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在伦敦多彻底特酒店的会客厅里，61岁的傅成玉告诉《财经国家周刊》记者，“中国的石油人一直都有一种劲头。”
也许正是凭借这种劲头，傅成玉从基层一路干起，到现在成为全世界第五大企业中石化的掌门人。他此次到伦敦，是要接受世界能源领域的“奥斯卡奖”——由能源情报集团颁发的“全球石油业年度领袖人物”大奖。
能源情报集团评选的“全球石油业年度领袖人物”大奖是世界能源产业中首屈一指的重量级奖项。这个奖项之所以在业内拥有非凡知名度和影响力，是因为其产生方式：由同行民主推选产生。该奖项由能源情报集团从全球年度排名100强的石油公司高管中提名，再由往届获奖者和石油公司前任高管组成的委员会投票决定。
从该奖项于1997年诞生起，迄今先后有15位世界顶尖能源业高管获得过该奖，包括英国石油集团首席执行官布朗勋爵、荷兰皇家壳牌集团首席执行官司徒穆迪、美国康菲公司董事长穆礼怀、道达尔集团董事长兼首席执行官马哲睿等。此次傅成玉荣膺该奖，是15年来中国乃至亚洲能源业界的第一人。
傅成玉的获奖体现了世界同行对于中国能源企业的认可，也是对傅成玉10多年来一直追求的业务国际化的表彰。不过他并不满足与从卡塔尔能源大臣阿卜杜拉·本·哈马德·阿提亚手中接过那座油滴型水晶奖杯，因为傅成玉构想中的能源帝国还有更广阔的图景。
“走出去要更加透明开放”
“国际化”是世界能源同行贴在傅成玉身上的一个最显著的标签。2005年傅成玉领导中海油出价100多亿美元，竞购美国排名前十的油气生产商优尼科，震惊业界。这笔收购虽然最后以失败告终，但全世界都知道了中海油和傅成玉。
从中海油到中石化，海外发展的梦想一直伴随着傅成玉。谈到当年收购优尼科失败的案例，傅成玉并没有遗憾。“重要的是那起收购的影响力已经超出了能源领域，让整个资本市场都认识到了中国企业的实力。”他说。中海油也从那桩由于政治原因难产的收购中汲取了宝贵的经验。在傅成玉的领导下，中海油业务相继拓展到东南亚、澳大利亚、非洲等地区，不断向国际石油公司的目标迈进。
作为世界主要的石油和天然气进口国，中国一直试图锁定海外能源供应，以满足本国经济需求。在这种大背景下，中国能源企业纷纷“走出去”，也使得傅成玉的海外梦想可以大展身手。
2011年傅成玉得到了在中国石化这个更大的平台上实现自己国际化构想的机会。他利用丰富的海外并购和资本运作经验，重构中石化的海外战略，不断向上游业务拓展。2011年中国企业总计11宗海外油气并购案中，中国石化占了5宗。其中，收购葡萄牙GALP能源公司巴西深水资产的交易额高达51亿美元，创下了2011年中国企业最大一起海外油气并购案的纪录。
2012年中国石化海外扩张屡有斩获，将美国戴文公司在美国5个页岩油气资产权益的33.3%收入囊中。或许当年收购优尼科失败让傅成玉重新审视了对外投资战略。这次中石化采取的是合作方式而不是直接收购。
除了合作方式改变外，在傅成玉看来，中国企业在“走出去”时还有更多需要注意的细节。他说：“我认为中国企业自身有更多的工作需要做，企业需要变得更加透明和更加开放。中国企业已经在不断改善，但要走的路依然很长。”
透明和开放是改善中国企业海外形象的必经之路。“我们中国人有个习惯，不问就不说。在这方面我们要改变，我们要主动告诉别人，中国的投资会给当地的合作伙伴、政府和社区带来什么好处，让当地人真正领会到投资带来的好处，他们就会接受和欢迎。”傅成玉说。
在他看来，让投资人、潜在的投资国和合作伙伴更好地了解中国企业，可以有效地减轻中国企业“走出去”的成本，当然在另一方面，中国企业在当地也要承担企业公民的社会责任。“在当地修建基础设施、改善饮用水、修建学校等这已经成为一套通行的做法。”傅成玉说。
就在傅成玉不断总结和摸索国际化战略的同时，他的手笔已经获得了国际认可。能源情报总裁艾文·桑德拉对其评价称：“在中国乃至新兴市场的石油行业，傅成玉先生都是一位变革的代表人物，他在与国际石油公司合作和全球油气投资方面均具有丰富经验，通过有效利用中国强大的技术技能，已经成为中国的石油行业迈向全球化的标志性力量。”
