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[点评]仲崇玉
患者流分析告诉我们从哪儿拿到业绩。不会这种方法的产品经理，就像行军打仗的军人没有地图的指引一样荒唐。
能否准确地找到目标市场，决定了市场策略能否枪响靶倒。“漏斗型患者流图”(见图1)就是一个很好的工具。
从图中可以看到，从上至下，每个环节的人数逐步减少，9个环节罗列起来呈漏斗型，这就是“漏斗型患者流图”。
这个“漏斗”有两个作用：
一是评估产品在某个区域的潜力。
二是可以得出五个层次的战术策略：
疾病意识教育策略，让患者从阶段1进入阶段2：
诊断教育和引导策略，让患者从阶段2进入第3、4阶段；
治疗引导和市场介入策略，让患者进入第5、6阶段；
与竞争对手的战术竞争策略，保证在阶段7中取胜；
医生医嘱与患者依从性的影响策略，让患者进入第8、9阶段。
通过医学会、卫生部门、专业调查公司，我们获得了表1中的数据。以此为例，我们来看看“漏斗”是如何运作的。
案例1
如果浙江省阿尔茨海默病患者服用了“安理申”三个月，而A品牌“安理申”零售价为28元／片，那么一个患者的疗程费用为2520元。如果患者进入第8、9阶段(消费阶段)，那么A牌安理申的销售额约为1560万元(2520元×6200人)，而阶段7计算出的A牌产品处方量为1764万元(2520元×7000人)，这表明患者对医嘱的依从性较好。
阶段6显示安理申市场为12000人次，A牌的份额为58％(7000／12000)，则2007年它不妨选择与竞争对手(竞品或仿制品)进行战术竞争，比如，若采用市场介入与治疗引导方案，将2000个病人转入阶段6(接受安理申产品治疗)，那么市场将增加504万元。假设市场份额不变，A牌安理申的销售增长为292万元。若这个数字就能完成全年销售增长计划，则没有必要全面撒网再做“疾病意识教育”和“诊断教育及引导”了。
案例2
表1显示，有疾病意识的患者只占疾病总人数的40％，寻求治疗的患者占有疾病意识患者的46％，被诊断的患者占寻求治疗患者的40％。该市场并不成熟。新品牌入市没有市场基础，该采用何种策略呢?
有位“有远见”的企业家全面展开大规模的全国义诊与患者疾病意识教育(针对图1中的第1、2阶段)，最后因为销量无法养活市场，产品快速死亡。
在一个不成熟的市场，我们又没有足够的实力，就应该从下而上选择战术策略，先取得第7、8、9阶段的胜利，再考虑依次扩大第6、5、4、3阶段的战果。
比如，我们的产品在同品类产品中优势明显、占据龙头地位，若仍然与低段位的虾米型对手继续纠缠(比如采用“治疗引导与市场介入”以及“直接与竞争对手竞争”策略)，风险就会陡增。这时我们应采取诊断教育策略或寻求诊治教育策略，增加被诊断出患者数或寻求诊治的患者数，不断扩大我们的市场。
[特邀点评]
患者流分析是产品管理中一个重要的方法，它能告诉我们从哪儿拿到业绩。不会这种方法的产品经理，就像行军打仗的军人没有地图的指引一样荒唐。不过，那些做营销多年却不能做出一个像样患者流分析的人比比皆是。
患者流分析有三大用处：
1．帮助分析潜力市场的组成板块，营销人可以根据自己公司的“胃口”大小不同进行选择。
2．拿到预算。通过患者流分析，产品经理能够直截了当地让老板“看到”自己即将取得的市场，增强老板的投资信心。
3．说服销售队伍，促使他们更积极主动地执行市场计划。
凃了文中介绍的方店之外，我们可以按照下列问题。逐步建立相对完整的患者流分析：
1．目标病人群具有哪些不同的症状?这样的病人有多少?趋势如何?
2．谁会最先觉察这些症状?是病人自己还是其他人?谁会建议对这些病人采取措施?会有哪些建议?
这些信息将决定产品的宣传教育方向，避免“对牛弹琴”。比如，有的疾病是病人和家人一起商量治疗办法，而有些疾病(如中风、精神病)通常是家人全权决定。对精神病患者本人宣传产品，效果可能为零。
3．这些病人全去哪个医院哪个科室?他们应该去什么医院什么科室?
