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学会“大思考”
在同行业中，其他企业在做大体相同的事，将它打败就说明你做到最好了，这有什么可兴奋的？正因如此，随着时间的推进，一些企业自己慢慢衰退。也许有些许微小的改变，但总体看它们做的事趋向于与之前做的一样，原因是，人们愿意做自己深信不会失败的事。但时间一久，渐进式改进就过时了。在科技行业尤其如此，在这里会有非增量的变化。
所以，我的一大部分工作就是让人专注于那些不仅仅是渐进性发生的事情。例如推出Gmail时，我们是一家搜索公司，这个产品就是一个大跳跃，为的是让用户获得的存储空间是其他任何企业级工具的100倍。如果我们只是关注渐进性改进，这类产品就不会出现，这类变革就不会发生。
于是，每过N年我们就得开发一些新东西，一些你认为真正迷人的东西。秘诀就是要想象出这些产品。还是拿Gmail为例吧，在推出之前，我已经在头脑中想象了一个清单，上面列明现有产品存在的十个问题，接下来，就是要改进并推出全新的产品。
一直以来，我都努力将这份想象清单留在脑海里，并不断写上新项目。
后来我将这个做法推广到公司运营中，开始是个试验室一样的临时组织，现在成为了独立部门，这就是你们所知的GoogleX。
我想我们要在整个部门做一些突破性、非增值性的事。现在GoogleX可以更独立地做一些事。我们一直有这样的争论：我们有钱，有人，为什么不能多做些事？你可能会说苹果只做非常少、非常少的事，对它们来说很管用。但我发现它无法让人满意。
我觉得，利用技术让人们生活得更好，在这点上，世界依旧充满机会。Google可能占据0.1%，所有科技企业加起来可能只有1%。这意味着还有99%的处女地。投资者一直担心：“你们这些家伙在这些疯狂的事上花太多钱了。”但这些东西现在成为了我们最振奋人心的产品，如YouTube、Chrome、Android。如果你不做疯狂的事，你就会做错事。
再举个例子，我最尊敬的公司Tesla。它们没有真正造出一辆革命式的新型汽车，但它们将99%的精力花在开发汽车上。
在我成长之时，就一直想当一位发明家。后来我意识到发明家有许多悲伤的故事，比如尼古拉·特斯拉（编者注，NikolaTesla，1856-1943年，塞尔维亚裔美籍发明家、物理学家、机械工程师、电机工程师和未来学家。他被认为是电力商业化的重要推动者，他的多项相关的专利以及电磁学的理论研究工作是现代的无线通信和无线电的基石），他没有太大的影响，因为他没有将发明转化为业务。
要有如此的“大思考”并不容易。在传统的教育中，没有教导大家如何识别这些困难项目。如果我想知道自己应该从事什么技术项目，应该去哪个学校学习，几乎完全靠个人的摸索。
你可能需要接受相当广泛的技术教育，需要了解一些关于组织和企业家精神的知识。但我们的系统按专业化方式培育人，却没有告诉人如何挑选正确的项目，造成广泛的技术影响。
当我有了这类“大思考”，为什么却没做呢？我们必须有充足的时间来完成。比如自动汽车，在斯坦福大学读书时我就想做。那是14年前的事了。唯一的改变之处在于我们现在有钱做了。
更大更新
现在有10亿人在用我们的产品。我认为，企业的失败，是因为做错了事，或者没有了野心，而不是因为诉讼或者竞争。
在公司，我花了许多精力确保所有核心产品有好的用户体验。如果分享内容需要有50种方法，就不是什么好体验。这表明它需要整合。
我们开发地图很长一段时间了，有人认识到我们花了许多精力，投了许多资，我们很高兴。这些成绩现在应该获得更多的赞赏。看看，你可能有世界最好的地图，但如果没有人用就没有意义。