“不挣钱，无意义”
在过去两年中，中国石化的海外投资超过了100亿美元，其海外业务已覆盖20多个国家和地区，初步形成海外油气资源战略基本布局，成功进入“非洲、南美、中东、亚太、俄罗斯-中亚、北美”六大油气区，中国石化的海外扩张战略已悄然形成。
这样的海外发展步伐自然与确保中国的国家能源安全有关，但在企业层面，傅成玉认为在执行上还需要更多考量。
在商言商，傅成玉认为对于企业的海外收购来说，盈利是第一要务。“首先是赚钱才能实现国家战略，如果是借钱发起海外并购，最后亏本了，那么什么战略也实现不了，所以第一个目标还是赚钱。”
对于公司来说，谈盈利是最务实的目标，而对中石化来说，在海外大量收购油气资源也是其产业结构决定的。“中石化的结构特殊，上游小，下游大。中石化的炼油能力有2亿吨，但我们的自产只有400多万吨。进口油价高，但卖的成品油价格低，炼油是为了保护国内成品油市场。如果全是买油，亏不起，因此要尽快把上游做大，但前提还是要赚到钱。”傅成玉说。
正是由于结构性原因，中石化一直通过海外并购，积极向利润丰厚的产业链上游拓展。
在拓展业务的时候，会面临海外经营的风险。对此，已经在这方面探索了多年的傅成玉有着丰富的体会。
“风险在哪里都有，并不可怕。只要知道风险在哪里，都能找到方法规避，或者限制到最小的范围里。”傅成玉说，他反复强调在海外并购中要一点风险没有是不可能的，但必须在能承受的范围内。
傅成玉认为真正的风险是看不到的，“认识不到才是可怕的”。他举了英国石油公司2010年在墨西哥湾的“深海地平线”钻井平台泄漏的例子。“当时好几个机会能够避免事故的发生，但人们没有意识到。”英国石油也为忽视这一风险付出了惨重代价。就在傅成玉接受颁奖三天后，英国石油公司与美国当局达成和解，接受了美国有史以来最高的刑事罚款，为石油泄漏事故支付45亿美元。 为了限制风险，中石化在海外收购时有一套风险评估办法。傅成玉说：“第一是要评估值不值，究竟是多少价值。我们这个行业中，价值是地下的东西，要评估产量和储量。如果评估有1亿桶，最后开采出来8000万，那就是一桩大风险。”
在他看来，在评估风险之后的，是技术风险，因为这关系到看准了的项目，能不能顺利开采出油气来。
接下来是管理风险。中国公司在海外并购和运营，需要在当地管理，管理环境能不能适应，当地员工会不会罢工这些都存在风险。
最后则是效益风险，这和油价将来变化走势有关。因为能源公司最终卖出实物，这要通过油价来衡量，而油价则处于不断的波动中。这就要求能源公司对现在的油价和未来的趋势有深入的了解和预判。
此外，当地的法律环境、税务环境等是决定效益的因素，因此这些因素必须考虑到。“如果看不到，认为没风险，最后可能就会出问题。如果看到了，就要搞清楚。”傅成玉说。
中石化在海外并购的时候，以上的所有风险都会考虑到，近两年来公司的并购也都满足了这些条件。但傅成玉认为光是这些还不够，他的落脚点仍在利润上：“关键在于下手之前就要摸清楚买下之后是否能为其增值，哪块可以增值，从什么时候开始实现增值。不挣钱就没意义。”
通过贸易保障能源安全
在中石化延伸产业链的努力中，除了努力向上游发展外，也注重向贸易方面发展。在傅成玉看来，交易也是保证未来中国能源安全的一个重要途径。
“我们的能源保证不只是靠在国外的投资，而且也要靠贸易。”他说，“以前我们没有贸易的概念，只是通过买来满足国内的需求，吃了不少亏。我们必须把贸易做大，有买有卖。”
其实不少国家就是通过在公开市场上的交易来实现能源的稳定供给。“日本就是这样，没多少海外投资，主要靠贸易来实现能源安全。美国到处打仗，就是保护市场的公开性。我们将来要把贸易做大，能保障能源安全，也增强能源方面影响力和话语权。”傅成玉说。
在中石化2012年的海外收购中，其中一笔是购买了独立石油交易商之一摩科瑞旗下的Vesta Terminals公司一半股份。摩科瑞是世界第五大独立石油交易公司，中石化为这笔交易支付了1.286亿欧元。
