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摘要：预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。预算管理同时也是实现企业内部控制的一个重要方法。本文将简要分析企业全面预算管理的组织与实施，并对其现状及问题进行探讨。
关键词：预算管理 原则组织 控制 问题
1 预算管理是现代企业管理中的重要管理手段
预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。一个企业通过长期决策和短期决策，分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。具体的讲，预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行科学的发展，其目的是为了实现企业既定的经营发展目标,通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。企业的全面预算要以明确经营目标为前提,采取分权管理和控制管理的模式,将决策权进行分解,并通过适当授权进行内部控制。预算管理同时也是实现企业内部控制的一个重要方法。
全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动，具有以下几个基本的特点：①预期性。一般在上一个会计年度末就要预测下一个会计年度的数据。②全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、资本性预算、专门决策预算和财务总预算，它是既能反映企业某一方面经济活动的预算，也是能够反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。③目标性。全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东利益最大化也能体现出来。④指令性。企业预算一经确定，应由控股公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。
2 预算的基本原则
理论上讲，全面预算应以目标利润为起点，从销售预算开始，编制各生产、费用预算。在确立了各项销售、生产计划后，应以企业的当前资本结构与目标资本结构的差额及融资需求为起点，编制资本性支出预算及融资计划，以保证企业整个经营方针能够得到全面实现；与此同时，企业还会为将来的发展做好准备，如产品开发、人才储备、规划性投资等，这就需要企业还要编制相关的专门决策预算。
在具体编制预算时应遵循的原则为：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
3 预算的组织与编制
为保证整个预算编制体系有条不紊地进行，企业内部应设置一个预算委员会。为保证预算编制组织工作的权威性及有效性，预算委员会应由企业高管组成，最好有企业领导班子成员参加，以保证预算管理目标符合企业未来的经营发展方向，其任务是：拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题；组织审计、考核上年度预算的执行情况，督促企业完成预算目标；审查决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会批准后执行。预算委员会下设预算工作组（或由预算管理委员会指定预算管理部门），预算工作组应由负责企业销售、生产、计划及财务等部门的骨干人员组成，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及计算和分析预算的执行情况。
各预算执行单位按照业务的类型及责权，编制不同形式的专业预算。围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡为条件进行编制，最终以报表的形式予以综合反映。①形式：先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算。②期间：企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月度落实。专项预算可按项目进展周期进行编制，与年度预算分别计算，分别考核。③管理机构：预算管理委员会及其下设工作组。④编制（执行）机构：财务、营销、采购、工程及生产、人力资源等内部职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。部门主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。⑤程序：预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法，先由高层管理者提出企业总体目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算管理委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。⑥方法：预算编制的方法很多，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算概率预算等。依照不同企业现有的管理水平，预算的编制一般以采用增量预算方法为宜，也就是在编制本年度预算时，考虑上年业务量水平的变化，并根据预算年度的经营目标与上一年度的差异情况，在上一年度预算的基础上进行修正和调整，最终形成本年度的预算。⑦编制：预算编制要求将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到每个部门、操作单元，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。
