论文部分内容阅读
企业像森林，员工像大树，两者实现着有趣的平衡和互动。
企业如何做到用人用长处?管理者又如何区分这个员工是良马还是劣驹?
如何充分的任用一个人才，使其在企业里有最大的发展空间是一个问题；如何区分这个人才的发展停滞是由于自身瓶颈还是企业提供的发展空间不合适又是一个人才去留的问题。
千里马常有，伯乐也要常有——为员工准确定位
案例1：
当约翰-英戈里治给霍尼韦尔公司解雇的时候，他认识到自己过于自信，太喜欢独立，以至于在一个大型的、官僚制的组织中他永远不可能感到舒服。于是，他没有再去另外一个像霍尼韦尔这样的公司找工作，而是到思科系统公司把他的技能应用于构建计算机网络，该公司已经成为行业的领导者。
尽管这对于莫戈里治来说是一个成功的故事，但是对于霍尼韦尔公司来说，让这个有才能的管理者离开无疑损失了一个机会。留住那些能够贡献知识和才能的人，对于企业的成功至关重要。
从这个案例中，我们发现一个问题，就是企业缺乏对员工职业生涯的定位和管理，导致辞掉了一位大有潜质的员工。
当然，这是一个比较极端的案例，但是它也很明显的向我们说明，一个企业为其员工提供适宜的岗位，才能使其为企业创造最大价值。
企业可以帮助员工进行职业目标定位，一般来说，职业目标定位要从员工个人对自己的能力、兴趣以及职业生涯目标的评估人手。企业可以通过以下方法帮助员工进行目标定位。
1、辅导员工制定合适的职业规划，可以通过为员工进行能力素质测评，使其对自己的能力与其职业发展规划定位相匹配；
2、为员工提供较广的职业选择空间，为其设定多维的职业发展通道；
3、确保其员工有市场竞争力，公司可以通过支持员工进行自己的职业生涯规划来保证员工具有较强的市场竞争力。
技巧：根据不同员工的特点采取不同的方法。一般可针对新员工、中期员工、老员工三类人员来进行。对新员工，可以提供一个富有挑战性的工作；对于中期员工，提拔晋升，使职业通达顺畅；对于老员工，到了职业的后期阶段，把员工的退休问题提到议事日程上来。
为千里马定制跑道——员工职业生涯规划
案例2：
两家业务覆盖全国的食品企业。其中A公司处于快速发展期，信奉当地企业的观念，各个地区的企业分别对其业务的所有方面负起全部责任。他们自己决策所生产的产品及营销策略，并运作自己的工厂。总部负责协调和实施财政控制。B企业则是一个比较成熟的企业，已经建立了几个优势品牌，它把全国作为一个整体市场，大多数生产什么产品的决定及产品的营销策略都是由总部做出的。每个地方的本地总经理都不像A企业那样有那么多战略决策自由，而只是负责管理企业全局中的这一个局部。
张宏是A公司的大区销售总监，他之前曾经在B企业的里从事过相同的职位。经验丰富的他来到A公司半年以后，发现自己所负责区域的销售额要赶上其他区域的销售额很困难，这和他之前在B公司时的情况截然不同，当时他甚至负责了更多的地域却能够取得更好的成绩。对于张宏来讲，他则面临一个很严峻的问题，半年以后，也就是他来到公司1年的时候，是否能给公司带来老板所期待的价值?他应该如何看待自己的现状?
龚伟是B公司的区域经理，他来公司已经有2年多了，业绩一直不错。但是最近，他觉得很厌倦，缺乏工作动力，他总觉得自己是不是已经发展到了一个瓶颈期，在这个企业里面已经失去了发展空间，升职是一件很困难的事情。龚伟有些迷茫，是放弃目前还算不错的公司和待遇跳槽到更能激发他潜力的公司，还是一直这样“稳定”下去?
