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不同的定位激发出不同的商业模式，变动其中任何一个细节，就可以导致商业模式的变化和升级。
企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为己有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么?目标客户是谁?应该向他们提供什么样特征的产品或服务?
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步。因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。
反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务。最常见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务，施乐公司处于复印机行业，丰田公司处于汽车制造行业，西南航空公司处于航空服务业。第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。通用电气的整体解决方案提供商定位，东软的软件供应商定位就属此类。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等。第四种方法是按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权。
定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。
识别可能的客户需要创造性的方法。第一种方法是彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。你需要超越目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。第二种方法是从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。这种方法成功的关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。
定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。定位需要解决的是在企业所有可提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。
有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起
英国飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来，飞马在这个领域的绝大部分时间都占据着市场首位。然而，20世纪90年代初，飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。
第一家是一家意大利公司，它的卖点在于低价一同样的服务，更便宜的价格。这个竞争者在进入爱琴海诸岛旅游市场以前在意大利做运输业务。很自然，它把游岛也定义成了运输业务，于是采取“人、物混装，一船两用”的定位，很轻易就把价格降下来了。不必说，这个定位意味着该竞争者的船和飞马相比速度会慢一些，班次也会相对少一些。然而，在其所有的广告宣传里，这个意大利竞争者强调了其低价而对所有这些相关的弱点却避而不谈。
第二家是一家新成立的希腊公司，它的卖点在于“更大”、“更好”的产品。首先，在线路上，它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海，包括埃及、以色列和塞浦路斯。其次，在服务上，它也提供了更具异国情调的游岛体验。它把公司的业务定位为“提供整个东地中海的游览服务”。这个定义使这家公司购买了不同种类的船，采用了服务于对这些游线感兴趣的度假者的定位。
看到对手都是来者不善，飞马公司忧心忡忡。为了走出困境，飞马公司不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经过一番调查研究之后，咨询公司提出了两个建议：第一，买更大的船，为游客提供比第二个竞争者更多的游览项目；第二，尽可能降低运营费用，将降低的费用转为更低的价格使游客受惠，而使其能与意大利对手竞争。显而易见，这是一个试图达到“1+1>2”的策略：把两个对手的策略加在一起，“以其人之道还治其人之身”。
出人意料的是，在之后的四年里，飞马旅行社遵循咨询公司的建议，却并未出现任何进展。于是，1995年初，飞马公司不得不决定放弃此定位而转向另一个定位：瞄准主要想游览希腊群岛的游客，使他们在这些岛上的经历尽可能令人兴奋。这个决定让公司经理们卖掉了他们的大船转而购入更小、更现代的型号；引入船上的娱乐项目，包括雇用受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史及提供每个岛的特色菜。从随后两年的财务结果看，这个定位成功了!
