K先生以从没有过的速度在短短一年多时间连续和三家企业说:拜拜。一口气离开三家企业,并不是K先生能力存在问题,不适应工作要求。离开都是K首先提出,而且每家老板亦曾进行过挽留努力。
　　第一家企业是约300余人的生产企业,产品获省著名商标称号。A老板为人豁达,能与人合作、沟通。K先生在企业任策划总监,负责企业整体策划和产品开发、市场支持。按理说地位并不低。A老板是一个事必躬亲、细心过问的人,从产品瓶型设计,到贴纸图形和风格过问是必然的事,可是即使是一张简单的促销宣传单设计、内在文字都要一一过目认可之后,才能生产付诸实施。K先生总觉得其专业性受到蔑视,得不到被尊重的感觉。在职位组织设置上,K先生应属高阶管理层。但在产品开发上,A老板常将产品设计稿或方案拿到业务会上讨论,只要有某业务员提出某客户或很多促销员认为不好,就轻易地将K先生辛辛苦苦的设计否掉了。在工资设定上低于销售总监1/3,甚至是低于大区销售经理。正因如此常有销售经理拒不配合K先生布置的市场信息收集和终端售点形象提升、促销活动展开。在销售人员眼中,K先生的地位不如他们,无须听命指挥。
　　K先生目睹公司竞争力仅限于渠道优势,于是提出:以边邻文化名山为依托,为品牌注入文化内涵,采用名山独有中草药邻近消费者熟知名药配方开发新款洗发、沐浴产品。经讨论A老板亦初步同意K先生的建议。当K先生设计出一套完整洗发水并要组织营销推广行动时,然而A老板并没有进行推广传播上计划投资,并没有加入所谓中药配方、中药成分。一切仅为销售噱头而已。眼看自己的心血变成销售圈钱的幌子,K先生只能伤心地提出离去。
　　第二家企业尽管仅有数十人,然而K先生担任的是营销总监,集产品开发、销售于一身,除财务、生产、采购没有直接管理之外,其余均由K直接领导。K也许需要得到专业、能力的被尊重和证明,于是K每日加班加点、呕心沥血地重整产品线,重新组织销售队伍,进行渠道拓展,对供应系统进行改造。对于K的工作表现,初时B老板颇为赏识的。在企业组织上几乎是尽K所思所想的行动。B老板所做的仅是协调和配合。
　　产品包装设计出来了,K要求找一个优秀的配方工程师开发较好功效的产品。B老板却说兼职就可以了,何况老板娘亦懂。于是产品几乎没有进行使用测试就大规模生产、发货供应代理商。一经市场验证,消费者大多反映产品功效一般。B老板和企业经营近十年历史,曾有客户数百,到K接手时,活跃不过十数个,而且基本是边远区域小客户居多。K手下业务员仅得三人,三个月开发有客户八个。面对市场拓展进展缓慢,一向较少干涉K业务的B老板骤然变得如热锅上的蚂蚁。每日不是向K提出这个业务员不行,就是向K提出原有总监一个月开发了六个客户,如此这般的话题。不断地向K施加压力。K向其提出凡事有个过程,开拓进展过慢:一是业务员能力有限,二是业务员数量偏少,三是原有渠道声誉负面影响未消,四是现在市场开发渠道环境越来越狭窄和困难,不能和过去同日而语的,五是产品品质一般难以形成强势。除了针对上述进行改进,对上述问题点有改善和提高,有改进的耐心、恒心和毅力。B老板并没有听进K的解释,反而每日一会,甚至一日两会,反复议论形势如何危急,去年这月销售回款额是多少。指出这个业务员能力不成,那个业务员能力存在问题。要求K先生开除二名业务员。
　　面对B老板急于销售突飞并提出砍掉数个业务员的前提下,K先生只好提出了辞职。
　　第三家企业大致和第二家情形相同。K是策划总监,名义是产品开发、销售、生产管理于一身,是除财务、采购不进行干预的高职。表面上K有着无尚权力,然而实际上K哪怕是缺个文具什么的,只要采购不进行采购,K是无法得到使用的。原有客户名单。K想要了解客户状况要一份现存客户名单,C老板以各种理由进行推托。C老板表面上说是由K说了算,然而当K在制作生产方配合上,有一点失误,造成个别文字差错,C老板则要求K先生作价赔偿。C老板因为另有生意打理,几乎是成月不在公司露面,K基本是无人商量和议论。在生产、采购、研发、销售、财务上谈不上配合协助,基本上是客户下了订单,则由生产去检查物料是否有存货、无存货则再订原材生产,运作原始而无序。K所遭受的比A、B老板企业更甚。左思右想,再次无奈地提出了辞职。
　　K也许算不上很具才能的策划总监、营销总监,而A、B、C三位老板的管理境界亦不高明。K最大的欠缺是无法认识到A、B、C老板和企业在意识、营运无法具备可让其成功的可能性,没有深切地认识到中小企业和老板都以销售为重心。也许因为这些,导致K三番两次的黯然辞职。
　　经营之神松下幸之助曾经说过类似如下的话:当企业是数十人时,我是站在前边冲锋陷阵;当企业有数百人时,我则站在队中鼓劲;当企业有数千人时,我则站在企业背后为冲锋者鼓掌。