笔者认为，案例2中的张宏和龚伟所产生的困惑，是由于企业缺乏对员工的职业生涯进行科学有效的管理。
近些年来职业生涯的概念已经发生了改变。在传统观念中，一个人的职业生涯，会局限在同一个职位序列中。例如，一个工程师可能开始的时候是职员工程师，其后随着经验的积累提升到顾问工程师，然后是高级工程师，直到成为工程副总裁。在上述例子中，职业生涯就像一系列的台阶，从一个职业或组织的最底层直到最高层。
裁员、流程再造、破产和增长等变化已经成为现代商业环境的典型情况。由于这种情况的发生，员工的职业生涯变得更加不固定，可以被称为多变生涯。在这个例子中，员工可能会对于管理自己的职业生涯负有比企业更多的责任，这需要双方在一个共同目标的基础上进行不断的沟通和交流。传统上人们期望在一个公司内获得工作保障和晋升，而今取而代之的是员工需要对他们的职业生涯有控制力，由他们自己来负责管理他们的职业生涯。他们需要在企业内寻找到更适合自己的发展机会，并且企业要为其提供灵活的工作安排，这样他们就可以实现自己的目标了。
在这样的一个环境中，员工需要开发新的技能，而不是依靠一成不变的知识基础。这是由于企业要对顾客需求做出响应，使员工所需要的知识类型也发生了改变。传统的职业生涯要求“知道怎么做”，或者具备适当的知识和技能以提供特定的服务或产品。这样的知识和技能仍很重要，但是在多变的职业生涯中，员工还需要“知道为什么”以及“知道谁”。知道为什么的意思是，理解企业的经营和文化，以便应用知识和技能为企业做贡献。知道谁的意思是，发展有助于雇主取得成功的关系——例如与经销商、供应商、顾客和行业专家的联系，获得有益的工作经验。学习这类知识要求的不仅是正式的课程和培训项目。
尽管传统的职业生涯不会消失，但是一个员工沿着职业生涯路径前行，其轨迹大大不同于传统的一个组织或职业内部向上走的轨迹，而更多的是遵循一个螺旋型的职业生涯路径，他们要跨越专业和组织的边界。在企业为员工提供发展机会的时候，他们有两种需求。第一，员工需要判断他们的兴趣、技能和弱点。第二，员工寻求发展的经历，其中可能既包括正式教育，也包括工作体验和开发人际关系。通过职业生涯管理或开发规划的系统，企业可以满足这些需求。职业生涯管理帮助员工选择开发活动，使他们做好准备以实现职业目标。
企业需要做的，更多是培养和建立员工的这种自我管理意识，使其观念能够不断适应公司业务发展的战略。这就需要企业通过有效的动态管理营造一种有序的积极向上的有压力的企业氛围，比如定期的关键岗位竞聘机制、业绩区分基础上的晋升与淘汰机制、内部流动轮岗机制、鼓励进出自由的企业文化导向等软／硬环境的建设、进行关于企业战略目标的培训、业务导向的绩效考核，激发员工自身的职业发展动力，延长符合企业要求的员工在企业里的生命周期。
正略钧策针对员工的价值及其生命周期进行了研究，分别按照其在企业内发挥价值的不同，我们可以大略的分为几种类型：一、核心员工，也就是为公司产生利润的骨干力量，这一类员工，具有 很强的学习能力，并且有可能在日后担当更重要的任务和管理职务，他们同时也是在公司从业1年到2年以上，进入能力发挥阶段和价值提升阶段的员工；一般绩效的员工，这一类员工里面包括入职半年到1年，处于学习投入阶段和价值形成阶段的，对业务刚刚熟练的员工，他们的业绩还没有突出的表现，但是完成状况良好，尚不能独当一面，但是还不能预知他未来的潜力；边缘员工，这些员工并不能为公司产生太多的直接效益，在人工成本核算表上来看，有可能他们直接或间接给公司带来的收益不是很乐观，经常徘徊在是否能够完成绩效考核的边缘，他们有可能是长期很难有进步的老员工；最后一种员工，是大家都不愿提起的，不论是工作态度，还是工作成效，都令人不太满意，不仅会给公司的业务拖后腿，也给企业向上的文化造成了不良的影响，我们称之为待考察员工。
表一把这几种类型的员工按照其能力高低和动力的高低，将其归入不同的区间。
按照表1所示，案例2中的张宏，应该属于能力和动力双高的核心员工了，但关键问题是，企业如何使其适应公司现在的发展状况，发挥出他的能力，或者调换更加适合他的岗位。比如去总部担任一个管理岗位，通过轮岗来使其寻找到自己的职业目标定位，使其了解个人发展方向及兴趣，以不断增强他的成就感，使其能与组织的发展需要统一协调起来。
第一个案例没有区分出哪些员工才真正对企业是失去价值的，企业首先要在自身所处的发展阶段中，明确以业务为驱动的员工素质能力要求。从而决定要保留什么样的员工，辞退什么样的员工。
案例1、2中，讨论的是前两种员工，是企业关注的重点，但是后两种员工的管理，也需要掌握技巧和艺术。
绩效不佳的员工如何处理，是企业HR的一个棘手问题。
边缘员工可能会面临降职的危险，企业会减少他的职责和职权。企业可以把绩效较差的员工降职，也可以把员工调动到另外一个职能较低的岗位上，以便员工开发不同的技能。这种暂时的跨职能领域的调动是最常见的利用降职来促进员工开发的方法。例如，希望进人管理层的员工常常接受较低层次的职位，比如倒班的主管，以开发他们的管理技能。
