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摘要：文章从权力的构成入手，运用社会心理学的方法论，结合Morton Deutsch和Robert Krauss实验，总结出了无威胁管理理论。
关键词：权力；威胁；博弈；负支出
现代管理学认为，权力是一个人潜在的影响他人的行为或拒绝他人影响的能力，有五种基本来源：合法的、奖励的、强制的、专家指导的、个人魅力的。
合法权力来自与组织职位相关的权威；奖励权力来自给他人颁发奖励的能力；强制权力进行惩罚行为的能力；专家权威源于重要知识和技巧的力量；个人魅力源于寻求尊敬，赞美和认同的个人品质的力量。
通常作为组织中的经理人，拥有合法权力、奖励权力、强制权力这三种权力的来源。在个人方面则可能拥有专家权威和个人魅力的权力来源。
合法权力属于职位权力的组成部分，经理人对所指导的行为有一定程度的权威，他们在职责范围内行使权力，成员便乐于接受。通常企业会给予经理人对员工加薪或升值的权力，这就构成了奖励权力的源泉。而强制权力的表现形式则包括停职、降级和解雇、批评或者冷漠。员工为避免这些惩罚，就产生了强制权力的来源。
经理人成功使用这三种来源的权力时，所得到的反映是顺从。这意味着无论员工是否赞同，为避免被斥责或惩罚，都会遵循这些指导。然而，事情通常不会如此顺利，当员工不认同当权者的观念时，他们不会付出全部努力，只会做该做的事，以使经理人满意，或获得奖励，或躲避批评，不会做领导者没有交代的事，也不会倾尽全力，同时会产生抵触情绪。
与职位权力相呼应的是个人力量，由专家权威和个人魅力所组成，成员要获得知识，就需要依赖于拥有知识的人，这就是专家权威的权力源泉。人类由于追求美好的东西，学习和接近，甚至于模仿具有某些美好特质的人，所以人格魅力成为影响他人的形式。但个人力量并非伴随职位而产生或者消亡的，它是长久积累的结果。对于这种力量，成员的反映不是顺从，而是承诺。所以只依赖合法权力的领导者不会比拥有个人力量的领导者更好。
下面我们通过一个测试来更深入的探讨这个问题（Morton Deutsch和Robert Krauss实验）。
甲地和乙地分别有两家快递公司，他们之间只有一条双向路，不管是甲公司还是乙公司，用这条路送一封信能赚20元。如果两公司同时选这条路，那么就会因堵车而赔40元。但另外甲和乙各有一条远路，如果选择远路那么信一定能送到，但要赔10元。
不告知受测试者测试次数，双方不能沟通，测试100次的结果表明，最后测试组都能达到配合，双方都赚钱。
单方威胁：甲在快速路上有特权，他可以选择将门开启，也可以选择将门关闭。当门关闭的时候乙车不能通行，赔40元。
不告知受测试者测试次数，双方不能沟通，测试100次的结果表明：单方威胁并不能使甲公司赢利，相反，因为乙公司往往不受威胁将车停在双向路上，结果所有的测试组都赔了。
图2中的单方威胁格局，正如企业经理人所面临的尴尬处境，如果仅仅是测试，员工更倾向于选择不配合，而把车停在共用通道上，而现实中，当员工为避免处罚而不得不遵循权力指导的时候，就出现了心理抵触，这甚至会直接导致退出行为。通常，个体首先表现出心理退出行为，向组织表明他的不满。然后，如果这种不满的情绪没有得到消除，他们就会开始寻找其他的工作，并同现在的工作进行比较，同时表现出有限博弈。结果他们会离开组织。
那么经理人是否可以发挥主观能动性通过沟通成员个体而消除单方威胁所造成的不利局面呢。为解决这个问题，心理学家Morton Deutsch和Robert Krauss设计了另一个版本的实验，测试持续20轮，参加者在测试中可以通过对讲机进行沟通，在第一次测试中，参加者可以按照自己的意愿进行交流，不论次数多少。在第二次测试中，参加者被要求每轮必须互相沟通。得出的结果如下：
在无沟通条件下，参加者在无威胁下获得的利益最大。在自愿沟通中，无威胁状态的收益减少，有限博弈单方威胁的损失反而增加到最大。在强迫沟通中，无威胁状态收益降至最低，有限博弈单方威胁的损失却集聚下降到最低。
实验的结果表明，在经理人单方拥有职位权力的有限博弈单方威胁中（因为员工可以选择退出），即使能够较好的运用沟通，仍然不能改变成员的心理负收支。这就是一个恶性循环，负收支会产生抵触情绪，而引发退出行为。事实上并不是所有人都退出了，仍然有一部分人留了下来，这是因为他们并没有找到合适的替代工作，而使有限博弈演变成为无限博弈的结果。他们会以“没有办法”“我不在这里干还能到哪里去”等理由来进行自我解释，从而抵消心理的负收支，但同时他们也不再尽力。
