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作为一家校办企业当家人，在并不宽阔的舞台上，他腾挪闪躲，只用了5年时间就将紫光从14亿元带到了41亿元的新高度；
他不是股东，更不是老板，但他却坚决与雇佣军似的职业经理人划清界限；
他叫李志强，紫光股份历史上任职时间最长的总裁，一个紫光的志愿兵。
如果没有20年前的那场心酸，李志强很有可能成为清华大学一个新的学术权威；
如果没有14年前的那次心动，李志强也可能就此成为一个清华大学的过客，最多，也就是清华大学众多杰出校友中的一员；
如果没有6年前的临危受命，李志强也许不会有今天这么引入注目；
……
当所有偶然串联出一个脉络清晰的轨迹，对任何一个历史节点的假设与推理都比不上生活本身的精彩与真实。
46岁的李志强，在清华园就待了整整28年，虽然中间曾有过短暂的“离家出走”，但这个迷失的孩子最终还是找到了回家的路。
紫光是清华大学科技成果转化的龙头企业，而作为紫光股份历史上任职时间最长的总裁，李志强刚刚开始自己的第三个总裁任职周期。是紫光成全了今天的李志强，还是李志强成就了今天的紫光？对这个问题，李志强有自己的理解：“清华大学人才济济，有的是比我适合的人能管理紫光！但现在是我在这个位置，我就得按照我的想法干！”
把根留住
1988年，清华大学科技开发总公司挂牌成立，这是清华紫光的前身。作为后来中关村的三面红旗之一，它的成立只比联想晚了四年，比北京大学的校办企业北大方正晚了两年。
这一年，留校才三年的清华大学青年教师李志强也当了爸爸。
初为人父的兴奋和喜悦过后，生活却不合时宜地敲打起这个年轻人。在那个体脑倒挂的年代，李志强的月工资只有121.5元，而将小孩全托在别人家里照顾，每月就得花掉100元。每个月，李志强的母亲都会来看看自己的小孙子，然后再悄悄地往李志强手里塞上一点钱。每次接过钱，李志强都心如刀绞，觉得愧对父母，也对不起孩子。
一个儿子和父亲应有的责任，让他下定了下海的决心。他开始疯狂地向各个公司投送简历。作为一个堂堂清华大学的毕业生，那种残存的优越感促使他挑的都是中字头的公司。
1992年4月，中国乡镇企业投资开发有限公司给了他一个面试的机会。兴冲冲地跑过去一看，李志强发现一同面试的有100多个人，但录取名额却只有两个。他老老实实地填写应聘表格，一页纸写完他在背面继续写，直到没有可以落笔的地方才罢休。最终他成了两个录取者之一。
20多个人，16个硕士，作为最年轻的新人，清华工学硕士李志强也不得不放下身段。当时，公司本来是轮流值日，但为了挣表现，李志强在主任值日的时候抢着干，在副主任值日的时候又抢着干，其他同事值日的时候，他为了避免拍马屁的嫌疑，又继续抢着干，最后，每天扫厕所就成了30岁的清华硕士的一项固定工作。
以一己之力成功废除了一项让众人烦恼已久的制度，这可是了不起的“功绩”。不久，公司在重庆筹备一个地产项目，在其他同事大多不愿意离开北京的情况下，勤快的李志强却认为做事本身就是一种财富，总比在办公室混日子强。他毅然离开北京，在重庆成都两地游走奔忙，从筹备公司到出任项目公司总经理，他就在这样踏踏实实做事的过程中得到了锻炼，也获得了提拔。
回到北京后，他先后出任业务部副经理、综合部经理、下属房地产公司总经理。同事们甚至都来不及嫉妒，扫厕所的李志强就在10个月之内创造了自己职业生涯的最快升迁记录。
收入提升了，温饱问题总算解决了。觥筹交错中，滴酒不沾的李志强酒量也练出来了。但喧嚣的灯红酒绿，却让李志强更加想念清华园的静谧。每次到卡拉OK唱歌，李志强都会点一首《把根留住》。外面的世界很精彩也很无奈，他知道自己的根还在清华园。
一年零9个月后，清华大学筹备建设清华科技园，李志强甚至连职位和待遇都没问，就一头扑回了母校。
当时的清华科技园一正两副三个主任，在清华东门外的紫光大厦租的办公室也挤得满满的。虽然挂着主任助理的头衔，李志强就坐在进门后的一个小隔断里，再次与厕所打起了交道，每天都要积极地将室内空调的排水端到厕所里倒掉。
虽然顶着一块大大的清华招牌，但当时的科技园连房租都付不起，能拖则拖，不能拖也得拖，反正就是没钱。
但回到清华园的喜悦和年轻人对未来的憧憬，鼓舞着李志强，他参与制作了一个大大的沙盘，逢人就讲清华科技园的远大未来。
清华科技园该怎么做，谁都不知道。而有房地产从业经验的李志强就成了行家。当时的清华大学校长把李志强找过去，本来说给半个小时谈谈什么是房地产，结果一谈就谈了两个多小时。半年后，李志强升任副主任。
熟悉房地产运作的李志强协助科技园主任梅萌施展“空手套白狼”的招数，硬是将一个沙盘上的清华科技园从构想变成规划，最后矗立在清华大学东门外。
这时，找到根的李志强干劲十足，做事的过程充满激情和愉快，卡拉OK的保留曲目也改成了《说句心里话》。
不惑之年的困惑
1999年11月，清华紫光成功上市，五个月后股价冲高到106元。看着同门兄弟的风光，时任清华科技园发展中心副主任的李志强根本没有想到，自己的发展轨迹会有一天与这个风光的同门兄弟出现交集，更没有想到，这个交集居然会出现得那么快那么尴尬。
2001年，清华紫光亏损2362万元，这是其创立13年的首次亏损，曾经的百元股王面临着再亏损就有退市的风险。
2002年，清华大学决定重组清华紫光。2月，时任清华科技园建设股份总裁的徐井宏调任清华紫光总裁。三个月后，徐井宏拉来自己的老搭档李志强出任清华紫光常务副总裁。
这一年，李志强40岁，正逢不惑。
就这样，40岁的李志强被挟裹上了清华紫光这辆奔驰的列车，时间是一维的，空间是狭小的，方向是明确的，唯有前行。
自认为是“站在悬崖边，一失足就会掉入万丈深渊”的李志强，却在不惑之年遇到众多难解之惑：当时，紫光在业绩的压力下，用上市募集来的资金投资环保等多元产业，集团也在筹建号称亚洲最大的药厂，结果却得不到市场的认可，经营惨淡；其主营业务，如信息产品、软件集成，却拥有大量的库存和应收账款，基本处于非良性的亏损状态；更让李志强难受的是，不到最后一天财务报表出来，谁都不了解公司的经营情况。