另外，针对一些停滞不前的老员工，经过换岗轮岗等方式不起作用时，可考虑技术休假，使其暂时性离开工作，安排其去培训深造或去其他组织学习。给他留出足够的时间来审视自己的状态，或者是自己去做一些其他领域的尝试。这也是相当人性的一种做法。当然，还有另一种作法，就是考虑是否把他列为待考察型员工。
针对待考察型员工，当管理者确定他的产出远远小于公司所支付的成本，以及由于其工作态度存在问题，为企业带来的不良影响，企业可能不得不面临解雇他的难题，被解雇的员工可能感到生气，并且对于下一步要做什么感到迷茫。如果这个员工感到一无所有，没有地方寻求帮助，那么暴力或者提起诉讼的可能性就会超过企业所愿意承受的程度。这里企业可以采取一些比较人性化的方案，企业可以为解聘员工提供重新谋职咨询，这样可能会帮助企业免去一些不必要的麻烦。重新谋职咨询的目的是帮助以前的员工应对与失业有关的心理问题——悲伤、消沉和恐惧——同时帮助该人找到一个新的工作。必要的话，也可以为其留出一些寻找下一份工作的时间。
不论是哪种情况，如果你坚信能找到一般性的通用方案，可能这种想法是不切实际的。企业所需要的关键能力不是静止不变的。随着企业及其竞争环境的改变，我们有必要重新审视根据先前情况确定员工价值和职业生涯发展规划，并且将这些变化随时与员工进行沟通，让他们了解他们所处的工作环境需要哪些能力上的更新。
企业和员工，都如同是大自然的生命体，企业像森林，员工像大树，员工的成长方向和速度，也影响着企业的发展态势、远期目标等。所以，为了基业常青和快速或稳定的发展，企业必须要提供适宜员工成长的温床，必要时也要有优胜劣汰的竞争机制。只有员工具备了以业务为驱动的能力，随着企业的发展周期而共同成长，才可以和企业一起一直走下去。
责编／林依珊
企业如何做到用人用长处?管理者又如何区分这个员工是良马还是劣驹?
如何充分的任用一个人才，使其在企业里有最大的发展空间是一个问题；如何区分这个人才的发展停滞是由于自身瓶颈还是企业提供的发展空间不合适又是一个人才去留的问题。
千里马常有，伯乐也要常有——为员工准确定位
案例1：
当约翰-英戈里治给霍尼韦尔公司解雇的时候，他认识到自己过于自信，太喜欢独立，以至于在一个大型的、官僚制的组织中他永远不可能感到舒服。于是，他没有再去另外一个像霍尼韦尔这样的公司找工作，而是到思科系统公司把他的技能应用于构建计算机网络，该公司已经成为行业的领导者。
尽管这对于莫戈里治来说是一个成功的故事，但是对于霍尼韦尔公司来说，让这个有才能的管理者离开无疑损失了一个机会。留住那些能够贡献知识和才能的人，对于企业的成功至关重要。
从这个案例中，我们发现一个问题，就是企业缺乏对员工职业生涯的定位和管理，导致辞掉了一位大有潜质的员工。
当然，这是一个比较极端的案例，但是它也很明显的向我们说明，一个企业为其员工提供适宜的岗位，才能使其为企业创造最大价值。
企业可以帮助员工进行职业目标定位，一般来说，职业目标定位要从员工个人对自己的能力、兴趣以及职业生涯目标的评估人手。企业可以通过以下方法帮助员工进行目标定位。
1、辅导员工制定合适的职业规划，可以通过为员工进行能力素质测评，使其对自己的能力与其职业发展规划定位相匹配；
2、为员工提供较广的职业选择空间，为其设定多维的职业发展通道；
3、确保其员工有市场竞争力，公司可以通过支持员工进行自己的职业生涯规划来保证员工具有较强的市场竞争力。
技巧：根据不同员工的特点采取不同的方法。一般可针对新员工、中期员工、老员工三类人员来进行。对新员工，可以提供一个富有挑战性的工作；对于中期员工，提拔晋升，使职业通达顺畅；对于老员工，到了职业的后期阶段，把员工的退休问题提到议事日程上来。
为千里马定制跑道——员工职业生涯规划
案例2：
两家业务覆盖全国的食品企业。其中A公司处于快速发展期，信奉当地企业的观念，各个地区的企业分别对其业务的所有方面负起全部责任。他们自己决策所生产的产品及营销策略，并运作自己的工厂。总部负责协调和实施财政控制。B企业则是一个比较成熟的企业，已经建立了几个优势品牌，它把全国作为一个整体市场，大多数生产什么产品的决定及产品的营销策略都是由总部做出的。每个地方的本地总经理都不像A企业那样有那么多战略决策自由，而只是负责管理企业全局中的这一个局部。
张宏是A公司的大区销售总监，他之前曾经在B企业的里从事过相同的职位。经验丰富的他来到A公司半年以后，发现自己所负责区域的销售额要赶上其他区域的销售额很困难，这和他之前在B公司时的情况截然不同，当时他甚至负责了更多的地域却能够取得更好的成绩。对于张宏来讲，他则面临一个很严峻的问题，半年以后，也就是他来到公司1年的时候，是否能给公司带来老板所期待的价值?他应该如何看待自己的现状?