飞马公司的新定位为什么可以成功，而前面那个为什么就会失败呢?在这里，“知己知彼，扬长避短”是关键。飞马公司的经理们一开始就应问的问题是：“我们擅长的是什么?我们具有什么独特的资源和能力可让我们取得相对于竞争对手的优势?”问过这些问题后，他们认识到飞马公司经营爱琴海游线多年，积累了大量的关于各岛的风俗、历史和最佳的航渡路线(诸如最佳路线依赖于不同的季节)的知识。这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在。
飞马公司依照这个思路认识到：将游客快速地从一个岛运送到另一个岛只是度假体验的第一层次，飞马公司可以做许多其他的事情来增强游客的度假体验，如提供历史解说、品尝当地菜肴，从而使整个定位升级。公司也将其新的定义传送给游客，告诉他们“是的，X公司是便宜，Y公司是更大，然而你可与我们一起沉浸在岛群的文化和历史之中，享用我们35年的群岛导游经验”。
回过头来再看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问题。首先，建议的关键点都是两个对手的优势所在，比如意大利公司原本就是做运输起家的，结合游览和运输的成本优势牢不可破；其次，更致命的是，这个建议丝毫没有考虑到飞马的自身特点和优势。纯粹是简单的“拿来主义”，“以己之短攻敌之长”，这样的策略在商场上自然难以奏效。
飞马公司的案例是一个根据公司自身资源能力选择定位的好范本。但需要注意的是我们并没有说飞马的定位是最准确的，也没有说飞马的商业模式在它们当中是最好的。事实上，在这个案例中，三家旅行社都是赢家，他们的成功都在于找到了适合自己的定位，把自己的比较优势发挥到极致，同时避免了自己的短处。
下面将通过几个案例分析，来看看企业是如何找到业务定位的。
客户的真正需求是什么：如家
过去几年里，如家绝对是商业领域中最耀眼的明星之一。如家为什么会成功?如家的成功可以给我们一个什么启示?通过仔细的分析，我们发现：准确的定位是关键。
定位是商业模式创新的起点，往往也是革新旧的商业模式的突破口。如家的定位正是从革新旧模式寻找新定位开始的。
首先，从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前，中国的酒店大致格局是：高档的酒店干净、豪华，但是不经济；经济酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。
其次，反向思考，锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定在高级商务人士，理由也是很充分的：第一，这些人经常出差，对酒店的需求较大；第二，这些人的消费能力强，因此附加值也比较高。如家却看到了问题的另外一方面。在商务活动中，中小企业人士由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群：从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60％的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准。
最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的核心要求上。星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境非常恶劣。通过调查，如家发现入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多工夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活，如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
对于传统星级酒店的过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃。剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心、桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。
在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节也尽可能少为。如家不追求豪华宽阔的大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调，如家则用分体式空调，冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一的餐厅也大大简化，只占地50-100平方米，且不对外服务，把更多的空间变成客房；高星级酒店的客房员工比是1:1－1:2，由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员，一般是每100间客房设30-35名员工。
化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势：每间房间的投资基本上控制在5万元左右(不包括租金)，人工成本也比同业节约了2／3-5／6。更重要的是，它为目标顾客提供了更加合适和满意的服务。
从上面的例子我们可以看出，业务定位对于现有商业模式的革新、经营理念定位、产品定位以及解决发展过程中的种种问题等方面都有着不可替代的指导作用。业务定位是商业模式的起点，也是商业模式成败的关键所在。
制造大国的软件需求是什么：东软
说起软件，大家想到的词语无非就是“微软”、“印度”，诸如此类。这是东软从建立到发展壮大一直都要面对的市场格局和环境，东软的业务定位就从对竞争对手的分析开始。
远到国际上的微软、甲骨文，近到国内的用友、金山，几乎毫无例外地选择了软件产品的道路。而经常被拿来作为中国软件业榜样的印度主要做欧美国家的软件外包。
显然，选择什么样的产品，选择哪个市场，这是东软必须回答的两个问题。而要回答这两个问题，就必须看看对手的优势在哪里，自己的优势在哪里，从对手身上找答案。
身处亚洲软件业，东软不可回避的第一个对手就是印度。印度是从给欧美国家做外包起家的，印度的优势在于两个：第一，由于历史上是英国殖民地，英语普及率高，语言上有优势；第二，印度有大批基层的软件技工储备，这是其他任何一个亚洲国家都不具备的。正是这两个优势奠定了印度在欧美国家软件外包业不可动摇的地位。
那么，国内的竞争对手呢?由于中国的软件业发展起步较晚，在国际软件业上是一个跟随者，这也造成了中国绝大部分的软件商都是模仿外国做软件产品，典型代表就是金山、用友等。不可否认，这些软件商在自主研发方面为中国的软件业做出了很多榜样，而榜样的力量是无穷的，这也导致了很多后进人者“不假思索”地跟进软件产品市场的趋势。但是，最近几年的举步维艰证明了这条路其实上是很难走通的。做企业，“不假思索”是很危险的。