疾病特点，以及病人对疾病治疗的认知，决定就诊习惯。这些习惯是选择“战役”地点的线索。
4．医生对这类患者的诊断率是多少?
5．诊断之后的治疗方案有哪些大类?各占多少病人比例?趋势如何?
6．你的产品在这些治疗措施当中吗?他们选择或不选的依据是什么?
7．医生选择其他治疗措施可能产生的问题(疗效、副作用、安全性、给药方便性、花费等)是什么?医生如何处理这些问题?
对上述7个问题进行研究和总结之后，我们通常能够得出以下结论：
1．我们的目标病人在什么地方?是全国，还是省会城市?是乡镇还是社区?
2．目标病人分布在哪一级别医院里的哪些科室?
3．有什么样的症状和用药体验?
4．在服务或治疗方面，还有哪些新需求或新机会?
5．谁在影响他们的治疗?是怎样影响的?
6．这样的病人有多少?
需要指出的是，患者流分析本身不是策略，而是找到策略的方法。比如：你是财大气粗式地扩大疾病的知晓率(如就诊率、诊断率)，来扩大整个市场，还是更有针对性地扩大治疗方案的知晓率；抢占市场?你是与竞品展开差异化竞争以扩大品牌知晓率，还是泰山压顶式地重点巩固品牌忠诚度……
值得提醒的是：
1．在中国医药市场上，做患者流分析需要面临数据杂乱不全、可靠性差的挑战。产品经理需要把好数据关，考虑数据来源的有效性和权威性，同时要多与同行交流、注意积累，尽量使自己这张产品“作战地图”能够真实、有效地反映竞争态势。
2．患者流分析要定时更新，更新速度可以视产品所处的生命周期及竞争情况而定，通常早期阶段的更新会多一些(一年一次也够了)，后期则相对少一些。
▲黄德华：卫材(中国)药业公司市场部华东区市场经理，有多年市场管理工作经历。
▲仲崇玉(点评嘉宾)：现任山德士(中国)上海诺华贸易有限公司市场部总监，先后曾任CNS中国区经理、亚太地区总部CNS市场副总监、全国销售经理，从事医药营销及市场管理十余年。
患者流分析告诉我们从哪儿拿到业绩。不会这种方法的产品经理，就像行军打仗的军人没有地图的指引一样荒唐。
能否准确地找到目标市场，决定了市场策略能否枪响靶倒。“漏斗型患者流图”(见图1)就是一个很好的工具。
从图中可以看到，从上至下，每个环节的人数逐步减少，9个环节罗列起来呈漏斗型，这就是“漏斗型患者流图”。
这个“漏斗”有两个作用：
一是评估产品在某个区域的潜力。
二是可以得出五个层次的战术策略：
疾病意识教育策略，让患者从阶段1进入阶段2：
诊断教育和引导策略，让患者从阶段2进入第3、4阶段；
治疗引导和市场介入策略，让患者进入第5、6阶段；
与竞争对手的战术竞争策略，保证在阶段7中取胜；
医生医嘱与患者依从性的影响策略，让患者进入第8、9阶段。
通过医学会、卫生部门、专业调查公司，我们获得了表1中的数据。以此为例，我们来看看“漏斗”是如何运作的。
案例1
如果浙江省阿尔茨海默病患者服用了“安理申”三个月，而A品牌“安理申”零售价为28元／片，那么一个患者的疗程费用为2520元。如果患者进入第8、9阶段(消费阶段)，那么A牌安理申的销售额约为1560万元(2520元×6200人)，而阶段7计算出的A牌产品处方量为1764万元(2520元×7000人)，这表明患者对医嘱的依从性较好。
阶段6显示安理申市场为12000人次，A牌的份额为58％(7000／12000)，则2007年它不妨选择与竞争对手(竞品或仿制品)进行战术竞争，比如，若采用市场介入与治疗引导方案，将2000个病人转入阶段6(接受安理申产品治疗)，那么市场将增加504万元。假设市场份额不变，A牌安理申的销售增长为292万元。若这个数字就能完成全年销售增长计划，则没有必要全面撒网再做“疾病意识教育”和“诊断教育及引导”了。
案例2
表1显示，有疾病意识的患者只占疾病总人数的40％，寻求治疗的患者占有疾病意识患者的46％，被诊断的患者占寻求治疗患者的40％。该市场并不成熟。新品牌入市没有市场基础，该采用何种策略呢?