龚伟是B公司的区域经理，他来公司已经有2年多了，业绩一直不错。但是最近，他觉得很厌倦，缺乏工作动力，他总觉得自己是不是已经发展到了一个瓶颈期，在这个企业里面已经失去了发展空间，升职是一件很困难的事情。龚伟有些迷茫，是放弃目前还算不错的公司和待遇跳槽到更能激发他潜力的公司，还是一直这样“稳定”下去?
笔者认为，案例2中的张宏和龚伟所产生的困惑，是由于企业缺乏对员工的职业生涯进行科学有效的管理。
近些年来职业生涯的概念已经发生了改变。在传统观念中，一个人的职业生涯，会局限在同一个职位序列中。例如，一个工程师可能开始的时候是职员工程师，其后随着经验的积累提升到顾问工程师，然后是高级工程师，直到成为工程副总裁。在上述例子中，职业生涯就像一系列的台阶，从一个职业或组织的最底层直到最高层。
裁员、流程再造、破产和增长等变化已经成为现代商业环境的典型情况。由于这种情况的发生，员工的职业生涯变得更加不固定，可以被称为多变生涯。在这个例子中，员工可能会对于管理自己的职业生涯负有比企业更多的责任，这需要双方在一个共同目标的基础上进行不断的沟通和交流。传统上人们期望在一个公司内获得工作保障和晋升，而今取而代之的是员工需要对他们的职业生涯有控制力，由他们自己来负责管理他们的职业生涯。他们需要在企业内寻找到更适合自己的发展机会，并且企业要为其提供灵活的工作安排，这样他们就可以实现自己的目标了。
在这样的一个环境中，员工需要开发新的技能，而不是依靠一成不变的知识基础。这是由于企业要对顾客需求做出响应，使员工所需要的知识类型也发生了改变。传统的职业生涯要求“知道怎么做”，或者具备适当的知识和技能以提供特定的服务或产品。这样的知识和技能仍很重要，但是在多变的职业生涯中，员工还需要“知道为什么”以及“知道谁”。知道为什么的意思是，理解企业的经营和文化，以便应用知识和技能为企业做贡献。知道谁的意思是，发展有助于雇主取得成功的关系——例如与经销商、供应商、顾客和行业专家的联系，获得有益的工作经验。学习这类知识要求的不仅是正式的课程和培训项目。
尽管传统的职业生涯不会消失，但是一个员工沿着职业生涯路径前行，其轨迹大大不同于传统的一个组织或职业内部向上走的轨迹，而更多的是遵循一个螺旋型的职业生涯路径，他们要跨越专业和组织的边界。在企业为员工提供发展机会的时候，他们有两种需求。第一，员工需要判断他们的兴趣、技能和弱点。第二，员工寻求发展的经历，其中可能既包括正式教育，也包括工作体验和开发人际关系。通过职业生涯管理或开发规划的系统，企业可以满足这些需求。职业生涯管理帮助员工选择开发活动，使他们做好准备以实现职业目标。
企业需要做的，更多是培养和建立员工的这种自我管理意识，使其观念能够不断适应公司业务发展的战略。这就需要企业通过有效的动态管理营造一种有序的积极向上的有压力的企业氛围，比如定期的关键岗位竞聘机制、业绩区分基础上的晋升与淘汰机制、内部流动轮岗机制、鼓励进出自由的企业文化导向等软／硬环境的建设、进行关于企业战略目标的培训、业务导向的绩效考核，激发员工自身的职业发展动力，延长符合企业要求的员工在企业里的生命周期。