4 预算执行过程中的控制
一个好的预算能否有效实施关键还要看预算在执行过程中是否得到有效合理的控制。预算一经下达，各预算执行单位必须认真分解实施，将预算指标层层分解到各部门、科室、甚至岗位，将年度预算分解为月度、季度预算，通过分期控制确保年度预算的实现。
4.1 加强预算管理执行过程中的考核力度。在预算执行过程中，应充分发挥预算委员会作为预算管理最高权力机构的作用，定期召开预算执行分析会议，客观地分析预算执行偏差产生的原因，提出相应的解决措施或建议。为确保预算执行的刚性，在月度预算、季度预算执行过程中，出现因执行者不作为而导致的预算执行偏差，对相关部门、责任者提出绩效考核，达到“敲山震虎”的目的，强调预算执行的过程控制，而避免年度考核对预算管理控制失效的问题。预算管理是对未来的一个预测，受宏观市场环境、经营条件、政策法规等影响，会导致预算执行出现较大偏差。因此，在强调预算刚性的同时，我们要结合客观实际对预算进行适当调整，并以调整后的指标作为考核依据。在预算执行过程中，以考核为手段其目的还是为了确保年度预算目标的实现。如果过于强调预算考核指标的刚性，对客观环境发生的变化不予考虑，则会导致我们预算执行单位为完成预算指标，弄虚作假，粉饰报表。在年度终了时为了进一步推进全面预算管理工作，还要对分解到各单位、部门的关键业绩指标完成情况进行奖惩，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，促进各层次的职工共同为实现预算目标而努力，体现责、权、利的对等，达到激励、鞭策的目的。
4.2 利用先进行的管理手段，借助有效的管理工具对预算执行情况进行实进监控。企业可以通过ERP管理软件或相应的预算管理软件对企业预算实施全方位的管理，通过先进的电子信息手段，将企业预算纳入系统管理，并进行实时追踪及过程控制，直到最终出具预算执行报告。具体的说有如下几个步骤：①企业整体预算一经确定并下达执行后，预算工作组或由企业预算管理委员会指定的预算管理部门应立即将下达的总体预算按时间进度进行分解，通过预算编制系统或其他操作软件导入预算管理系统中，并在系统中设定对年度预算的管控模式。②对企业日常经营活动按预算编制流程进行全过程流程设计，企业经营过程的每一步都纳入系统管理，对涉及预算的经营活动实行事前申请制度，通过对企业预算流程与企业生产经营流程的同步化，实现全过程的预算管控模式，做到对预算情况的实时追踪，为企业经营管理层提供第一手的管理信息资料。③对企业预算执行情况进行月度、季度、年度或不定期的统计分析，在系统内建立预算分析模型，实现预算分析自动化，大大减轻了手工分析作业的劳动强度，能够更快捷更及时的为企业决策层提供出更加准确的决策信息。
5 预算管理中应注意的问题
建立了预算制度的企业往往把预算的实现与否或实现的程度作为评价管理者业绩的标准。由此来看，企业预算制定的合理性与企业的业绩评价制度最终决定了企业预算管理工作的成败，直接影响了预算管理的效果体现。因此企业在制定预算标准与进行业绩考核时应着重注意以下几个方面：
5.1 预算指标应具有可控性 只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩，下级才会有公平感。
5.2 预算指标应具有合理性 预算不能制定的过于紧或过于宽松，过于宽松的预算让执行者感觉不到压力，轻轻松松的就可以完成任务，起不到预算管理的作用，达不到预算管理的目的；过于紧张的预算让执行者觉得压力过大，使出吃奶的劲也难以达到预算要求，有的执行者甚至完全放弃，同样也无法达到预算管理的目的，因此合理的预算指标对于企业经营管理目标的实现、对激励企业员工与企业向着同一战略目标共同努力起来至关重要的作用。
5.3 实际与预算对比进行业绩评价的目的，一是进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；二是对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。
5.4 业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。
5.5 业绩评价要服从于企业的整体目标而非预算目标 管理者对预算负有责任，其行为也会受到预算的约束。但环境的变化可能要求预算执行者突破部门预算。对这样的预算差异，仍然要加以奖励。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。
5.6 考核预算指标要分清部门和业务的性质 对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
5.7 经营过程中，由于不确定性的存在，企业会对下级进行适当的授权，使其能在面临不确定性情况时作出对企业最有利的决策，并分担一定的风险。基于此，业绩评价中就应考虑适当介人不可控因素，扩大评价标准的控制范围。
5.8 要注意现金流对于预算的影响 在预算编制的过程中一定要注意现金流的影响，在编制销售预算时要计算现金流入量，在编制成本费用预算时要注意现金流出量，现金流是企业的生命，在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。切不可为了片面的追求预算执行情况，而忽视了对现金流的关注，为追求销售额而大量赊销，因费用预算有结余而在期末突击花钱等现像都是在预算考核时必须要注意的内容。