有位“有远见”的企业家全面展开大规模的全国义诊与患者疾病意识教育(针对图1中的第1、2阶段)，最后因为销量无法养活市场，产品快速死亡。
在一个不成熟的市场，我们又没有足够的实力，就应该从下而上选择战术策略，先取得第7、8、9阶段的胜利，再考虑依次扩大第6、5、4、3阶段的战果。
比如，我们的产品在同品类产品中优势明显、占据龙头地位，若仍然与低段位的虾米型对手继续纠缠(比如采用“治疗引导与市场介入”以及“直接与竞争对手竞争”策略)，风险就会陡增。这时我们应采取诊断教育策略或寻求诊治教育策略，增加被诊断出患者数或寻求诊治的患者数，不断扩大我们的市场。
[特邀点评]
患者流分析是产品管理中一个重要的方法，它能告诉我们从哪儿拿到业绩。不会这种方法的产品经理，就像行军打仗的军人没有地图的指引一样荒唐。不过，那些做营销多年却不能做出一个像样患者流分析的人比比皆是。
患者流分析有三大用处：
1．帮助分析潜力市场的组成板块，营销人可以根据自己公司的“胃口”大小不同进行选择。
2．拿到预算。通过患者流分析，产品经理能够直截了当地让老板“看到”自己即将取得的市场，增强老板的投资信心。
3．说服销售队伍，促使他们更积极主动地执行市场计划。
凃了文中介绍的方店之外，我们可以按照下列问题。逐步建立相对完整的患者流分析：
1．目标病人群具有哪些不同的症状?这样的病人有多少?趋势如何?
2．谁会最先觉察这些症状?是病人自己还是其他人?谁会建议对这些病人采取措施?会有哪些建议?
这些信息将决定产品的宣传教育方向，避免“对牛弹琴”。比如，有的疾病是病人和家人一起商量治疗办法，而有些疾病(如中风、精神病)通常是家人全权决定。对精神病患者本人宣传产品，效果可能为零。
3．这些病人全去哪个医院哪个科室?他们应该去什么医院什么科室?
疾病特点，以及病人对疾病治疗的认知，决定就诊习惯。这些习惯是选择“战役”地点的线索。
4．医生对这类患者的诊断率是多少?
5．诊断之后的治疗方案有哪些大类?各占多少病人比例?趋势如何?
6．你的产品在这些治疗措施当中吗?他们选择或不选的依据是什么?
7．医生选择其他治疗措施可能产生的问题(疗效、副作用、安全性、给药方便性、花费等)是什么?医生如何处理这些问题?
对上述7个问题进行研究和总结之后，我们通常能够得出以下结论：
1．我们的目标病人在什么地方?是全国，还是省会城市?是乡镇还是社区?
2．目标病人分布在哪一级别医院里的哪些科室?
3．有什么样的症状和用药体验?
4．在服务或治疗方面，还有哪些新需求或新机会?
5．谁在影响他们的治疗?是怎样影响的?
6．这样的病人有多少?
需要指出的是，患者流分析本身不是策略，而是找到策略的方法。比如：你是财大气粗式地扩大疾病的知晓率(如就诊率、诊断率)，来扩大整个市场，还是更有针对性地扩大治疗方案的知晓率；抢占市场?你是与竞品展开差异化竞争以扩大品牌知晓率，还是泰山压顶式地重点巩固品牌忠诚度……
值得提醒的是：
1．在中国医药市场上，做患者流分析需要面临数据杂乱不全、可靠性差的挑战。产品经理需要把好数据关，考虑数据来源的有效性和权威性，同时要多与同行交流、注意积累，尽量使自己这张产品“作战地图”能够真实、有效地反映竞争态势。
2．患者流分析要定时更新，更新速度可以视产品所处的生命周期及竞争情况而定，通常早期阶段的更新会多一些(一年一次也够了)，后期则相对少一些。
▲黄德华：卫材(中国)药业公司市场部华东区市场经理，有多年市场管理工作经历。
▲仲崇玉(点评嘉宾)：现任山德士(中国)上海诺华贸易有限公司市场部总监，先后曾任CNS中国区经理、亚太地区总部CNS市场副总监、全国销售经理，从事医药营销及市场管理十余年。