东软看着这些竞争对手，陷入了冥思苦想：敢问路在何方?有一天，东软把眼光投向了自己背后的整个中国经济，一下子豁然开朗。
中国是一个制造业大国，正在实现从农业国到现代化工业国的伟大转变。这是软件业千载难逢的一个发展契机。假如把软件和中国广大的制造业市场联系在一起，那该是多大的一块蛋糕?东软立刻决定把业务定位到软件服务业上来，具体地说，就是为合作伙伴提供整套的软件解决方案，生产面向工业生产的软件，使技术与服务和客户核心业务结合。
除了中国的大环境，东软定位在解决方案的提供者时，自身也拥有巨大的优势。第一，东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍，形成了2000多人的工程师队伍。第二，东软拥有一个有效而持续的国际联盟，与微软、ORACLE、CA、IBM等知名企业都有很好的合作。第三，东软拥有一个为用户提供服务和支撑的大型网络，覆盖了整个中国市场。第四，东软具备承担大型项目的综合技术和管理能力，这体现在东软提供给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大企业的解决方案中。此外，长期的软件产品合作关系使得东软对用户的应用模型和业务有着准确而深刻的理解。
正是有了这些优势，东软才将业务定位在解决方案，同时以向日本出口软件的收入来支持面对中国未来技术的开发，这使东软在几年后拥有了在电信、电力、社会保障体系等方面具有知识产权的产品；在软件方面与制造业紧密结合，创造了软件在数字产品之内的成功模式，并基于这种模式找到许多在技术和品牌创新的机会。
业务定位的明确和准确，让东软的业绩一路上升，并带动了在日、韩市场的软件外包业务。现在的东软，是中国领先的软件与解决方案提供商，也是中国最大的离岸软件外包业务提供商。
分析东软的例子，我们可以得出一些启示。准确的业务定位要做很多的功课，必不可少的一个部分就是：剖析竞争对手，分析自己所处的环境和自己的比较优势，综合考虑，扬长避短，在商业模式上，没有“一成不变”和“放之四海而皆准”，适合自己的才有可能是最好的。
责编／葛沐溪
企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为己有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么?目标客户是谁?应该向他们提供什么样特征的产品或服务?
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步。因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。
反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务。最常见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务，施乐公司处于复印机行业，丰田公司处于汽车制造行业，西南航空公司处于航空服务业。第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。通用电气的整体解决方案提供商定位，东软的软件供应商定位就属此类。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等。第四种方法是按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权。
定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。
识别可能的客户需要创造性的方法。第一种方法是彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。你需要超越目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。第二种方法是从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。这种方法成功的关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。
定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。定位需要解决的是在企业所有可提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。
有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起
英国飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来，飞马在这个领域的绝大部分时间都占据着市场首位。然而，20世纪90年代初，飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。
第一家是一家意大利公司，它的卖点在于低价一同样的服务，更便宜的价格。这个竞争者在进入爱琴海诸岛旅游市场以前在意大利做运输业务。很自然，它把游岛也定义成了运输业务，于是采取“人、物混装，一船两用”的定位，很轻易就把价格降下来了。不必说，这个定位意味着该竞争者的船和飞马相比速度会慢一些，班次也会相对少一些。然而，在其所有的广告宣传里，这个意大利竞争者强调了其低价而对所有这些相关的弱点却避而不谈。
第二家是一家新成立的希腊公司，它的卖点在于“更大”、“更好”的产品。首先，在线路上，它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海，包括埃及、以色列和塞浦路斯。其次，在服务上，它也提供了更具异国情调的游岛体验。它把公司的业务定位为“提供整个东地中海的游览服务”。这个定义使这家公司购买了不同种类的船，采用了服务于对这些游线感兴趣的度假者的定位。
看到对手都是来者不善，飞马公司忧心忡忡。为了走出困境，飞马公司不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经过一番调查研究之后，咨询公司提出了两个建议：第一，买更大的船，为游客提供比第二个竞争者更多的游览项目；第二，尽可能降低运营费用，将降低的费用转为更低的价格使游客受惠，而使其能与意大利对手竞争。显而易见，这是一个试图达到“1+1>2”的策略：把两个对手的策略加在一起，“以其人之道还治其人之身”。
出人意料的是，在之后的四年里，飞马旅行社遵循咨询公司的建议，却并未出现任何进展。于是，1995年初，飞马公司不得不决定放弃此定位而转向另一个定位：瞄准主要想游览希腊群岛的游客，使他们在这些岛上的经历尽可能令人兴奋。这个决定让公司经理们卖掉了他们的大船转而购入更小、更现代的型号；引入船上的娱乐项目，包括雇用受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史及提供每个岛的特色菜。从随后两年的财务结果看，这个定位成功了!