关键词：预算管理 原则组织 控制 问题
1 预算管理是现代企业管理中的重要管理手段
预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。一个企业通过长期决策和短期决策，分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。具体的讲，预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行科学的发展，其目的是为了实现企业既定的经营发展目标,通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。企业的全面预算要以明确经营目标为前提,采取分权管理和控制管理的模式,将决策权进行分解,并通过适当授权进行内部控制。预算管理同时也是实现企业内部控制的一个重要方法。
全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动，具有以下几个基本的特点：①预期性。一般在上一个会计年度末就要预测下一个会计年度的数据。②全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、资本性预算、专门决策预算和财务总预算，它是既能反映企业某一方面经济活动的预算，也是能够反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。③目标性。全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东利益最大化也能体现出来。④指令性。企业预算一经确定，应由控股公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。
2 预算的基本原则
理论上讲，全面预算应以目标利润为起点，从销售预算开始，编制各生产、费用预算。在确立了各项销售、生产计划后，应以企业的当前资本结构与目标资本结构的差额及融资需求为起点，编制资本性支出预算及融资计划，以保证企业整个经营方针能够得到全面实现；与此同时，企业还会为将来的发展做好准备，如产品开发、人才储备、规划性投资等，这就需要企业还要编制相关的专门决策预算。
在具体编制预算时应遵循的原则为：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
3 预算的组织与编制
为保证整个预算编制体系有条不紊地进行，企业内部应设置一个预算委员会。为保证预算编制组织工作的权威性及有效性，预算委员会应由企业高管组成，最好有企业领导班子成员参加，以保证预算管理目标符合企业未来的经营发展方向，其任务是：拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题；组织审计、考核上年度预算的执行情况，督促企业完成预算目标；审查决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会批准后执行。预算委员会下设预算工作组（或由预算管理委员会指定预算管理部门），预算工作组应由负责企业销售、生产、计划及财务等部门的骨干人员组成，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及计算和分析预算的执行情况。
各预算执行单位按照业务的类型及责权，编制不同形式的专业预算。围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡为条件进行编制，最终以报表的形式予以综合反映。①形式：先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算。②期间：企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月度落实。专项预算可按项目进展周期进行编制，与年度预算分别计算，分别考核。③管理机构：预算管理委员会及其下设工作组。④编制（执行）机构：财务、营销、采购、工程及生产、人力资源等内部职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。部门主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。⑤程序：预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法，先由高层管理者提出企业总体目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算管理委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。⑥方法：预算编制的方法很多，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算概率预算等。依照不同企业现有的管理水平，预算的编制一般以采用增量预算方法为宜，也就是在编制本年度预算时，考虑上年业务量水平的变化，并根据预算年度的经营目标与上一年度的差异情况，在上一年度预算的基础上进行修正和调整，最终形成本年度的预算。⑦编制：预算编制要求将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到每个部门、操作单元，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。
