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摘要：本文论述了国有企业在人力资源管理制度变革的过程中，员工绩效考核环节存在的问题，如工作绩效考核指标设计不全面，考核指标与岗位职责、工作任务相脱离，绩效考核不现实，缺乏有效的反馈机制等问题。
关键词：国有企业；绩效；考核；问题
一、引言
改革开放以来，我国国有企业的绩效考核体系己经取得很大进步，然而由于国有企业自身的特殊性，以及传统文化等多方面因素的影响，国有企业员工绩效考核中仍然存在不少问题，如绩效考核指标不科学、考核模式和方法不合理、考核过程缺乏沟通和反馈等等，导致考核效果不佳、资源浪费。使得大多时候考核方案形同虚设，流于形式，绩效考核的作用难以得到充分发挥。
二、國有企业员工绩效考核存在的问题
（一）对绩效考核管理的重要性认识不够
开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提。国有企业中，现有的管理者年龄偏大，对人力资源管理思想和方法缺乏认识，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，而人力资源管理部门的设置只是为了管理企业员工的基础人事业务和工资分配，较少关注企业长远的发展战略，这就使得人力资源管理与企业的发展存在严重脱节，忽视了绩效管理对于企业战略目标实现的重要性。
（二）缺乏企业各部门对人力资源部门工作的支持
在现代企业经营过程中，战略性人力资源管理已越来越被企业所看重。战略人力资源管理从战略的角度来实施人力资源管理工作，并把关键的人力资源看成是企业获得持续竞争力的重要来源。同时，该种管理理念认为，人力资源管理工作需要全员的参与，需要各部门的合作。而在国有企业实施绩效考核办法的时候，其他部门普遍认为这项工作是人力资源部门的事情，其他部门只需执行即可，忽视了自身在人力资源管理中角色，导致绩效考核办法的制定脱离了各部门的实际状况，使得绩效考核的结果不能反映员工与部门的实际情况。
（三）绩效考核设置不合理
1.考核指标设置不合理
目前，绩效考核指标设置存在以下问题：首先，指标的设计与企业战略目标脱离。现有的指标设计并不是以企业的发展战略为导向，更多的是为了改变国有企业职工工作散漫的现状，在指标设计上，重点抓工作，往往是为了工作而考核，忽略了绩效考核的目标导向功能。其次，指标内容设计不全面。一个完整的绩效考核指标体系，其考核的内容应该是德、勤、绩、能等方面的考核，具体包括工作的数量、工作的质量、工作的态度及工作的能力。国有企业考核往往以岗位责任制和任期责任制为基本依据，只注重实绩，而忽略了对于德、勤、能其他方面的考核。在设置考核方案的时候，总体的指标设计就不全面，而各部门在进行指标细分的时候，必然也会出现考核指标不全的设计。
2.考核周期设置不合理
目前国有企业普遍实行月度考核和年度考核相结合的机制。一方面，考核的周期过短，在员工对绩效考核缺乏合理的认识下，感觉工作压力大，工作积极性难以充分调动，往往为了考核而工作，其正常的工作行为必然受到影响。另一方面，不同的任务指标有不同的周期。有的任务是以项目的方式存在，项目周期不同，考核的周期也应做相应的调整。此外，月度周期考核使得各部门的领导忙于考核的实施，尤其是考核结果的反馈，大大占用了管理人员的工作时间。部门职工越多，实施的工作量越大，降低了管理人员的工作效率。导致许多管理干部疲于应对，容易使考核工作流于形式。
3.考核评价的主观性
首先，由于考核过程的不够客观，不够透明，使得整个考核体系缺乏客观性。国有企业职工在考核的过程中，考核人员往往容易带有浓重的“人情味”。在对被考核者进行评议和打分的时候，在很大程度上靠的是考核者的主观判断和对被考核者的个人印象，如果没有比较客观合理的评价指标，打分就成了考核者个人的主观意志，其个人对员工的喜好在一定程度上影响了考核结果的公正性，最终影响员工工作的积极性。其次，考核盛行“中庸之道”，使得考核易流于形式。受中国传统文化的影响，在工作生活的过程中，都不愿意得罪人，奉行“中庸之道”，习惯当“老好人”，这种思维主张无原则的“和稀泥”，考核结果千篇一律，几乎不对个人的工作产生任何影响，员工在思想上认为这种考核不过是形式主义，执行考核的领导认为是浪费时间和精力的工作，进而使得绩效考核流于形式，员工的积极性得不到调动，助长了其不求上进的恶习，人力资源管理又回到了“吃大锅饭”的阶段。
4.对绩效考核结果的反馈和运用欠缺
首先，考核结束后，考核结果没有得到及时反馈，员工无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，往往容易满足于现在的工作状态。也不知道日后需要从哪些方面改进工作，员工个人目标与企业目标无法实现有效的契合，个人努力的方向也不明确，绩效的提高更加无从谈起。其次，员工薪酬、福利没有与其绩效充分挂钩。一方面，这样不仅使员工失去继续努力的信心，滋生“干多干少一样、干好干坏也一样”的心理。另一方面，也使国企的管理者无法正确了解企业员工，进而无法实施相应的培训、晋升和调动等措施，这种对考核结果的不重视，使得考核结果不能被充分利用，不仅失去了考核的意义，也容易影响人力资源优势的发挥。