正略钧策针对员工的价值及其生命周期进行了研究，分别按照其在企业内发挥价值的不同，我们可以大略的分为几种类型：一、核心员工，也就是为公司产生利润的骨干力量，这一类员工，具有 很强的学习能力，并且有可能在日后担当更重要的任务和管理职务，他们同时也是在公司从业1年到2年以上，进入能力发挥阶段和价值提升阶段的员工；一般绩效的员工，这一类员工里面包括入职半年到1年，处于学习投入阶段和价值形成阶段的，对业务刚刚熟练的员工，他们的业绩还没有突出的表现，但是完成状况良好，尚不能独当一面，但是还不能预知他未来的潜力；边缘员工，这些员工并不能为公司产生太多的直接效益，在人工成本核算表上来看，有可能他们直接或间接给公司带来的收益不是很乐观，经常徘徊在是否能够完成绩效考核的边缘，他们有可能是长期很难有进步的老员工；最后一种员工，是大家都不愿提起的，不论是工作态度，还是工作成效，都令人不太满意，不仅会给公司的业务拖后腿，也给企业向上的文化造成了不良的影响，我们称之为待考察员工。
表一把这几种类型的员工按照其能力高低和动力的高低，将其归入不同的区间。
按照表1所示，案例2中的张宏，应该属于能力和动力双高的核心员工了，但关键问题是，企业如何使其适应公司现在的发展状况，发挥出他的能力，或者调换更加适合他的岗位。比如去总部担任一个管理岗位，通过轮岗来使其寻找到自己的职业目标定位，使其了解个人发展方向及兴趣，以不断增强他的成就感，使其能与组织的发展需要统一协调起来。
第一个案例没有区分出哪些员工才真正对企业是失去价值的，企业首先要在自身所处的发展阶段中，明确以业务为驱动的员工素质能力要求。从而决定要保留什么样的员工，辞退什么样的员工。
案例1、2中，讨论的是前两种员工，是企业关注的重点，但是后两种员工的管理，也需要掌握技巧和艺术。
绩效不佳的员工如何处理，是企业HR的一个棘手问题。
边缘员工可能会面临降职的危险，企业会减少他的职责和职权。企业可以把绩效较差的员工降职，也可以把员工调动到另外一个职能较低的岗位上，以便员工开发不同的技能。这种暂时的跨职能领域的调动是最常见的利用降职来促进员工开发的方法。例如，希望进人管理层的员工常常接受较低层次的职位，比如倒班的主管，以开发他们的管理技能。
另外，针对一些停滞不前的老员工，经过换岗轮岗等方式不起作用时，可考虑技术休假，使其暂时性离开工作，安排其去培训深造或去其他组织学习。给他留出足够的时间来审视自己的状态，或者是自己去做一些其他领域的尝试。这也是相当人性的一种做法。当然，还有另一种作法，就是考虑是否把他列为待考察型员工。
针对待考察型员工，当管理者确定他的产出远远小于公司所支付的成本，以及由于其工作态度存在问题，为企业带来的不良影响，企业可能不得不面临解雇他的难题，被解雇的员工可能感到生气，并且对于下一步要做什么感到迷茫。如果这个员工感到一无所有，没有地方寻求帮助，那么暴力或者提起诉讼的可能性就会超过企业所愿意承受的程度。这里企业可以采取一些比较人性化的方案，企业可以为解聘员工提供重新谋职咨询，这样可能会帮助企业免去一些不必要的麻烦。重新谋职咨询的目的是帮助以前的员工应对与失业有关的心理问题——悲伤、消沉和恐惧——同时帮助该人找到一个新的工作。必要的话，也可以为其留出一些寻找下一份工作的时间。
不论是哪种情况，如果你坚信能找到一般性的通用方案，可能这种想法是不切实际的。企业所需要的关键能力不是静止不变的。随着企业及其竞争环境的改变，我们有必要重新审视根据先前情况确定员工价值和职业生涯发展规划，并且将这些变化随时与员工进行沟通，让他们了解他们所处的工作环境需要哪些能力上的更新。
企业和员工，都如同是大自然的生命体，企业像森林，员工像大树，员工的成长方向和速度，也影响着企业的发展态势、远期目标等。所以，为了基业常青和快速或稳定的发展，企业必须要提供适宜员工成长的温床，必要时也要有优胜劣汰的竞争机制。只有员工具备了以业务为驱动的能力，随着企业的发展周期而共同成长，才可以和企业一起一直走下去。
责编／林依珊