“蒙着眼睛开车太危险了！”在毕博咨询公司的配合下，李志强慢慢理清了公司发展的方向。
管理变革文化先行。在紫光，员工往往把领导叫老师，有着很深的校园文化的痕迹。清华大学的校训为“自强不息、厚德载物”，来自《易经》，讲究做人；而作为校园文化的延伸，李志强将紫光的格言定位于“文行忠言、恭宽敏惠”，出自《论语》，讲究做事。从体验如何“做人”到学会如何“做事”，正是李志强这位嫡出清华的企业领导对母校、对社会多年来倾心培育的感悟，也是他希望员工们能够理解并铭记的企业精神。
以前总裁办公室的鱼缸里都是只能在温暖环境中生存的热带鱼，要额外有加热棒，鱼食要精细，冬天来了容易死。李志强为了扭转公司安安逸逸的作风，特意将热带鱼都换成了猛鱼，吃鱼的鱼。他告诉员工，市场规律就是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，而紫光要做的是具有搏击能力的大鱼和猛鱼。其后又提出了要做快鱼、对鱼和聪明鱼的理念。
首先是资产重组，将环保、制药等非信息产业资产全部剥离，果断摈弃了多元化的发展思路，将紫光的方向明确为专注于IT及相关领域。
第二步是平台改制，确立了“三纵四横”的组织架构。
2002年9月初，清华紫光启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构。12月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为“三纵四横”架构：所谓“三纵”，是指清华紫光的三大业务群组，分别发挥其品牌优势、资源优势和资金优势，形成自有品牌产品群组、自有技术应用群组和渠道增值分销群组；所谓“四横”，则是仿照军队建制，将公司总部的计划财务部、企业策划部、总裁办公室和技术研发部，设置为总政、总参、总后和总装备部，以形成一套有效而完整的企业架构。
接着，清华紫光又请来凯捷安永顾问公司，在战略框架下重新设定业务流程。紧接着最大的动作就是清华紫光开始对其全国各地混乱的渠道平台进行整顿。“渠道猫腻太多，由于他们相对独立，对于货款、库存的管理都没法到位，代理商弄虚作假，如上报库存数与实际库存不符，应收账款难以清收等问题，几乎在所有的子公司都存在。”
实行中央集权后，清华紫光取消了各平台调价权，由总部各产品事业部纵向指挥，全国一盘棋，快速反应，快速行动。各地平台公司设置两个账号，货款账号和管理账号分开，收支两条线，利用网上银行系统每天下午16点自动划款，日清日结。仅此一项，清华紫光就节省流动资金1亿多元。
为了统一各平台的思想，快速反应，同步改革，在同一天公司所有的高管倾巢出动。在首都机场，平均每一个半小时起飞一拨，当时李志强负责上海和南京两地，到了之后立即召开全体员工大会，“我们要让全体紫光员工看到年轻管理团队的朝气和活力，改革一定能成功”。
改革中，紫光提拔了一批年轻有为的干部。新管理团队克服困难，创造了一个奇迹：改制中没有一个平台总经理辞职，员工只有不到10%的流失率。
改革并没有人们想象中的腥风血雨，但改变却是实实在在的。2002年，面貌一新的紫光成功扭亏。
ERP大考
2003年3月，李志强升任紫光股份总裁。就当李志强踌躇满志，准备大干一场的时候，“非典”突然爆发。
在“非典”最严重的时候，紫光在楼顶和楼下的开阔地搭了好几个棚子，一边接待来访的客户，一边开始实施准备已久的ERP项目。
当时，“上ERP找死，不上ERP等死”的说法颇为流行。但是，随着公司业务量增加，库存管理、销售管理等一系列问题开始浮出水面。李志强清楚地看到，紫光就面临着很大的管理风险。
比如，财务软件是事后核算的系统，很难提供业务方面的准确信息。“细小的、看不清的地方，往往是隐藏魔鬼的地方”，所以李志强下定决心，要引入ERP系统，进行过程管理。
到2003年，国庆七天长假，清华紫光一片忙碌。相关工作人员都是打着地铺、吃着方便面。以前所有的历史数据，全部要导入到数据库里，整个业务都要进行切换。
这时，清华紫光面临的最大风险就是系统崩溃。“如果不能一次成功，就只能退回到手工操作，等时机成熟再试第二次。”虽然说起来轻松，但是回想起当时的情景，李志强仍表现出一种“开弓没有回头箭”的悲壮。
幸运的是，清华紫光引入的SAP的ERP系统一次成功，并且在业内创造了四个月内上线的最快速度。
在ERP的实施案例中，清华紫光的系统规模不是最大的，技术难度也不是最高的，但其最大的亮点在于，在较大的实施范围和较高的应用难度下，清华紫光所用的时间是创纪录的，比平均的时间缩短了近1/3，而且质量并没有因为时间短而成为牺牲品，上线后的切换无论是系统本身还是员工的操作只用了1天就完全进入到平稳期，上线第一天的业务量即可达到正常水平。与很多项目上线后的忙乱不同，清华紫光的系统上线、首次月结都显得出乎意料地平稳与顺畅。最为重要和困难的是，整个系统的实施覆盖全国11个销售分支机构，是全国范围内的一次性整体上线。
无论是专家，还是李志强的管理团队，都对其效果大为惊讶。
清华紫光的ERP项目，实现了31家外部法人和内部法人财务上的单独核算，31家公司代码全部能够出具实时的资产负债表、损益表和现金流量表；同时，系统实现了31家公司代码的财务账目合并，并在此基础上实现了与另外6家子公司的财务报表合并。系统实现了3套报告体系——财务报表、管理报表和业务报表，分别满足对外财务报告、部门级的内部考核和管控以及产品线成本和利润分析的需要，使用科目数量接近16000个。
而实施ERP后产生的“副产品”则是李志强意料之外的。清华紫光ERP项目的成功实施，受到了SAP公司的高度赞扬，他们非常欣赏清华紫光这种职业精神，要求清华紫光现身说法。
2003年9月，清华紫光正式成为SAP的全国总代理商，现在更是成为大、中、小企业的全线代理，至今已经做了100多家ERP项目，并成为亚太成长企业第一名，许多外资企业也都纷纷要求清华紫光来做。