我们也在社交领域投入了很大精力。比如Google+，我们对它以往的表现还是满意。但也在开发相当酷的新东西。许多还被竞争对手抄袭，所以我觉得我们做得不错。
我承认，在用户分享信息、如何表达其身份方面我们的确有问题。而Facebook在此领域是一家强大的企业，但在它自己的产品上也有糟糕之处。我们要成功，是不是非得有其他企业失败？不是这样的，我们实际上在做不同的事。
我们的哲学一直是尽可能让更多的人使用我们的产品。不幸的是在这种年代，这样做常常不容易。过去的网络是好的，我们可以快速向每个人提供高质量产品。现在我们后退了，市场上有许多的平台。企业圈地将其他拒之门外，我觉得这妨碍了竞争。
如果说在这些领域只能容下一家企业，这种说法是让人吃惊的。当我们开始做搜索时，人人都说：“你们会失败，已经有5家搜索公司了。”我们说：“我们是一家搜索公司，但我们做的事不同。”我们也是这样看所有领域的。
（关于并购）我主要关注的是看看有什么可能性，它不被现状阻碍，我们有这方面的识别能力。比如收购Android时，操作系统相当糟糕，这是很明显的事。你没法为它们写软件。你只要有坚定的信念进行长远投资，并相信事物会更好就行了。
从员工数来看，我们还是一家中等规模的企业，我们有好几万员工。有的企业员工会达到几百万，它们的规模是我们的几百倍。如果我们未来比现在多几百倍员工，会怎么做？
沃尔玛难道没有一百万员工吗？有一百万员工，这对我们而言可能不重要，但我喜欢思考，看我们是否能建立这种规模的企业。我们可以加人，但仍然保持真正的创新力。这样很好。
全球会有许多变得更大的企业，我们是其中之一。我们喜欢做更多的事，不只做别人已做过的，还有全新的事。（编辑/晓勇）
作者简介
拉里·佩奇，全名劳伦斯·爱德华·佩奇，Google搜索引擎的创始人之一。2011年4月4日佩奇正式出任谷歌CEO 。在《福布斯》2007年度美国富豪排行榜上，佩奇同谢尔盖·布林并列第五位，资产总值均为185亿美元。
在同行业中，其他企业在做大体相同的事，将它打败就说明你做到最好了，这有什么可兴奋的？正因如此，随着时间的推进，一些企业自己慢慢衰退。也许有些许微小的改变，但总体看它们做的事趋向于与之前做的一样，原因是，人们愿意做自己深信不会失败的事。但时间一久，渐进式改进就过时了。在科技行业尤其如此，在这里会有非增量的变化。
所以，我的一大部分工作就是让人专注于那些不仅仅是渐进性发生的事情。例如推出Gmail时，我们是一家搜索公司，这个产品就是一个大跳跃，为的是让用户获得的存储空间是其他任何企业级工具的100倍。如果我们只是关注渐进性改进，这类产品就不会出现，这类变革就不会发生。
于是，每过N年我们就得开发一些新东西，一些你认为真正迷人的东西。秘诀就是要想象出这些产品。还是拿Gmail为例吧，在推出之前，我已经在头脑中想象了一个清单，上面列明现有产品存在的十个问题，接下来，就是要改进并推出全新的产品。
一直以来，我都努力将这份想象清单留在脑海里，并不断写上新项目。
后来我将这个做法推广到公司运营中，开始是个试验室一样的临时组织，现在成为了独立部门，这就是你们所知的GoogleX。
我想我们要在整个部门做一些突破性、非增值性的事。现在GoogleX可以更独立地做一些事。我们一直有这样的争论：我们有钱，有人，为什么不能多做些事？你可能会说苹果只做非常少、非常少的事，对它们来说很管用。但我发现它无法让人满意。
我觉得，利用技术让人们生活得更好，在这点上，世界依旧充满机会。Google可能占据0.1%，所有科技企业加起来可能只有1%。这意味着还有99%的处女地。投资者一直担心：“你们这些家伙在这些疯狂的事上花太多钱了。”但这些东西现在成为了我们最振奋人心的产品，如YouTube、Chrome、Android。如果你不做疯狂的事，你就会做错事。