结论是沟通并不能解决成员的心理负收支。强迫沟通显然很大幅度降低了有限博弈的单方威胁的损失，这正如企业要求经理人必须对指导持有反对态度的员工进行开导，很多企业也的确这样做了，但并不能解决心理负收支的根本问题。更糟糕的是，在任意沟通条件下，拥有单方威胁的一方并不怎么乐于沟通，而处于被威胁方也不乐于沟通，在Morton Deutsch和Robert Krauss实验中，双方在20回合中的沟通次数只有5次。
基于对管理学的理解和以往的工作经验，要从根本上解决员工负收支有两个有效的方法：第一，使有限博弈演变为无限博弈；第二，将单方威胁的格局演化为无威胁的格局。
但从有限博弈到无限博弈的演化完全依赖外生变量，而经理人因为职位的原因又不可能摆脱单方威胁格局。所以要解决员工心理负收支的问题，必须彻底的改变管理观念，从而达到改变博弈格局的效果，而不是期待大环境能够使有限博弈演变成无限博弈，这就引发了无威胁管理的提出。
经理人应该努力与员工之间应该保持一种配合的关系，而不是管理的关系。就是说，单方威胁格局的确存在且不能改变，但经理人需要让员工知道的是，带来威胁的闸门不会被轻易的使用。从而使有限博弈的单方威胁格局得到改善，并更靠近于无威胁格局。那么即便在针对某成员的博弈中使用了强制权力，组织其他成员也会进行自我规避，以“这种事情我做不出来”“我不是那种人”等理由来抵消由此产生的心理负收支。
经理人应该多运用来自于合法权力、奖励权力的职位权力，尽力养成来自于专家指导和个人魅力的个人力量，而不使用由强制权力带来的职位权力。
企业应该要求经理人对持有指导反对意见的员工进行沟通，以尽可能的降低员工对指导产生的心理负收支。并且尽可能的不要造成同一员工的博弈格局中的负收支的累加。
参考文献：
1、Richard L. Daft,Raymond A. Noe.组织行为学[M].机械工业出版社,2007.
2、Elliot Aronson, Timothy D. Wilson, Robin M. Akert.社会心理学[M].中国轻工业出版社,2006.
（作者单位：中国海洋大学）
关键词：权力；威胁；博弈；负支出
现代管理学认为，权力是一个人潜在的影响他人的行为或拒绝他人影响的能力，有五种基本来源：合法的、奖励的、强制的、专家指导的、个人魅力的。
合法权力来自与组织职位相关的权威；奖励权力来自给他人颁发奖励的能力；强制权力进行惩罚行为的能力；专家权威源于重要知识和技巧的力量；个人魅力源于寻求尊敬，赞美和认同的个人品质的力量。
通常作为组织中的经理人，拥有合法权力、奖励权力、强制权力这三种权力的来源。在个人方面则可能拥有专家权威和个人魅力的权力来源。
合法权力属于职位权力的组成部分，经理人对所指导的行为有一定程度的权威，他们在职责范围内行使权力，成员便乐于接受。通常企业会给予经理人对员工加薪或升值的权力，这就构成了奖励权力的源泉。而强制权力的表现形式则包括停职、降级和解雇、批评或者冷漠。员工为避免这些惩罚，就产生了强制权力的来源。
经理人成功使用这三种来源的权力时，所得到的反映是顺从。这意味着无论员工是否赞同，为避免被斥责或惩罚，都会遵循这些指导。然而，事情通常不会如此顺利，当员工不认同当权者的观念时，他们不会付出全部努力，只会做该做的事，以使经理人满意，或获得奖励，或躲避批评，不会做领导者没有交代的事，也不会倾尽全力，同时会产生抵触情绪。
与职位权力相呼应的是个人力量，由专家权威和个人魅力所组成，成员要获得知识，就需要依赖于拥有知识的人，这就是专家权威的权力源泉。人类由于追求美好的东西，学习和接近，甚至于模仿具有某些美好特质的人，所以人格魅力成为影响他人的形式。但个人力量并非伴随职位而产生或者消亡的，它是长久积累的结果。对于这种力量，成员的反映不是顺从，而是承诺。所以只依赖合法权力的领导者不会比拥有个人力量的领导者更好。
下面我们通过一个测试来更深入的探讨这个问题（Morton Deutsch和Robert Krauss实验）。
甲地和乙地分别有两家快递公司，他们之间只有一条双向路，不管是甲公司还是乙公司，用这条路送一封信能赚20元。如果两公司同时选这条路，那么就会因堵车而赔40元。但另外甲和乙各有一条远路，如果选择远路那么信一定能送到，但要赔10元。