但对李志强来说，他印象最深刻的则是他敲下第一个回车键之前10分钟的事情。当时，按照部署，9点钟将由李志强正式启动全系统的运转，8：50的时候，北京总部却发现南京平台有异动，立刻一个电话打过去：“总裁都还没动！是谁在动键盘啊？”那一刻，李志强觉得自己终于不用蒙着眼睛开车了。
在上ERP之前，李志强一天不知道要接多少个电话，大多是朋友来要特价产品的，这不仅损害了企业的利益，也干扰了李志强正常的工作节奏。
ERP上线后，李志强一下子轻松了很多，因为现在500万元以下的单子，他根本就没权力去接触，任何人在ERP上修改订单，都会留下蛛丝马迹。
一条“三无”的绳子
2003年11月11日上午11：11，清华紫光正式宣布投资4000万元进军台式PC。这连续的8个1表明了清华紫光的志向：在PC上力争第一。
起初，李志强的PC战略行动相当成功，他抛出了两招“杀手锏”，先是宣布紫光PC率先推出五年的售后服务年限，使得许多厂商也被迫将保修服务延长至三到五年，从而为紫光PC的品牌造就了人气与声誉；其次，紫光提出了“倡导家用电脑新标准：主机+液晶电视”的宣传口号，在数字电视时代来临之际，创新性地将液晶电视取代普通显示器作为了电脑的新配置标准，并推出了全新的家用电脑新产品——紫光新视线6000液晶电视电脑。紫光在宣布推出PC的第二个月就实现了盈利。同时，借助自有的销售渠道，紫光无须一切从零做起。PC业务从一开始就进入盈利的良性循环并迅速得到了投资回报。
但是，随着PC市场整体进入微利时代，紫光的PC业务也陷入僵局，成为了“三无”产品：无名无利无量。目前，紫光PC保有量在40万台左右。这让李志强饱受非议。
一次，李志强参加一个项目的验收，软件虽然全部是紫光的，但硬件却是用了另外一家厂商的。结果，客户把李志强误认为是这家PC厂商的总裁，让他尴尬不已。尴尬过后，李志强却坚定了继续紫光PC业务的决心：作为专注于“大IT”战略的公司，如果一直徘徊在外设的边缘，没有属于自己的IT主流产品，显然与紫光的市场地位不符。
而PC显然就是这样一个典型的IT主流产品。李志强认为，紫光的PC和手机，并不应该作为一个单纯的产品来看，它们都是终端设备，具备极强的整合和串联能力，能够将大量的软件产品和技术承载起来，无疑会在未来的3C和3G中扮演极为关键的角色。
作为一个平台和支撑，新拓展的业务领域与清华紫光的核心技术之间，李志强比喻道，它们就如同是串珍珠的绳子，绳子越长，上面珍珠就可以串得越多；绳子越粗，珍珠就可以挂得越大。紫光做PC，做手机，要的就是这个平台，要的就是这根绳子。
“紫光不用靠PC活着，它只是棋盘上的一颗子，要让利消费者激活市场”。李志强更看重的是他心中酝酿已久的大IT战略。
倒考核的健康法则
三年三步走，2002年是生存年，2003 年是管理年，2004年是发展年。在紫光慢慢爬出泥潭走上正轨的时候，李志强却发现了新的问题。
作为中关村的三面红旗之一，联想已经成为了世界级的企业，方正的业务也是风生水起，而紫光似乎成了被外界遗忘的角落，在个头上已经明显落后于这两个哥哥。
当各级领导对紫光寄以“殷切的希望”，希望其能够在主营业务收入上有较大增长的时候，李志强却有了自己独特的看法：“做企业和做人是一样的，关键是没病。风险防范的根本解决要依靠企业的健康。衡量一个企业的指标有很多，目前用得最多的是总收入，即企业的规模；另外还有净利润和现金流。我们将总收入比喻为一个人的个儿，净利润比喻为一个人的劲儿，现金流是血液，先长个儿还是先长劲儿并不重要，最重要的是健康。”
“不管规模有多大，利润有多少，但只要资金链断裂，企业的生存就很成问题。中国的银行很奇怪，从不雪中送炭，只会锦上添花。即使要贷款给你也会先憋你两三个月，看你扛不扛得住，扛得住就贷给你，扛不住就死路一条。”作为清华科技园分管了八年资金的副主任，李志强对现金流的重要性深有体会。他看到过不少企业在盈利状态下倒闭，明白资金链对一个企业的重要性。
当紫光从一个羸弱的巨人重新焕发青春的时候，李志强又出手了，他彻底改变了传统的考核顺序，将规模、净利润和现金流三项指标倒过来考核，先考核现金流，其次才是净利润和总收入。与倒考核相配套，李志强还推出了倒分配。
紫光是一个典型的校办企业，清华大学透过清华控股和紫光集团的持股比例一度高达60%多。显然，产权问题是没得商量的。但如果不解决激励问题，紫光的未来并不具备多大的想象空间。
借着倒考核体系的建立，李志强创造性地推出了倒分配机制：交够国家的（税收），留够集体的（股东回报），剩下全是自己的。而“自己的”比例曾一度高达30%。
刚刚推行倒分配制度的当年底，一位项目负责人兴冲冲的跑进李志强的办公室说：“李总，我得谢谢你！今年我们终于能分到奖金了……”李志强大吃一惊：“这个项目以前都是亏损的，怎么今年会分到奖金？”他赶紧查阅相关资料，结果发现，这个多次亏损的项目组居然真的开始盈利了。最后他明白了：“这些钱都是项目组成员省下来的！”
原来，在以前紫光的分配体系下，不管企业亏不亏损，员工的工资是定额发放的，而且IT圈的公司工资都很高。为了控制成本，紫光制定了严格的差旅管理条例，什么级别的人才能坐飞机，什么级别的人住几星级酒店……但具体做事的人往往级别不高，心中有怨气的他们在软件中往往会留下不少漏洞，而为客户提供服务时多出几次差，打单时稍微手松一点，这个项目的利润就不见了。
在倒考核和倒分配体系下，紫光规定，打单时开支由业务员垫付，单子拿下后给予高额提成，拿不下来就只有自己承担，这样以来，所有业务员就开始精打细算，拿单成本和服务成本直线下降。项目盈利也就水到渠成了。
激励机制的建立让正在焕发青春的紫光人，享受到了二次创业的甜美果实。一个明白了“为谁扛枪为谁打战”的团队是无坚不摧的。在李志强的带领下，紫光正在变成一个好企业。
紫光“变脸”