通过这笔交易，中石化得以介入摩科瑞的码头业务。傅成玉对这笔收购甚为满意，因为在他看来，要把贸易做大，就必须在物流领域有所斩获，在基础设施方面有所投资。这笔布局式的收购也使得中国企业首次进入主导全球大宗商品流动的瑞士交易机构。
除了直接与交易商进行合作外，中石化其他交易也在围绕贸易展开。2012年中石化还收购了加拿大塔里斯曼能源公司英国子公司49%股份，中国石化将可以参与到塔里斯曼英国子公司在英国北海的51个油气田开发，并有可能探索深海作业技术。
这笔收购的意义在于，中石化借此首次进军油气富集的北海区域，而北海布伦特目前已经成为世界原油市场的标杆。北海布伦特目前为全球65%到70%的世界原油实物交易定价，并持续增长，尤其在亚洲市场更是如此。
“北海的项目有大的增值空间，在贸易上中国买入大量的油，而且一买就涨，这和我们以前在布伦特没有控制力和影响力有关。现在有了这个点，就有了交易的杠杆。”傅成玉说。
傅成玉认为中石化在北海的投资的价值就在于影响价格体系。北海的项目不在于产出的油气实现多少利润，而在于可以通过贸易杠杆实现平衡。“在油价涨的时候，我们抛出，就会把价格拉下来。”他说。
傅成玉简介
高级经济师，硕士研究生毕业。1983年起先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席。1994年至1995年，任中国海洋石油南海东部公司副总经理。同年12月任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁兼西江开发项目总经理。1999年4月任中国海洋石油南海东部公司总经理。同年9月任中国海洋石油有限公司执行董事、执行副总裁兼首席作业官。2000年10月任中国海洋石油总公司副总经理。同年12月兼任中国海洋石油有限公司总裁。2002年8月任中国海洋石油总公司的子公司—中海油田服务有限公司董事长兼首席执行官。2003年10月任中国海洋石油总公司总经理兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。2010年9月16日，辞去中国海洋石油有限公司首席执行官一职，留任董事长职务。2011年4月，出任中国石油化工集团公司董事长、党组书记。
也许正是凭借这种劲头，傅成玉从基层一路干起，到现在成为全世界第五大企业中石化的掌门人。他此次到伦敦，是要接受世界能源领域的“奥斯卡奖”——由能源情报集团颁发的“全球石油业年度领袖人物”大奖。
能源情报集团评选的“全球石油业年度领袖人物”大奖是世界能源产业中首屈一指的重量级奖项。这个奖项之所以在业内拥有非凡知名度和影响力，是因为其产生方式：由同行民主推选产生。该奖项由能源情报集团从全球年度排名100强的石油公司高管中提名，再由往届获奖者和石油公司前任高管组成的委员会投票决定。
从该奖项于1997年诞生起，迄今先后有15位世界顶尖能源业高管获得过该奖，包括英国石油集团首席执行官布朗勋爵、荷兰皇家壳牌集团首席执行官司徒穆迪、美国康菲公司董事长穆礼怀、道达尔集团董事长兼首席执行官马哲睿等。此次傅成玉荣膺该奖，是15年来中国乃至亚洲能源业界的第一人。
傅成玉的获奖体现了世界同行对于中国能源企业的认可，也是对傅成玉10多年来一直追求的业务国际化的表彰。不过他并不满足与从卡塔尔能源大臣阿卜杜拉·本·哈马德·阿提亚手中接过那座油滴型水晶奖杯，因为傅成玉构想中的能源帝国还有更广阔的图景。
“走出去要更加透明开放”
“国际化”是世界能源同行贴在傅成玉身上的一个最显著的标签。2005年傅成玉领导中海油出价100多亿美元，竞购美国排名前十的油气生产商优尼科，震惊业界。这笔收购虽然最后以失败告终，但全世界都知道了中海油和傅成玉。
从中海油到中石化，海外发展的梦想一直伴随着傅成玉。谈到当年收购优尼科失败的案例，傅成玉并没有遗憾。“重要的是那起收购的影响力已经超出了能源领域，让整个资本市场都认识到了中国企业的实力。”他说。中海油也从那桩由于政治原因难产的收购中汲取了宝贵的经验。在傅成玉的领导下，中海油业务相继拓展到东南亚、澳大利亚、非洲等地区，不断向国际石油公司的目标迈进。
