美国犹他大学著名行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问，访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，又有哪些事项是让他们感到不满意的。赫茨伯格以这些答案为材料，着手去研究哪些事情可以使人们在工作中得到快乐和满足，又有哪些事情会造成不愉快和不满足。结果他发现了一个让管理人员既感兴趣又感困惑的现象：使员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物并不属于同一类。使职工感到不满的一般都是属于工作环境或工作关系方面的因素，而那些使职工感到满意的事物往往是属于工作本身或工作内容方面的。赫茨伯格把前者称之为保健因素，后者称之为激励因素。
　　保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系，物质工作条件、工资，福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当这些必要因素都达到了人们的预期时，它只是消除了不满意，并不会导致更为积极的工作态度。
　　激励因素包括个人的工作成就、上司的赏识程度、具有挑战性的工作任务、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。因此，在赫茨伯格看来，传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，它们固然能够消除工作中的不满意情绪，防止产生新的问题，但当这些传统的“激励因素”达到了最佳的程度之后，就再也不会产生新的激励效果了。管理层应该认识到保健因素是必需的，但当不满意的工作，情绪得到消除之后，保健因素就无法产生更进一步的积极效果了，此时只有激励因素才能使员工取得更好的工作成绩。
　　绩效＝能力×激励：员工的工作成绩取决于其个人能力和激励水平这两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将直接决定其工作成绩的大小。精神激励主要有情感激励、目标激励、成就激励、高期望激励等形式。
　　
　　情感沟通　激发热情
　　
　　情感是影响人们行为最直接的因素之一，情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使其始终保持良好的工作情绪以激发他们的工作热情。唐骏在担任微软(中国)有限公司总裁期间曾经制定过这样一个规矩：所有进微软中国的员工，都必须通过他本人的亲自面试，他要让每一位新进员工都能够感受到微软中国对于员工的重视。试想一下，一个普通职员能够得到微软中国区总裁的面试，那无疑是一种荣誉。当时微软中国的1000余个员工，他能够叫得出每一个人的中英文名字。在唐骏看来，“企业的发展取决于员工的融合程度，让员工和企业抱成团的纽带不仅仅是物质激励”，要让“员工热爱自己的企业，让员工为这个企业拼命！”人际关系的和谐、浓郁的人情味、相互之间的尊重，都是组织向心力的来源。充分爱护和平等对待下属，尊重他们的劳动成果及工作技能，使其能够全身心地投入工作，从而焕发出巨大的工作热情和潜能。《孙子兵法·地形篇》中分析道：“视卒如婴儿，故可以与之处深溪；视卒如爱子，故可以与之俱死”。将帅们如能像对待自己的爱子一样对待士卒，就能取得士卒的信任，使之甘愿追随自己赴汤蹈火。这样的军队就无往而不胜。
　　
　　目标制定激发斗志
　　
　　目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发个体的动机和行为，从而达到调动个体积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。只有不断引发一个人对高目标的追求，才能充分发掘其奋发向上的内在动力。美国盖洛普咨询有限公司在分析与员工工作效率高低相关因素的专题研究过程中发现，员工在工作过程中最关心的问题共有12个，即著名的Q12理论，其中“我知道对我的工作要求吗?”和“公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？”这两个问题受员工关注的程度是最高的。在目标的指引下，企业要鼓励员工对目标负责，依靠个人的自我承诺来实现岗位价值；为公司作出贡献。通过目标管理机制来激励员工，不仅能够节省管理成本，同时也有利于员工充分发挥工作的积极性和自主性，从而获得更大的发展空间。在实际的管理过程中，要采取种种措施，使组织成员充分理解并支持所确立的组织目标，发挥所有人员的潜力，汇集组织内所有人员的力量，为实现组织目标而努力。这也是一种组织内部群体关系导向的管理。《孙子兵法》中非常强调“上下同欲”，将它列为五个致胜必备因素之一。军队的战斗力强不强，治国政绩大不大，很大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能同心同德，能不能步调一致。上下同心同德则无往而不胜，上下离心离德则一盘散沙，不攻自破。上下同欲是取胜的必备条件，因而各种激励方法的釆用，都必须促使上下同欲。
　　
　　成就自我激发信心
　　
　　美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“成就激励理论”。在他看来，成就需要是基于人的内在心理动机的一种需要，其来源于人们对所取得的工作绩效的满足，即努力争取成功、希望做得最好的需要。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，从而获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感；他们并不看重成功所带来的物质奖励。高成就需要者的特点是：他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提供满意感。需要本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励也是如此。成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就需要的期望，即每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。
　　
　　重望之托激发潜能
　　
　　美国的麻省理工学院进行过一项很有意思的实验，研究者在南瓜刚刚开始生长的时候用很多铁圈将其整个的箍住，以试验其在成长过程中到底能够承受多大的压力，当初他们的预计是500磅，然而在实验的第一个月，小南瓜就承受了超过500磅的压力，到第二个月的时候承受的压力已经超过了2000磅。这时研究人员甚至不得不加固铁圈，以防南瓜皮将铁圈撑开。最后，当研究人员将压力增加到5000磅的时候南瓜皮才因为承受不了压力而破裂。同样通过适当增加外部压力，如严格的绩效考核，高期望激励等措施，使员工始终保持一种高昂的工作态势，充分调动其二作积极性，促使员工更加努力的工作。日本东芝公司在总结企业用人方面的成功经验时，就对这种“压担子”式的管理方法推崇备至，他们认为，当一个员工能挑50公斤的担子时，而你只给他30公斤或20公斤，不仅难以发挥员工的能力和创造力，同时也会极大的挫伤员工的积极性和主动性，相反的，当承受的“担子”重量超过他日常的负荷能力时，他就会全力以赴，想方设法的提高自己，完成工作任务。