2005～2007年，李志强将这三年定义为紫光的休养生息年。这今年，缓过劲来的紫光悄悄玩起了“变脸”游戏：
2005年7月，清华紫光把原有的毛体“清华紫光”四个字改为简洁而具前瞻性的“UNIS”。
其实，UNIS对于每个熟悉紫光的人而言，都并不陌生，从UNISSCAN（紫光扫描仪）到UNISBOOK（紫光笔记本），它都一直存在着，只不过没有像公司标识这样彰显、独立。
毛体的“清华紫光”四字是每个紫光人的骄傲，也更能直观感受到来自于清华大学的精神和力量。作为企业，清华大学的背景资源为紫光的发展提供了巨大的支持，紫光作为高校科技企业的典型代表也为高校办企业提供了宝贵的实践经验。但是，企业毕竟是企业，清华大学的无形资产也会给消费者带来额外的联想，而在市场中立足长远的企业，其根本还是要打造自身完全的品牌和自身负责任的实力及竞争力。
“UNIS”是“University New Idea Splendour”的缩写，意为“大学之光、创新辉煌”，并蕴含UN（联合）、UNI（统一）、UNISON（和谐）之义，这样一来不仅更加企业化，而且更加国际化。清华紫光希望依托清华大学的科研优势和自身的技术创新能力，逐步把自己强项的、具有自主知识产权的拳头产品推向世界，以自主技术闯入国际市场。
2006年，顺应校企业分家的大势，清华紫光再进一步，将企业名称中的“清华”二字去掉，改称紫光股份有限公司。
但是，与这两个动静颇大的外在改变相比，紫光发展方向的调整却“润物细无声”。在李志强精心侍弄下，紫光彻底从多元化的陷阱中爬了出来，紧紧围绕着大IT玩起了“串珍珠”的游戏。“简单、高效、健康”的紫光，显然应该有更大的舞台。
李志强指出：“我们的发展战术是‘雪地走路’——下雪天一脚走熟悉的老路，一脚去探索新路，一旦踏空，另一只脚还可以把身子拽回来。我不赞成提前走几步的办法，我赞成多看，提前走半步。因为提前两步就是先烈了，虽然市场需要先烈，但我还是希望紫光能踩到点子上。”
承载着众多领导的殷切目光，李志强终于找到了紫光做大的新方向：经营专业化，投资多元化。将大IT的发展方向调整为大科技。这样一来，紫光就能保证健康的同时，拥有更开阔的舞台。
2008年10月28日，紫光股份发布第三季度公告，称其2008年1～9月净利润比上年同期增长124%，主要是因为公司的创新投资所致，紫光成为了两市创投龙头股。显然，提前的布局已经见到了效果。
志愿兵式生存
第一次见到李志强是在两年前。当时的李志强梳着一个大背头，头发油光可鉴，戴着一副眼镜，温文尔雅的外表下有着超出其年龄的老成持重，一看就是一个严谨精致的人。
2008年11月7日，在北京初冬的暖阳中，我再次见到了李志强。这时，他刚刚剪掉了多年的大背头，一头短发倔强地挺立着，就这样开始了自己在紫光的第三个总裁任期。
作为紫光股份历史上任职时间最长的总裁，李志强已经不需再用什么来证明自己的能力了。现在，他开的是一辆“破车”，只值10多万元，紫光其他副总裁都不要，他就一天到晚开着四处转悠，甚至会在周末跑到王府井门口与捡瓶子的老头一聊就是半天，看看普通人的生活状态，他还会跑到数码产品的柜台去了解最真实的市场信息。“再也不用端着、拿着了，挺好的！”
在整整一天的采访过程中，李志强居然没有接到请示汇报的电话。很难想象，谈笑风生的李志强，居然就这样管理着一个年销售额40多亿元的企业。
李志强是跳高运动员出身，他喜欢用跳高来诠释人生，“跳高运动员最重要的就是选好高度，不能太高，那样很可能跳不过去而没有成绩，而太矮了又浪费体力，浪费机会。我每次去比赛选高度都很简单：最高水平往下降三格。最低标准我是可以轻松跨过的，第二个目标正常发挥也没问题，这能确保有一个不错的成绩保底，第三跳的时候就可以冲击最高水平了。我的梦想就是超越自己，跳的高度超过自己的身高。我曾经还是清华大学跳高的第五名。”
1.85米，这是李志强的跳高成绩，确实超过了他的身高。淡定、平和，李志强就是用这样的态度来对待自己的每一个人生新高度。
作为一种特殊的商业模式，校办企业在中国的发展无外乎有三条出路：一是强势创始人将企业资产性质改变，自己当起了老板；二是创始人或者继任领导者进行股份制改造，顺势成为股东；三是所有权和经营权分离，经营者分享企业成长的成果。
如果用这个标准来套紫光的发展路径，显然，李志强带领紫光走的是第三条路。虽然没有一分钱的股份甚至期权，但李志强却很不愿意接受职业经理人的称谓。他试图努力将自己与职业经理人区分开来。
采访中，李志强提到职业经理人时，使用最多的是“他们”这个第三人称。面对记者的提问，李志强沉思一会儿，果断地给出了自己与“他们”之间的区别：“职业经理人更像雇佣军，干活、拿钱，是一种简单的雇佣关系；我则更像志愿兵，对紫光、对清华都有着难以割舍的感情，有时候觉得自己现在就是在承担一种责任、尽一种义务！”
这样一种责任心，让李志强将紫光当作一项事业来经营。也许，事业蓬勃的幸福感能驱散他心头的些许落寞。
李志强将中国企业的领导人分为三代：第一代领导人具有军人风格，是打天下的；第二代领导人是建设人才，是盖房子的；第三代领导人是管理人才，是装修房子的。他自认为是第二代领导人，努力为第三代领导打个好的基础。
虽然仅仅只有46岁，但紫光股份的特性却让李志强时刻准备着为下一代领导人腾出位置。
近几年，紫光在科技投资业务上也颇有斩获，这直接提升了紫光的业绩。2007年，紫光突破41亿元。紫光用了13年才做到10亿元的规模，而在李志强的带领下，紫光只用了5年时间就从14亿元做到了41亿元。扣除掉社会发展环境的因素，紫光的发展速度其实并不像领导想象的那么慢。
李志强说：“清华大学人才济济，有的是比我更适合的人来管理紫光！但现在是我在这个位置，我就得按照我的想法干！”
听话、出活，清华理工科的基本要求在李志强身上得到了彰显，在紫光这个并不宽阔的舞台上，李志强腾挪闪躲；淡定、平和，就像他当年选择自己的跳跃高度一样，在紫光的平台，李志强一样不做非分之想。正因为如此，志愿兵李志强才能得以将紫光和自己都带上了一个新的高度。