作为世界主要的石油和天然气进口国，中国一直试图锁定海外能源供应，以满足本国经济需求。在这种大背景下，中国能源企业纷纷“走出去”，也使得傅成玉的海外梦想可以大展身手。
2011年傅成玉得到了在中国石化这个更大的平台上实现自己国际化构想的机会。他利用丰富的海外并购和资本运作经验，重构中石化的海外战略，不断向上游业务拓展。2011年中国企业总计11宗海外油气并购案中，中国石化占了5宗。其中，收购葡萄牙GALP能源公司巴西深水资产的交易额高达51亿美元，创下了2011年中国企业最大一起海外油气并购案的纪录。
2012年中国石化海外扩张屡有斩获，将美国戴文公司在美国5个页岩油气资产权益的33.3%收入囊中。或许当年收购优尼科失败让傅成玉重新审视了对外投资战略。这次中石化采取的是合作方式而不是直接收购。
除了合作方式改变外，在傅成玉看来，中国企业在“走出去”时还有更多需要注意的细节。他说：“我认为中国企业自身有更多的工作需要做，企业需要变得更加透明和更加开放。中国企业已经在不断改善，但要走的路依然很长。”
透明和开放是改善中国企业海外形象的必经之路。“我们中国人有个习惯，不问就不说。在这方面我们要改变，我们要主动告诉别人，中国的投资会给当地的合作伙伴、政府和社区带来什么好处，让当地人真正领会到投资带来的好处，他们就会接受和欢迎。”傅成玉说。
在他看来，让投资人、潜在的投资国和合作伙伴更好地了解中国企业，可以有效地减轻中国企业“走出去”的成本，当然在另一方面，中国企业在当地也要承担企业公民的社会责任。“在当地修建基础设施、改善饮用水、修建学校等这已经成为一套通行的做法。”傅成玉说。
就在傅成玉不断总结和摸索国际化战略的同时，他的手笔已经获得了国际认可。能源情报总裁艾文·桑德拉对其评价称：“在中国乃至新兴市场的石油行业，傅成玉先生都是一位变革的代表人物，他在与国际石油公司合作和全球油气投资方面均具有丰富经验，通过有效利用中国强大的技术技能，已经成为中国的石油行业迈向全球化的标志性力量。”
“不挣钱，无意义”
在过去两年中，中国石化的海外投资超过了100亿美元，其海外业务已覆盖20多个国家和地区，初步形成海外油气资源战略基本布局，成功进入“非洲、南美、中东、亚太、俄罗斯-中亚、北美”六大油气区，中国石化的海外扩张战略已悄然形成。
这样的海外发展步伐自然与确保中国的国家能源安全有关，但在企业层面，傅成玉认为在执行上还需要更多考量。
在商言商，傅成玉认为对于企业的海外收购来说，盈利是第一要务。“首先是赚钱才能实现国家战略，如果是借钱发起海外并购，最后亏本了，那么什么战略也实现不了，所以第一个目标还是赚钱。”
对于公司来说，谈盈利是最务实的目标，而对中石化来说，在海外大量收购油气资源也是其产业结构决定的。“中石化的结构特殊，上游小，下游大。中石化的炼油能力有2亿吨，但我们的自产只有400多万吨。进口油价高，但卖的成品油价格低，炼油是为了保护国内成品油市场。如果全是买油，亏不起，因此要尽快把上游做大，但前提还是要赚到钱。”傅成玉说。
正是由于结构性原因，中石化一直通过海外并购，积极向利润丰厚的产业链上游拓展。
在拓展业务的时候，会面临海外经营的风险。对此，已经在这方面探索了多年的傅成玉有着丰富的体会。
“风险在哪里都有，并不可怕。只要知道风险在哪里，都能找到方法规避，或者限制到最小的范围里。”傅成玉说，他反复强调在海外并购中要一点风险没有是不可能的，但必须在能承受的范围内。
傅成玉认为真正的风险是看不到的，“认识不到才是可怕的”。他举了英国石油公司2010年在墨西哥湾的“深海地平线”钻井平台泄漏的例子。“当时好几个机会能够避免事故的发生，但人们没有意识到。”英国石油也为忽视这一风险付出了惨重代价。就在傅成玉接受颁奖三天后，英国石油公司与美国当局达成和解，接受了美国有史以来最高的刑事罚款，为石油泄漏事故支付45亿美元。 为了限制风险，中石化在海外收购时有一套风险评估办法。傅成玉说：“第一是要评估值不值，究竟是多少价值。我们这个行业中，价值是地下的东西，要评估产量和储量。如果评估有1亿桶，最后开采出来8000万，那就是一桩大风险。”