不告知受测试者测试次数，双方不能沟通，测试100次的结果表明，最后测试组都能达到配合，双方都赚钱。
单方威胁：甲在快速路上有特权，他可以选择将门开启，也可以选择将门关闭。当门关闭的时候乙车不能通行，赔40元。
不告知受测试者测试次数，双方不能沟通，测试100次的结果表明：单方威胁并不能使甲公司赢利，相反，因为乙公司往往不受威胁将车停在双向路上，结果所有的测试组都赔了。
图2中的单方威胁格局，正如企业经理人所面临的尴尬处境，如果仅仅是测试，员工更倾向于选择不配合，而把车停在共用通道上，而现实中，当员工为避免处罚而不得不遵循权力指导的时候，就出现了心理抵触，这甚至会直接导致退出行为。通常，个体首先表现出心理退出行为，向组织表明他的不满。然后，如果这种不满的情绪没有得到消除，他们就会开始寻找其他的工作，并同现在的工作进行比较，同时表现出有限博弈。结果他们会离开组织。
那么经理人是否可以发挥主观能动性通过沟通成员个体而消除单方威胁所造成的不利局面呢。为解决这个问题，心理学家Morton Deutsch和Robert Krauss设计了另一个版本的实验，测试持续20轮，参加者在测试中可以通过对讲机进行沟通，在第一次测试中，参加者可以按照自己的意愿进行交流，不论次数多少。在第二次测试中，参加者被要求每轮必须互相沟通。得出的结果如下：
在无沟通条件下，参加者在无威胁下获得的利益最大。在自愿沟通中，无威胁状态的收益减少，有限博弈单方威胁的损失反而增加到最大。在强迫沟通中，无威胁状态收益降至最低，有限博弈单方威胁的损失却集聚下降到最低。
实验的结果表明，在经理人单方拥有职位权力的有限博弈单方威胁中（因为员工可以选择退出），即使能够较好的运用沟通，仍然不能改变成员的心理负收支。这就是一个恶性循环，负收支会产生抵触情绪，而引发退出行为。事实上并不是所有人都退出了，仍然有一部分人留了下来，这是因为他们并没有找到合适的替代工作，而使有限博弈演变成为无限博弈的结果。他们会以“没有办法”“我不在这里干还能到哪里去”等理由来进行自我解释，从而抵消心理的负收支，但同时他们也不再尽力。
结论是沟通并不能解决成员的心理负收支。强迫沟通显然很大幅度降低了有限博弈的单方威胁的损失，这正如企业要求经理人必须对指导持有反对态度的员工进行开导，很多企业也的确这样做了，但并不能解决心理负收支的根本问题。更糟糕的是，在任意沟通条件下，拥有单方威胁的一方并不怎么乐于沟通，而处于被威胁方也不乐于沟通，在Morton Deutsch和Robert Krauss实验中，双方在20回合中的沟通次数只有5次。
基于对管理学的理解和以往的工作经验，要从根本上解决员工负收支有两个有效的方法：第一，使有限博弈演变为无限博弈；第二，将单方威胁的格局演化为无威胁的格局。
但从有限博弈到无限博弈的演化完全依赖外生变量，而经理人因为职位的原因又不可能摆脱单方威胁格局。所以要解决员工心理负收支的问题，必须彻底的改变管理观念，从而达到改变博弈格局的效果，而不是期待大环境能够使有限博弈演变成无限博弈，这就引发了无威胁管理的提出。
经理人应该努力与员工之间应该保持一种配合的关系，而不是管理的关系。就是说，单方威胁格局的确存在且不能改变，但经理人需要让员工知道的是，带来威胁的闸门不会被轻易的使用。从而使有限博弈的单方威胁格局得到改善，并更靠近于无威胁格局。那么即便在针对某成员的博弈中使用了强制权力，组织其他成员也会进行自我规避，以“这种事情我做不出来”“我不是那种人”等理由来抵消由此产生的心理负收支。
经理人应该多运用来自于合法权力、奖励权力的职位权力，尽力养成来自于专家指导和个人魅力的个人力量，而不使用由强制权力带来的职位权力。
企业应该要求经理人对持有指导反对意见的员工进行沟通，以尽可能的降低员工对指导产生的心理负收支。并且尽可能的不要造成同一员工的博弈格局中的负收支的累加。
参考文献：
1、Richard L. Daft,Raymond A. Noe.组织行为学[M].机械工业出版社,2007.
2、Elliot Aronson, Timothy D. Wilson, Robin M. Akert.社会心理学[M].中国轻工业出版社,2006.
（作者单位：中国海洋大学）