（本文采访视频见商界财视网www.caistv.com）
编 辑 白勇
他不是股东，更不是老板，但他却坚决与雇佣军似的职业经理人划清界限；
他叫李志强，紫光股份历史上任职时间最长的总裁，一个紫光的志愿兵。
如果没有20年前的那场心酸，李志强很有可能成为清华大学一个新的学术权威；
如果没有14年前的那次心动，李志强也可能就此成为一个清华大学的过客，最多，也就是清华大学众多杰出校友中的一员；
如果没有6年前的临危受命，李志强也许不会有今天这么引入注目；
……
当所有偶然串联出一个脉络清晰的轨迹，对任何一个历史节点的假设与推理都比不上生活本身的精彩与真实。
46岁的李志强，在清华园就待了整整28年，虽然中间曾有过短暂的“离家出走”，但这个迷失的孩子最终还是找到了回家的路。
紫光是清华大学科技成果转化的龙头企业，而作为紫光股份历史上任职时间最长的总裁，李志强刚刚开始自己的第三个总裁任职周期。是紫光成全了今天的李志强，还是李志强成就了今天的紫光？对这个问题，李志强有自己的理解：“清华大学人才济济，有的是比我适合的人能管理紫光！但现在是我在这个位置，我就得按照我的想法干！”
把根留住
1988年，清华大学科技开发总公司挂牌成立，这是清华紫光的前身。作为后来中关村的三面红旗之一，它的成立只比联想晚了四年，比北京大学的校办企业北大方正晚了两年。
这一年，留校才三年的清华大学青年教师李志强也当了爸爸。
初为人父的兴奋和喜悦过后，生活却不合时宜地敲打起这个年轻人。在那个体脑倒挂的年代，李志强的月工资只有121.5元，而将小孩全托在别人家里照顾，每月就得花掉100元。每个月，李志强的母亲都会来看看自己的小孙子，然后再悄悄地往李志强手里塞上一点钱。每次接过钱，李志强都心如刀绞，觉得愧对父母，也对不起孩子。
一个儿子和父亲应有的责任，让他下定了下海的决心。他开始疯狂地向各个公司投送简历。作为一个堂堂清华大学的毕业生，那种残存的优越感促使他挑的都是中字头的公司。
1992年4月，中国乡镇企业投资开发有限公司给了他一个面试的机会。兴冲冲地跑过去一看，李志强发现一同面试的有100多个人，但录取名额却只有两个。他老老实实地填写应聘表格，一页纸写完他在背面继续写，直到没有可以落笔的地方才罢休。最终他成了两个录取者之一。
20多个人，16个硕士，作为最年轻的新人，清华工学硕士李志强也不得不放下身段。当时，公司本来是轮流值日，但为了挣表现，李志强在主任值日的时候抢着干，在副主任值日的时候又抢着干，其他同事值日的时候，他为了避免拍马屁的嫌疑，又继续抢着干，最后，每天扫厕所就成了30岁的清华硕士的一项固定工作。
以一己之力成功废除了一项让众人烦恼已久的制度，这可是了不起的“功绩”。不久，公司在重庆筹备一个地产项目，在其他同事大多不愿意离开北京的情况下，勤快的李志强却认为做事本身就是一种财富，总比在办公室混日子强。他毅然离开北京，在重庆成都两地游走奔忙，从筹备公司到出任项目公司总经理，他就在这样踏踏实实做事的过程中得到了锻炼，也获得了提拔。
回到北京后，他先后出任业务部副经理、综合部经理、下属房地产公司总经理。同事们甚至都来不及嫉妒，扫厕所的李志强就在10个月之内创造了自己职业生涯的最快升迁记录。
收入提升了，温饱问题总算解决了。觥筹交错中，滴酒不沾的李志强酒量也练出来了。但喧嚣的灯红酒绿，却让李志强更加想念清华园的静谧。每次到卡拉OK唱歌，李志强都会点一首《把根留住》。外面的世界很精彩也很无奈，他知道自己的根还在清华园。
一年零9个月后，清华大学筹备建设清华科技园，李志强甚至连职位和待遇都没问，就一头扑回了母校。
当时的清华科技园一正两副三个主任，在清华东门外的紫光大厦租的办公室也挤得满满的。虽然挂着主任助理的头衔，李志强就坐在进门后的一个小隔断里，再次与厕所打起了交道，每天都要积极地将室内空调的排水端到厕所里倒掉。
虽然顶着一块大大的清华招牌，但当时的科技园连房租都付不起，能拖则拖，不能拖也得拖，反正就是没钱。
但回到清华园的喜悦和年轻人对未来的憧憬，鼓舞着李志强，他参与制作了一个大大的沙盘，逢人就讲清华科技园的远大未来。
清华科技园该怎么做，谁都不知道。而有房地产从业经验的李志强就成了行家。当时的清华大学校长把李志强找过去，本来说给半个小时谈谈什么是房地产，结果一谈就谈了两个多小时。半年后，李志强升任副主任。
熟悉房地产运作的李志强协助科技园主任梅萌施展“空手套白狼”的招数，硬是将一个沙盘上的清华科技园从构想变成规划，最后矗立在清华大学东门外。
这时，找到根的李志强干劲十足，做事的过程充满激情和愉快，卡拉OK的保留曲目也改成了《说句心里话》。
不惑之年的困惑
1999年11月，清华紫光成功上市，五个月后股价冲高到106元。看着同门兄弟的风光，时任清华科技园发展中心副主任的李志强根本没有想到，自己的发展轨迹会有一天与这个风光的同门兄弟出现交集，更没有想到，这个交集居然会出现得那么快那么尴尬。
2001年，清华紫光亏损2362万元，这是其创立13年的首次亏损，曾经的百元股王面临着再亏损就有退市的风险。
2002年，清华大学决定重组清华紫光。2月，时任清华科技园建设股份总裁的徐井宏调任清华紫光总裁。三个月后，徐井宏拉来自己的老搭档李志强出任清华紫光常务副总裁。
这一年，李志强40岁，正逢不惑。
就这样，40岁的李志强被挟裹上了清华紫光这辆奔驰的列车，时间是一维的，空间是狭小的，方向是明确的，唯有前行。
自认为是“站在悬崖边，一失足就会掉入万丈深渊”的李志强，却在不惑之年遇到众多难解之惑：当时，紫光在业绩的压力下，用上市募集来的资金投资环保等多元产业，集团也在筹建号称亚洲最大的药厂，结果却得不到市场的认可，经营惨淡；其主营业务，如信息产品、软件集成，却拥有大量的库存和应收账款，基本处于非良性的亏损状态；更让李志强难受的是，不到最后一天财务报表出来，谁都不了解公司的经营情况。
