以品牌为先导，以资本为手段，建成中国的综合商社。
中国企业发展少有学习日本模式，其原因之一是中国企业对日本了解的少，另一方面也受到历史情感因素的影响。但是，不管怎样，对于国际先进的发展模式，只要适合企业的发展，我们就必须用开放的眼光去观察、学习。并通过正确的选择提升企业价值，确保企业未来的稳健发展。
今后，中国企业的发展必将是依靠管理、技术、人才、品牌这些核心竞争力要素，仅仅靠拼速度、拼规模的企业是没有未来的。杉杉和伊藤忠合资后，就在管理、产业层面展开全面对接。在伊藤忠商社专家的指导下，杉杉开始进行全企业的内控管理体系建设，通过一年多的工作，杉杉已经初步建立起比较完整的内控管理体系，在财务管控、投资审核、营运管理等方面都有了比较完善的制度建设，为企业的健康可持续发展打下了坚实的基础。