飞马公司的新定位为什么可以成功，而前面那个为什么就会失败呢?在这里，“知己知彼，扬长避短”是关键。飞马公司的经理们一开始就应问的问题是：“我们擅长的是什么?我们具有什么独特的资源和能力可让我们取得相对于竞争对手的优势?”问过这些问题后，他们认识到飞马公司经营爱琴海游线多年，积累了大量的关于各岛的风俗、历史和最佳的航渡路线(诸如最佳路线依赖于不同的季节)的知识。这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在。
飞马公司依照这个思路认识到：将游客快速地从一个岛运送到另一个岛只是度假体验的第一层次，飞马公司可以做许多其他的事情来增强游客的度假体验，如提供历史解说、品尝当地菜肴，从而使整个定位升级。公司也将其新的定义传送给游客，告诉他们“是的，X公司是便宜，Y公司是更大，然而你可与我们一起沉浸在岛群的文化和历史之中，享用我们35年的群岛导游经验”。
回过头来再看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问题。首先，建议的关键点都是两个对手的优势所在，比如意大利公司原本就是做运输起家的，结合游览和运输的成本优势牢不可破；其次，更致命的是，这个建议丝毫没有考虑到飞马的自身特点和优势。纯粹是简单的“拿来主义”，“以己之短攻敌之长”，这样的策略在商场上自然难以奏效。
飞马公司的案例是一个根据公司自身资源能力选择定位的好范本。但需要注意的是我们并没有说飞马的定位是最准确的，也没有说飞马的商业模式在它们当中是最好的。事实上，在这个案例中，三家旅行社都是赢家，他们的成功都在于找到了适合自己的定位，把自己的比较优势发挥到极致，同时避免了自己的短处。
下面将通过几个案例分析，来看看企业是如何找到业务定位的。
客户的真正需求是什么：如家
过去几年里，如家绝对是商业领域中最耀眼的明星之一。如家为什么会成功?如家的成功可以给我们一个什么启示?通过仔细的分析，我们发现：准确的定位是关键。
定位是商业模式创新的起点，往往也是革新旧的商业模式的突破口。如家的定位正是从革新旧模式寻找新定位开始的。
首先，从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前，中国的酒店大致格局是：高档的酒店干净、豪华，但是不经济；经济酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。
其次，反向思考，锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定在高级商务人士，理由也是很充分的：第一，这些人经常出差，对酒店的需求较大；第二，这些人的消费能力强，因此附加值也比较高。如家却看到了问题的另外一方面。在商务活动中，中小企业人士由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群：从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60％的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准。
最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的核心要求上。星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境非常恶劣。通过调查，如家发现入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多工夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活，如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
对于传统星级酒店的过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃。剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心、桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。