“蒙着眼睛开车太危险了！”在毕博咨询公司的配合下，李志强慢慢理清了公司发展的方向。
管理变革文化先行。在紫光，员工往往把领导叫老师，有着很深的校园文化的痕迹。清华大学的校训为“自强不息、厚德载物”，来自《易经》，讲究做人；而作为校园文化的延伸，李志强将紫光的格言定位于“文行忠言、恭宽敏惠”，出自《论语》，讲究做事。从体验如何“做人”到学会如何“做事”，正是李志强这位嫡出清华的企业领导对母校、对社会多年来倾心培育的感悟，也是他希望员工们能够理解并铭记的企业精神。
以前总裁办公室的鱼缸里都是只能在温暖环境中生存的热带鱼，要额外有加热棒，鱼食要精细，冬天来了容易死。李志强为了扭转公司安安逸逸的作风，特意将热带鱼都换成了猛鱼，吃鱼的鱼。他告诉员工，市场规律就是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，而紫光要做的是具有搏击能力的大鱼和猛鱼。其后又提出了要做快鱼、对鱼和聪明鱼的理念。
首先是资产重组，将环保、制药等非信息产业资产全部剥离，果断摈弃了多元化的发展思路，将紫光的方向明确为专注于IT及相关领域。
第二步是平台改制，确立了“三纵四横”的组织架构。
2002年9月初，清华紫光启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构。12月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为“三纵四横”架构：所谓“三纵”，是指清华紫光的三大业务群组，分别发挥其品牌优势、资源优势和资金优势，形成自有品牌产品群组、自有技术应用群组和渠道增值分销群组；所谓“四横”，则是仿照军队建制，将公司总部的计划财务部、企业策划部、总裁办公室和技术研发部，设置为总政、总参、总后和总装备部，以形成一套有效而完整的企业架构。
接着，清华紫光又请来凯捷安永顾问公司，在战略框架下重新设定业务流程。紧接着最大的动作就是清华紫光开始对其全国各地混乱的渠道平台进行整顿。“渠道猫腻太多，由于他们相对独立，对于货款、库存的管理都没法到位，代理商弄虚作假，如上报库存数与实际库存不符，应收账款难以清收等问题，几乎在所有的子公司都存在。”
实行中央集权后，清华紫光取消了各平台调价权，由总部各产品事业部纵向指挥，全国一盘棋，快速反应，快速行动。各地平台公司设置两个账号，货款账号和管理账号分开，收支两条线，利用网上银行系统每天下午16点自动划款，日清日结。仅此一项，清华紫光就节省流动资金1亿多元。
为了统一各平台的思想，快速反应，同步改革，在同一天公司所有的高管倾巢出动。在首都机场，平均每一个半小时起飞一拨，当时李志强负责上海和南京两地，到了之后立即召开全体员工大会，“我们要让全体紫光员工看到年轻管理团队的朝气和活力，改革一定能成功”。
改革中，紫光提拔了一批年轻有为的干部。新管理团队克服困难，创造了一个奇迹：改制中没有一个平台总经理辞职，员工只有不到10%的流失率。
改革并没有人们想象中的腥风血雨，但改变却是实实在在的。2002年，面貌一新的紫光成功扭亏。
ERP大考
2003年3月，李志强升任紫光股份总裁。就当李志强踌躇满志，准备大干一场的时候，“非典”突然爆发。
在“非典”最严重的时候，紫光在楼顶和楼下的开阔地搭了好几个棚子，一边接待来访的客户，一边开始实施准备已久的ERP项目。
当时，“上ERP找死，不上ERP等死”的说法颇为流行。但是，随着公司业务量增加，库存管理、销售管理等一系列问题开始浮出水面。李志强清楚地看到，紫光就面临着很大的管理风险。
比如，财务软件是事后核算的系统，很难提供业务方面的准确信息。“细小的、看不清的地方，往往是隐藏魔鬼的地方”，所以李志强下定决心，要引入ERP系统，进行过程管理。
到2003年，国庆七天长假，清华紫光一片忙碌。相关工作人员都是打着地铺、吃着方便面。以前所有的历史数据，全部要导入到数据库里，整个业务都要进行切换。
这时，清华紫光面临的最大风险就是系统崩溃。“如果不能一次成功，就只能退回到手工操作，等时机成熟再试第二次。”虽然说起来轻松，但是回想起当时的情景，李志强仍表现出一种“开弓没有回头箭”的悲壮。
幸运的是，清华紫光引入的SAP的ERP系统一次成功，并且在业内创造了四个月内上线的最快速度。
在ERP的实施案例中，清华紫光的系统规模不是最大的，技术难度也不是最高的，但其最大的亮点在于，在较大的实施范围和较高的应用难度下，清华紫光所用的时间是创纪录的，比平均的时间缩短了近1/3，而且质量并没有因为时间短而成为牺牲品，上线后的切换无论是系统本身还是员工的操作只用了1天就完全进入到平稳期，上线第一天的业务量即可达到正常水平。与很多项目上线后的忙乱不同，清华紫光的系统上线、首次月结都显得出乎意料地平稳与顺畅。最为重要和困难的是，整个系统的实施覆盖全国11个销售分支机构，是全国范围内的一次性整体上线。
无论是专家，还是李志强的管理团队，都对其效果大为惊讶。
清华紫光的ERP项目，实现了31家外部法人和内部法人财务上的单独核算，31家公司代码全部能够出具实时的资产负债表、损益表和现金流量表；同时，系统实现了31家公司代码的财务账目合并，并在此基础上实现了与另外6家子公司的财务报表合并。系统实现了3套报告体系——财务报表、管理报表和业务报表，分别满足对外财务报告、部门级的内部考核和管控以及产品线成本和利润分析的需要，使用科目数量接近16000个。
而实施ERP后产生的“副产品”则是李志强意料之外的。清华紫光ERP项目的成功实施，受到了SAP公司的高度赞扬，他们非常欣赏清华紫光这种职业精神，要求清华紫光现身说法。
2003年9月，清华紫光正式成为SAP的全国总代理商，现在更是成为大、中、小企业的全线代理，至今已经做了100多家ERP项目，并成为亚太成长企业第一名，许多外资企业也都纷纷要求清华紫光来做。