再举个例子，我最尊敬的公司Tesla。它们没有真正造出一辆革命式的新型汽车，但它们将99%的精力花在开发汽车上。
在我成长之时，就一直想当一位发明家。后来我意识到发明家有许多悲伤的故事，比如尼古拉·特斯拉（编者注，NikolaTesla，1856-1943年，塞尔维亚裔美籍发明家、物理学家、机械工程师、电机工程师和未来学家。他被认为是电力商业化的重要推动者，他的多项相关的专利以及电磁学的理论研究工作是现代的无线通信和无线电的基石），他没有太大的影响，因为他没有将发明转化为业务。
要有如此的“大思考”并不容易。在传统的教育中，没有教导大家如何识别这些困难项目。如果我想知道自己应该从事什么技术项目，应该去哪个学校学习，几乎完全靠个人的摸索。
你可能需要接受相当广泛的技术教育，需要了解一些关于组织和企业家精神的知识。但我们的系统按专业化方式培育人，却没有告诉人如何挑选正确的项目，造成广泛的技术影响。
当我有了这类“大思考”，为什么却没做呢？我们必须有充足的时间来完成。比如自动汽车，在斯坦福大学读书时我就想做。那是14年前的事了。唯一的改变之处在于我们现在有钱做了。
更大更新
现在有10亿人在用我们的产品。我认为，企业的失败，是因为做错了事，或者没有了野心，而不是因为诉讼或者竞争。
在公司，我花了许多精力确保所有核心产品有好的用户体验。如果分享内容需要有50种方法，就不是什么好体验。这表明它需要整合。
我们开发地图很长一段时间了，有人认识到我们花了许多精力，投了许多资，我们很高兴。这些成绩现在应该获得更多的赞赏。看看，你可能有世界最好的地图，但如果没有人用就没有意义。
我们也在社交领域投入了很大精力。比如Google+，我们对它以往的表现还是满意。但也在开发相当酷的新东西。许多还被竞争对手抄袭，所以我觉得我们做得不错。
我承认，在用户分享信息、如何表达其身份方面我们的确有问题。而Facebook在此领域是一家强大的企业，但在它自己的产品上也有糟糕之处。我们要成功，是不是非得有其他企业失败？不是这样的，我们实际上在做不同的事。
我们的哲学一直是尽可能让更多的人使用我们的产品。不幸的是在这种年代，这样做常常不容易。过去的网络是好的，我们可以快速向每个人提供高质量产品。现在我们后退了，市场上有许多的平台。企业圈地将其他拒之门外，我觉得这妨碍了竞争。
如果说在这些领域只能容下一家企业，这种说法是让人吃惊的。当我们开始做搜索时，人人都说：“你们会失败，已经有5家搜索公司了。”我们说：“我们是一家搜索公司，但我们做的事不同。”我们也是这样看所有领域的。
（关于并购）我主要关注的是看看有什么可能性，它不被现状阻碍，我们有这方面的识别能力。比如收购Android时，操作系统相当糟糕，这是很明显的事。你没法为它们写软件。你只要有坚定的信念进行长远投资，并相信事物会更好就行了。
从员工数来看，我们还是一家中等规模的企业，我们有好几万员工。有的企业员工会达到几百万，它们的规模是我们的几百倍。如果我们未来比现在多几百倍员工，会怎么做？
沃尔玛难道没有一百万员工吗？有一百万员工，这对我们而言可能不重要，但我喜欢思考，看我们是否能建立这种规模的企业。我们可以加人，但仍然保持真正的创新力。这样很好。
全球会有许多变得更大的企业，我们是其中之一。我们喜欢做更多的事，不只做别人已做过的，还有全新的事。（编辑/晓勇）
作者简介
拉里·佩奇，全名劳伦斯·爱德华·佩奇，Google搜索引擎的创始人之一。2011年4月4日佩奇正式出任谷歌CEO 。在《福布斯》2007年度美国富豪排行榜上，佩奇同谢尔盖·布林并列第五位，资产总值均为185亿美元。