4 预算执行过程中的控制
一个好的预算能否有效实施关键还要看预算在执行过程中是否得到有效合理的控制。预算一经下达，各预算执行单位必须认真分解实施，将预算指标层层分解到各部门、科室、甚至岗位，将年度预算分解为月度、季度预算，通过分期控制确保年度预算的实现。
4.1 加强预算管理执行过程中的考核力度。在预算执行过程中，应充分发挥预算委员会作为预算管理最高权力机构的作用，定期召开预算执行分析会议，客观地分析预算执行偏差产生的原因，提出相应的解决措施或建议。为确保预算执行的刚性，在月度预算、季度预算执行过程中，出现因执行者不作为而导致的预算执行偏差，对相关部门、责任者提出绩效考核，达到“敲山震虎”的目的，强调预算执行的过程控制，而避免年度考核对预算管理控制失效的问题。预算管理是对未来的一个预测，受宏观市场环境、经营条件、政策法规等影响，会导致预算执行出现较大偏差。因此，在强调预算刚性的同时，我们要结合客观实际对预算进行适当调整，并以调整后的指标作为考核依据。在预算执行过程中，以考核为手段其目的还是为了确保年度预算目标的实现。如果过于强调预算考核指标的刚性，对客观环境发生的变化不予考虑，则会导致我们预算执行单位为完成预算指标，弄虚作假，粉饰报表。在年度终了时为了进一步推进全面预算管理工作，还要对分解到各单位、部门的关键业绩指标完成情况进行奖惩，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，促进各层次的职工共同为实现预算目标而努力，体现责、权、利的对等，达到激励、鞭策的目的。
4.2 利用先进行的管理手段，借助有效的管理工具对预算执行情况进行实进监控。企业可以通过ERP管理软件或相应的预算管理软件对企业预算实施全方位的管理，通过先进的电子信息手段，将企业预算纳入系统管理，并进行实时追踪及过程控制，直到最终出具预算执行报告。具体的说有如下几个步骤：①企业整体预算一经确定并下达执行后，预算工作组或由企业预算管理委员会指定的预算管理部门应立即将下达的总体预算按时间进度进行分解，通过预算编制系统或其他操作软件导入预算管理系统中，并在系统中设定对年度预算的管控模式。②对企业日常经营活动按预算编制流程进行全过程流程设计，企业经营过程的每一步都纳入系统管理，对涉及预算的经营活动实行事前申请制度，通过对企业预算流程与企业生产经营流程的同步化，实现全过程的预算管控模式，做到对预算情况的实时追踪，为企业经营管理层提供第一手的管理信息资料。③对企业预算执行情况进行月度、季度、年度或不定期的统计分析，在系统内建立预算分析模型，实现预算分析自动化，大大减轻了手工分析作业的劳动强度，能够更快捷更及时的为企业决策层提供出更加准确的决策信息。
5 预算管理中应注意的问题
建立了预算制度的企业往往把预算的实现与否或实现的程度作为评价管理者业绩的标准。由此来看，企业预算制定的合理性与企业的业绩评价制度最终决定了企业预算管理工作的成败，直接影响了预算管理的效果体现。因此企业在制定预算标准与进行业绩考核时应着重注意以下几个方面：
5.1 预算指标应具有可控性 只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩，下级才会有公平感。
5.2 预算指标应具有合理性 预算不能制定的过于紧或过于宽松，过于宽松的预算让执行者感觉不到压力，轻轻松松的就可以完成任务，起不到预算管理的作用，达不到预算管理的目的；过于紧张的预算让执行者觉得压力过大，使出吃奶的劲也难以达到预算要求，有的执行者甚至完全放弃，同样也无法达到预算管理的目的，因此合理的预算指标对于企业经营管理目标的实现、对激励企业员工与企业向着同一战略目标共同努力起来至关重要的作用。
5.3 实际与预算对比进行业绩评价的目的，一是进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；二是对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。
5.4 业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。
5.5 业绩评价要服从于企业的整体目标而非预算目标 管理者对预算负有责任，其行为也会受到预算的约束。但环境的变化可能要求预算执行者突破部门预算。对这样的预算差异，仍然要加以奖励。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。
5.6 考核预算指标要分清部门和业务的性质 对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
5.7 经营过程中，由于不确定性的存在，企业会对下级进行适当的授权，使其能在面临不确定性情况时作出对企业最有利的决策，并分担一定的风险。基于此，业绩评价中就应考虑适当介人不可控因素，扩大评价标准的控制范围。
5.8 要注意现金流对于预算的影响 在预算编制的过程中一定要注意现金流的影响，在编制销售预算时要计算现金流入量，在编制成本费用预算时要注意现金流出量，现金流是企业的生命，在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。切不可为了片面的追求预算执行情况，而忽视了对现金流的关注，为追求销售额而大量赊销，因费用预算有结余而在期末突击花钱等现像都是在预算考核时必须要注意的内容。