但对李志强来说，他印象最深刻的则是他敲下第一个回车键之前10分钟的事情。当时，按照部署，9点钟将由李志强正式启动全系统的运转，8：50的时候，北京总部却发现南京平台有异动，立刻一个电话打过去：“总裁都还没动！是谁在动键盘啊？”那一刻，李志强觉得自己终于不用蒙着眼睛开车了。
在上ERP之前，李志强一天不知道要接多少个电话，大多是朋友来要特价产品的，这不仅损害了企业的利益，也干扰了李志强正常的工作节奏。
ERP上线后，李志强一下子轻松了很多，因为现在500万元以下的单子，他根本就没权力去接触，任何人在ERP上修改订单，都会留下蛛丝马迹。
一条“三无”的绳子
2003年11月11日上午11：11，清华紫光正式宣布投资4000万元进军台式PC。这连续的8个1表明了清华紫光的志向：在PC上力争第一。
起初，李志强的PC战略行动相当成功，他抛出了两招“杀手锏”，先是宣布紫光PC率先推出五年的售后服务年限，使得许多厂商也被迫将保修服务延长至三到五年，从而为紫光PC的品牌造就了人气与声誉；其次，紫光提出了“倡导家用电脑新标准：主机+液晶电视”的宣传口号，在数字电视时代来临之际，创新性地将液晶电视取代普通显示器作为了电脑的新配置标准，并推出了全新的家用电脑新产品——紫光新视线6000液晶电视电脑。紫光在宣布推出PC的第二个月就实现了盈利。同时，借助自有的销售渠道，紫光无须一切从零做起。PC业务从一开始就进入盈利的良性循环并迅速得到了投资回报。
但是，随着PC市场整体进入微利时代，紫光的PC业务也陷入僵局，成为了“三无”产品：无名无利无量。目前，紫光PC保有量在40万台左右。这让李志强饱受非议。
一次，李志强参加一个项目的验收，软件虽然全部是紫光的，但硬件却是用了另外一家厂商的。结果，客户把李志强误认为是这家PC厂商的总裁，让他尴尬不已。尴尬过后，李志强却坚定了继续紫光PC业务的决心：作为专注于“大IT”战略的公司，如果一直徘徊在外设的边缘，没有属于自己的IT主流产品，显然与紫光的市场地位不符。
而PC显然就是这样一个典型的IT主流产品。李志强认为，紫光的PC和手机，并不应该作为一个单纯的产品来看，它们都是终端设备，具备极强的整合和串联能力，能够将大量的软件产品和技术承载起来，无疑会在未来的3C和3G中扮演极为关键的角色。
作为一个平台和支撑，新拓展的业务领域与清华紫光的核心技术之间，李志强比喻道，它们就如同是串珍珠的绳子，绳子越长，上面珍珠就可以串得越多；绳子越粗，珍珠就可以挂得越大。紫光做PC，做手机，要的就是这个平台，要的就是这根绳子。
“紫光不用靠PC活着，它只是棋盘上的一颗子，要让利消费者激活市场”。李志强更看重的是他心中酝酿已久的大IT战略。
倒考核的健康法则
三年三步走，2002年是生存年，2003 年是管理年，2004年是发展年。在紫光慢慢爬出泥潭走上正轨的时候，李志强却发现了新的问题。
作为中关村的三面红旗之一，联想已经成为了世界级的企业，方正的业务也是风生水起，而紫光似乎成了被外界遗忘的角落，在个头上已经明显落后于这两个哥哥。
当各级领导对紫光寄以“殷切的希望”，希望其能够在主营业务收入上有较大增长的时候，李志强却有了自己独特的看法：“做企业和做人是一样的，关键是没病。风险防范的根本解决要依靠企业的健康。衡量一个企业的指标有很多，目前用得最多的是总收入，即企业的规模；另外还有净利润和现金流。我们将总收入比喻为一个人的个儿，净利润比喻为一个人的劲儿，现金流是血液，先长个儿还是先长劲儿并不重要，最重要的是健康。”
“不管规模有多大，利润有多少，但只要资金链断裂，企业的生存就很成问题。中国的银行很奇怪，从不雪中送炭，只会锦上添花。即使要贷款给你也会先憋你两三个月，看你扛不扛得住，扛得住就贷给你，扛不住就死路一条。”作为清华科技园分管了八年资金的副主任，李志强对现金流的重要性深有体会。他看到过不少企业在盈利状态下倒闭，明白资金链对一个企业的重要性。
当紫光从一个羸弱的巨人重新焕发青春的时候，李志强又出手了，他彻底改变了传统的考核顺序，将规模、净利润和现金流三项指标倒过来考核，先考核现金流，其次才是净利润和总收入。与倒考核相配套，李志强还推出了倒分配。
紫光是一个典型的校办企业，清华大学透过清华控股和紫光集团的持股比例一度高达60%多。显然，产权问题是没得商量的。但如果不解决激励问题，紫光的未来并不具备多大的想象空间。
借着倒考核体系的建立，李志强创造性地推出了倒分配机制：交够国家的（税收），留够集体的（股东回报），剩下全是自己的。而“自己的”比例曾一度高达30%。
刚刚推行倒分配制度的当年底，一位项目负责人兴冲冲的跑进李志强的办公室说：“李总，我得谢谢你！今年我们终于能分到奖金了……”李志强大吃一惊：“这个项目以前都是亏损的，怎么今年会分到奖金？”他赶紧查阅相关资料，结果发现，这个多次亏损的项目组居然真的开始盈利了。最后他明白了：“这些钱都是项目组成员省下来的！”
原来，在以前紫光的分配体系下，不管企业亏不亏损，员工的工资是定额发放的，而且IT圈的公司工资都很高。为了控制成本，紫光制定了严格的差旅管理条例，什么级别的人才能坐飞机，什么级别的人住几星级酒店……但具体做事的人往往级别不高，心中有怨气的他们在软件中往往会留下不少漏洞，而为客户提供服务时多出几次差，打单时稍微手松一点，这个项目的利润就不见了。
在倒考核和倒分配体系下，紫光规定，打单时开支由业务员垫付，单子拿下后给予高额提成，拿不下来就只有自己承担，这样以来，所有业务员就开始精打细算，拿单成本和服务成本直线下降。项目盈利也就水到渠成了。
激励机制的建立让正在焕发青春的紫光人，享受到了二次创业的甜美果实。一个明白了“为谁扛枪为谁打战”的团队是无坚不摧的。在李志强的带领下，紫光正在变成一个好企业。
紫光“变脸”
2005～2007年，李志强将这三年定义为紫光的休养生息年。这今年，缓过劲来的紫光悄悄玩起了“变脸”游戏：