在他看来，在评估风险之后的，是技术风险，因为这关系到看准了的项目，能不能顺利开采出油气来。
接下来是管理风险。中国公司在海外并购和运营，需要在当地管理，管理环境能不能适应，当地员工会不会罢工这些都存在风险。
最后则是效益风险，这和油价将来变化走势有关。因为能源公司最终卖出实物，这要通过油价来衡量，而油价则处于不断的波动中。这就要求能源公司对现在的油价和未来的趋势有深入的了解和预判。
此外，当地的法律环境、税务环境等是决定效益的因素，因此这些因素必须考虑到。“如果看不到，认为没风险，最后可能就会出问题。如果看到了，就要搞清楚。”傅成玉说。
中石化在海外并购的时候，以上的所有风险都会考虑到，近两年来公司的并购也都满足了这些条件。但傅成玉认为光是这些还不够，他的落脚点仍在利润上：“关键在于下手之前就要摸清楚买下之后是否能为其增值，哪块可以增值，从什么时候开始实现增值。不挣钱就没意义。”
通过贸易保障能源安全
在中石化延伸产业链的努力中，除了努力向上游发展外，也注重向贸易方面发展。在傅成玉看来，交易也是保证未来中国能源安全的一个重要途径。
“我们的能源保证不只是靠在国外的投资，而且也要靠贸易。”他说，“以前我们没有贸易的概念，只是通过买来满足国内的需求，吃了不少亏。我们必须把贸易做大，有买有卖。”
其实不少国家就是通过在公开市场上的交易来实现能源的稳定供给。“日本就是这样，没多少海外投资，主要靠贸易来实现能源安全。美国到处打仗，就是保护市场的公开性。我们将来要把贸易做大，能保障能源安全，也增强能源方面影响力和话语权。”傅成玉说。
在中石化2012年的海外收购中，其中一笔是购买了独立石油交易商之一摩科瑞旗下的Vesta Terminals公司一半股份。摩科瑞是世界第五大独立石油交易公司，中石化为这笔交易支付了1.286亿欧元。
通过这笔交易，中石化得以介入摩科瑞的码头业务。傅成玉对这笔收购甚为满意，因为在他看来，要把贸易做大，就必须在物流领域有所斩获，在基础设施方面有所投资。这笔布局式的收购也使得中国企业首次进入主导全球大宗商品流动的瑞士交易机构。
除了直接与交易商进行合作外，中石化其他交易也在围绕贸易展开。2012年中石化还收购了加拿大塔里斯曼能源公司英国子公司49%股份，中国石化将可以参与到塔里斯曼英国子公司在英国北海的51个油气田开发，并有可能探索深海作业技术。
这笔收购的意义在于，中石化借此首次进军油气富集的北海区域，而北海布伦特目前已经成为世界原油市场的标杆。北海布伦特目前为全球65%到70%的世界原油实物交易定价，并持续增长，尤其在亚洲市场更是如此。
“北海的项目有大的增值空间，在贸易上中国买入大量的油，而且一买就涨，这和我们以前在布伦特没有控制力和影响力有关。现在有了这个点，就有了交易的杠杆。”傅成玉说。
傅成玉认为中石化在北海的投资的价值就在于影响价格体系。北海的项目不在于产出的油气实现多少利润，而在于可以通过贸易杠杆实现平衡。“在油价涨的时候，我们抛出，就会把价格拉下来。”他说。
傅成玉简介
高级经济师，硕士研究生毕业。1983年起先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席。1994年至1995年，任中国海洋石油南海东部公司副总经理。同年12月任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁兼西江开发项目总经理。1999年4月任中国海洋石油南海东部公司总经理。同年9月任中国海洋石油有限公司执行董事、执行副总裁兼首席作业官。2000年10月任中国海洋石油总公司副总经理。同年12月兼任中国海洋石油有限公司总裁。2002年8月任中国海洋石油总公司的子公司—中海油田服务有限公司董事长兼首席执行官。2003年10月任中国海洋石油总公司总经理兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。2010年9月16日，辞去中国海洋石油有限公司首席执行官一职，留任董事长职务。2011年4月，出任中国石油化工集团公司董事长、党组书记。