在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节也尽可能少为。如家不追求豪华宽阔的大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调，如家则用分体式空调，冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一的餐厅也大大简化，只占地50-100平方米，且不对外服务，把更多的空间变成客房；高星级酒店的客房员工比是1:1－1:2，由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员，一般是每100间客房设30-35名员工。
化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势：每间房间的投资基本上控制在5万元左右(不包括租金)，人工成本也比同业节约了2／3-5／6。更重要的是，它为目标顾客提供了更加合适和满意的服务。
从上面的例子我们可以看出，业务定位对于现有商业模式的革新、经营理念定位、产品定位以及解决发展过程中的种种问题等方面都有着不可替代的指导作用。业务定位是商业模式的起点，也是商业模式成败的关键所在。
制造大国的软件需求是什么：东软
说起软件，大家想到的词语无非就是“微软”、“印度”，诸如此类。这是东软从建立到发展壮大一直都要面对的市场格局和环境，东软的业务定位就从对竞争对手的分析开始。
远到国际上的微软、甲骨文，近到国内的用友、金山，几乎毫无例外地选择了软件产品的道路。而经常被拿来作为中国软件业榜样的印度主要做欧美国家的软件外包。
显然，选择什么样的产品，选择哪个市场，这是东软必须回答的两个问题。而要回答这两个问题，就必须看看对手的优势在哪里，自己的优势在哪里，从对手身上找答案。
身处亚洲软件业，东软不可回避的第一个对手就是印度。印度是从给欧美国家做外包起家的，印度的优势在于两个：第一，由于历史上是英国殖民地，英语普及率高，语言上有优势；第二，印度有大批基层的软件技工储备，这是其他任何一个亚洲国家都不具备的。正是这两个优势奠定了印度在欧美国家软件外包业不可动摇的地位。
那么，国内的竞争对手呢?由于中国的软件业发展起步较晚，在国际软件业上是一个跟随者，这也造成了中国绝大部分的软件商都是模仿外国做软件产品，典型代表就是金山、用友等。不可否认，这些软件商在自主研发方面为中国的软件业做出了很多榜样，而榜样的力量是无穷的，这也导致了很多后进人者“不假思索”地跟进软件产品市场的趋势。但是，最近几年的举步维艰证明了这条路其实上是很难走通的。做企业，“不假思索”是很危险的。
东软看着这些竞争对手，陷入了冥思苦想：敢问路在何方?有一天，东软把眼光投向了自己背后的整个中国经济，一下子豁然开朗。
中国是一个制造业大国，正在实现从农业国到现代化工业国的伟大转变。这是软件业千载难逢的一个发展契机。假如把软件和中国广大的制造业市场联系在一起，那该是多大的一块蛋糕?东软立刻决定把业务定位到软件服务业上来，具体地说，就是为合作伙伴提供整套的软件解决方案，生产面向工业生产的软件，使技术与服务和客户核心业务结合。
除了中国的大环境，东软定位在解决方案的提供者时，自身也拥有巨大的优势。第一，东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍，形成了2000多人的工程师队伍。第二，东软拥有一个有效而持续的国际联盟，与微软、ORACLE、CA、IBM等知名企业都有很好的合作。第三，东软拥有一个为用户提供服务和支撑的大型网络，覆盖了整个中国市场。第四，东软具备承担大型项目的综合技术和管理能力，这体现在东软提供给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大企业的解决方案中。此外，长期的软件产品合作关系使得东软对用户的应用模型和业务有着准确而深刻的理解。
正是有了这些优势，东软才将业务定位在解决方案，同时以向日本出口软件的收入来支持面对中国未来技术的开发，这使东软在几年后拥有了在电信、电力、社会保障体系等方面具有知识产权的产品；在软件方面与制造业紧密结合，创造了软件在数字产品之内的成功模式，并基于这种模式找到许多在技术和品牌创新的机会。
业务定位的明确和准确，让东软的业绩一路上升，并带动了在日、韩市场的软件外包业务。现在的东软，是中国领先的软件与解决方案提供商，也是中国最大的离岸软件外包业务提供商。
分析东软的例子，我们可以得出一些启示。准确的业务定位要做很多的功课，必不可少的一个部分就是：剖析竞争对手，分析自己所处的环境和自己的比较优势，综合考虑，扬长避短，在商业模式上，没有“一成不变”和“放之四海而皆准”，适合自己的才有可能是最好的。
责编／葛沐溪