关键词：国有企业；绩效；考核；问题
一、引言
改革开放以来，我国国有企业的绩效考核体系己经取得很大进步，然而由于国有企业自身的特殊性，以及传统文化等多方面因素的影响，国有企业员工绩效考核中仍然存在不少问题，如绩效考核指标不科学、考核模式和方法不合理、考核过程缺乏沟通和反馈等等，导致考核效果不佳、资源浪费。使得大多时候考核方案形同虚设，流于形式，绩效考核的作用难以得到充分发挥。
二、國有企业员工绩效考核存在的问题
（一）对绩效考核管理的重要性认识不够
开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提。国有企业中，现有的管理者年龄偏大，对人力资源管理思想和方法缺乏认识，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，而人力资源管理部门的设置只是为了管理企业员工的基础人事业务和工资分配，较少关注企业长远的发展战略，这就使得人力资源管理与企业的发展存在严重脱节，忽视了绩效管理对于企业战略目标实现的重要性。
（二）缺乏企业各部门对人力资源部门工作的支持
在现代企业经营过程中，战略性人力资源管理已越来越被企业所看重。战略人力资源管理从战略的角度来实施人力资源管理工作，并把关键的人力资源看成是企业获得持续竞争力的重要来源。同时，该种管理理念认为，人力资源管理工作需要全员的参与，需要各部门的合作。而在国有企业实施绩效考核办法的时候，其他部门普遍认为这项工作是人力资源部门的事情，其他部门只需执行即可，忽视了自身在人力资源管理中角色，导致绩效考核办法的制定脱离了各部门的实际状况，使得绩效考核的结果不能反映员工与部门的实际情况。
（三）绩效考核设置不合理
1.考核指标设置不合理
目前，绩效考核指标设置存在以下问题：首先，指标的设计与企业战略目标脱离。现有的指标设计并不是以企业的发展战略为导向，更多的是为了改变国有企业职工工作散漫的现状，在指标设计上，重点抓工作，往往是为了工作而考核，忽略了绩效考核的目标导向功能。其次，指标内容设计不全面。一个完整的绩效考核指标体系，其考核的内容应该是德、勤、绩、能等方面的考核，具体包括工作的数量、工作的质量、工作的态度及工作的能力。国有企业考核往往以岗位责任制和任期责任制为基本依据，只注重实绩，而忽略了对于德、勤、能其他方面的考核。在设置考核方案的时候，总体的指标设计就不全面，而各部门在进行指标细分的时候，必然也会出现考核指标不全的设计。
2.考核周期设置不合理
目前国有企业普遍实行月度考核和年度考核相结合的机制。一方面，考核的周期过短，在员工对绩效考核缺乏合理的认识下，感觉工作压力大，工作积极性难以充分调动，往往为了考核而工作，其正常的工作行为必然受到影响。另一方面，不同的任务指标有不同的周期。有的任务是以项目的方式存在，项目周期不同，考核的周期也应做相应的调整。此外，月度周期考核使得各部门的领导忙于考核的实施，尤其是考核结果的反馈，大大占用了管理人员的工作时间。部门职工越多，实施的工作量越大，降低了管理人员的工作效率。导致许多管理干部疲于应对，容易使考核工作流于形式。
3.考核评价的主观性
首先，由于考核过程的不够客观，不够透明，使得整个考核体系缺乏客观性。国有企业职工在考核的过程中，考核人员往往容易带有浓重的“人情味”。在对被考核者进行评议和打分的时候，在很大程度上靠的是考核者的主观判断和对被考核者的个人印象，如果没有比较客观合理的评价指标，打分就成了考核者个人的主观意志，其个人对员工的喜好在一定程度上影响了考核结果的公正性，最终影响员工工作的积极性。其次，考核盛行“中庸之道”，使得考核易流于形式。受中国传统文化的影响，在工作生活的过程中，都不愿意得罪人，奉行“中庸之道”，习惯当“老好人”，这种思维主张无原则的“和稀泥”，考核结果千篇一律，几乎不对个人的工作产生任何影响，员工在思想上认为这种考核不过是形式主义，执行考核的领导认为是浪费时间和精力的工作，进而使得绩效考核流于形式，员工的积极性得不到调动，助长了其不求上进的恶习，人力资源管理又回到了“吃大锅饭”的阶段。
4.对绩效考核结果的反馈和运用欠缺
首先，考核结束后，考核结果没有得到及时反馈，员工无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，往往容易满足于现在的工作状态。也不知道日后需要从哪些方面改进工作，员工个人目标与企业目标无法实现有效的契合，个人努力的方向也不明确，绩效的提高更加无从谈起。其次，员工薪酬、福利没有与其绩效充分挂钩。一方面，这样不仅使员工失去继续努力的信心，滋生“干多干少一样、干好干坏也一样”的心理。另一方面，也使国企的管理者无法正确了解企业员工，进而无法实施相应的培训、晋升和调动等措施，这种对考核结果的不重视，使得考核结果不能被充分利用，不仅失去了考核的意义，也容易影响人力资源优势的发挥。