2005年7月，清华紫光把原有的毛体“清华紫光”四个字改为简洁而具前瞻性的“UNIS”。
其实，UNIS对于每个熟悉紫光的人而言，都并不陌生，从UNISSCAN（紫光扫描仪）到UNISBOOK（紫光笔记本），它都一直存在着，只不过没有像公司标识这样彰显、独立。
毛体的“清华紫光”四字是每个紫光人的骄傲，也更能直观感受到来自于清华大学的精神和力量。作为企业，清华大学的背景资源为紫光的发展提供了巨大的支持，紫光作为高校科技企业的典型代表也为高校办企业提供了宝贵的实践经验。但是，企业毕竟是企业，清华大学的无形资产也会给消费者带来额外的联想，而在市场中立足长远的企业，其根本还是要打造自身完全的品牌和自身负责任的实力及竞争力。
“UNIS”是“University New Idea Splendour”的缩写，意为“大学之光、创新辉煌”，并蕴含UN（联合）、UNI（统一）、UNISON（和谐）之义，这样一来不仅更加企业化，而且更加国际化。清华紫光希望依托清华大学的科研优势和自身的技术创新能力，逐步把自己强项的、具有自主知识产权的拳头产品推向世界，以自主技术闯入国际市场。
2006年，顺应校企业分家的大势，清华紫光再进一步，将企业名称中的“清华”二字去掉，改称紫光股份有限公司。
但是，与这两个动静颇大的外在改变相比，紫光发展方向的调整却“润物细无声”。在李志强精心侍弄下，紫光彻底从多元化的陷阱中爬了出来，紧紧围绕着大IT玩起了“串珍珠”的游戏。“简单、高效、健康”的紫光，显然应该有更大的舞台。
李志强指出：“我们的发展战术是‘雪地走路’——下雪天一脚走熟悉的老路，一脚去探索新路，一旦踏空，另一只脚还可以把身子拽回来。我不赞成提前走几步的办法，我赞成多看，提前走半步。因为提前两步就是先烈了，虽然市场需要先烈，但我还是希望紫光能踩到点子上。”
承载着众多领导的殷切目光，李志强终于找到了紫光做大的新方向：经营专业化，投资多元化。将大IT的发展方向调整为大科技。这样一来，紫光就能保证健康的同时，拥有更开阔的舞台。
2008年10月28日，紫光股份发布第三季度公告，称其2008年1～9月净利润比上年同期增长124%，主要是因为公司的创新投资所致，紫光成为了两市创投龙头股。显然，提前的布局已经见到了效果。
志愿兵式生存
第一次见到李志强是在两年前。当时的李志强梳着一个大背头，头发油光可鉴，戴着一副眼镜，温文尔雅的外表下有着超出其年龄的老成持重，一看就是一个严谨精致的人。
2008年11月7日，在北京初冬的暖阳中，我再次见到了李志强。这时，他刚刚剪掉了多年的大背头，一头短发倔强地挺立着，就这样开始了自己在紫光的第三个总裁任期。
作为紫光股份历史上任职时间最长的总裁，李志强已经不需再用什么来证明自己的能力了。现在，他开的是一辆“破车”，只值10多万元，紫光其他副总裁都不要，他就一天到晚开着四处转悠，甚至会在周末跑到王府井门口与捡瓶子的老头一聊就是半天，看看普通人的生活状态，他还会跑到数码产品的柜台去了解最真实的市场信息。“再也不用端着、拿着了，挺好的！”
在整整一天的采访过程中，李志强居然没有接到请示汇报的电话。很难想象，谈笑风生的李志强，居然就这样管理着一个年销售额40多亿元的企业。
李志强是跳高运动员出身，他喜欢用跳高来诠释人生，“跳高运动员最重要的就是选好高度，不能太高，那样很可能跳不过去而没有成绩，而太矮了又浪费体力，浪费机会。我每次去比赛选高度都很简单：最高水平往下降三格。最低标准我是可以轻松跨过的，第二个目标正常发挥也没问题，这能确保有一个不错的成绩保底，第三跳的时候就可以冲击最高水平了。我的梦想就是超越自己，跳的高度超过自己的身高。我曾经还是清华大学跳高的第五名。”
1.85米，这是李志强的跳高成绩，确实超过了他的身高。淡定、平和，李志强就是用这样的态度来对待自己的每一个人生新高度。
作为一种特殊的商业模式，校办企业在中国的发展无外乎有三条出路：一是强势创始人将企业资产性质改变，自己当起了老板；二是创始人或者继任领导者进行股份制改造，顺势成为股东；三是所有权和经营权分离，经营者分享企业成长的成果。
如果用这个标准来套紫光的发展路径，显然，李志强带领紫光走的是第三条路。虽然没有一分钱的股份甚至期权，但李志强却很不愿意接受职业经理人的称谓。他试图努力将自己与职业经理人区分开来。
采访中，李志强提到职业经理人时，使用最多的是“他们”这个第三人称。面对记者的提问，李志强沉思一会儿，果断地给出了自己与“他们”之间的区别：“职业经理人更像雇佣军，干活、拿钱，是一种简单的雇佣关系；我则更像志愿兵，对紫光、对清华都有着难以割舍的感情，有时候觉得自己现在就是在承担一种责任、尽一种义务！”
这样一种责任心，让李志强将紫光当作一项事业来经营。也许，事业蓬勃的幸福感能驱散他心头的些许落寞。
李志强将中国企业的领导人分为三代：第一代领导人具有军人风格，是打天下的；第二代领导人是建设人才，是盖房子的；第三代领导人是管理人才，是装修房子的。他自认为是第二代领导人，努力为第三代领导打个好的基础。
虽然仅仅只有46岁，但紫光股份的特性却让李志强时刻准备着为下一代领导人腾出位置。
近几年，紫光在科技投资业务上也颇有斩获，这直接提升了紫光的业绩。2007年，紫光突破41亿元。紫光用了13年才做到10亿元的规模，而在李志强的带领下，紫光只用了5年时间就从14亿元做到了41亿元。扣除掉社会发展环境的因素，紫光的发展速度其实并不像领导想象的那么慢。
李志强说：“清华大学人才济济，有的是比我更适合的人来管理紫光！但现在是我在这个位置，我就得按照我的想法干！”
听话、出活，清华理工科的基本要求在李志强身上得到了彰显，在紫光这个并不宽阔的舞台上，李志强腾挪闪躲；淡定、平和，就像他当年选择自己的跳跃高度一样，在紫光的平台，李志强一样不做非分之想。正因为如此，志愿兵李志强才能得以将紫光和自己都带上了一个新的高度。
（本文采访视频见商界财视网www.caistv.com）
编 辑 白勇