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摘 要：员工绩效管理系统是企业人力资源管理工作中的重要一环，这项工作成效如何直接影响到员工工作是否得到客观、公正的评价以及员工的绩效水平和企业的整体绩效水平能否得到有效提升。
关键词：人力资源管理 绩效管理系统 绩效水平
员工绩效管理系统是一个复杂的工程，它包括了绩效计划、绩效过程管理、绩效考核和绩效反馈等方面。因此，为保证绩效管理系统的有效运行，应对绩效管理系统的各方面进行分析研究，以充分发现在各环节存在的问题，找出原因并进行改进。
一、绩效管理系统概述
员工绩效管理系统包括绩效计划、绩效过程管理、绩效考核和绩效反馈四个部分。首先应理顺这四者之间的关系，这是员工绩效管理系统研究的基础。绩效计划是绩效管理系统的基础，它包括年度经营目标、绩效指标、绩效管理流程和制度、辅助计划和绩效运作系统等方面；绩效过程管理是在绩效计划制定的基础上，对其进行实施的过程的监督和管理；绩效考核是绩效计划实施完成后对考核对象采取一定方法进行结果的考核；绩效反馈是绩效管理的最后一个阶段，是员工和上级进行绩效沟通和绩效改进的过程。如下图所示。
二、绩效计划
1.绩效指标。绩效指标的提炼是以年度经营目标为依据，其有效性直接决定了年度经营目标的可实现性。就本年度经营目标中的绩效指标而言，认为其存在下列五方面的问题：第一，绩效指标与战略目标缺乏一致性，没有体现企业在特定时期的发展要求；第二，部分绩效指标对整体企业来讲虽有考核意义，但其超出了企业或部门可控制的范围，使得绩效指标在实际的工作中无法应用；第三，绩效指标没有覆盖企业的业务流程，没有体现出实现企业年度战略目标的重要绩效目标。针对上面存在的问题，应从指标来源、指标权重和指标值的确定三个方面来提高绩效指标的合理性和有效性。
1.1指标的来源。绩效指标主要包括企业级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标，它们有着不同的来源，三类指标的具体来源如下：
1.1.1企业级绩效指标。企业级绩效指标的主要来源首先是企业年度经营目标，其次是企业的内部流程。企业的年度经营目标是企业绩效指标的首要来源，由于企业年度经营目标的制定是一个十分复杂的过程，牵涉到企业高层对内外部环境的分析和一些分析模型的应用，主要考虑的是根据对企业发展需要的理解和分析，来明确企业的经营方向。在从内部业务流程提炼绩效指标方面，应首先在审视企业年度经营目标的基础上，考虑价值链模型对企业内部的业务流程整體进行审核，编制企业的核心业务流程。然后利用“价值树模型”提炼关键业务流程中的关键绩效指标，最后确定内部业务流程的关键绩效指标。
1.1.2部门级绩效指标。部门级绩效指标的主要来源是企业级绩效指标的分解。对于企业级绩效指标的分解，可以利用指标分解矩阵表将企业级的绩效指标分解到各个相关的部门。另外，还可以通过部门职责分析来考虑部门的绩效指标。同时，在分析部门职责的基础上，还应对比分析部门职责分解的指标与企业级绩效指标分解的指标之间是否存在差异。
1.1.3员工级绩效指标。员工级绩效指标的主要来源是部门级绩效指标和岗位职责，部门级绩效指标按照部门业务流程和岗位职责分解成员工个人的绩效指标。
1.2指标评估。通过上述的方法确定了各层级绩效指标后，还需要利用指标评估表对提炼出的绩效指标进行审核，确定符合企业实际情况并可采用的绩效考核指标，从而最终形成员工绩效指标库。
1.3指标权重。无论是企业级、部门级绩效指标还是员工级绩效指标，其权重的确定可以通过权重因子判断方法来核算各个绩效指标的权重。
1.4目标值的确定。对于绩效指标值的确定来说，其首先依据的是企业的年度经营目标，其次参考的是企业的历史数据和行业的平均值，最后还要考虑如何激励和挖掘员工的潜力，通过综合考虑以上三个方面的因素来确定指标值。同时，绩效指标值的确定还应遵循SMART原则，即指标值必须是明确的、可测量的、相关的、有时间限制的、可实现的，只有这样才能保证绩效指标得以顺利实施。
2.绩效运作系统。绩效运作系统的设计是绩效管理系统的重要组成部分，就企业目前的绩效运作系统来说，还存在不少的问题，主要体现在绩效管理制度、绩效管理流程两个方面。
2.1绩效管理制度。绩效管理制度是对整个绩效工作的过程进行管理的规定，它包括了考核对象、考核期限、考核内容、考核形式和考核激励性等方面的内容。
2.1.1绩效考核对象。考核对象应覆盖企业所有的岗位和人员，这样才能充分发挥绩效管理系统的功能、提升企业整体绩效水平。
2.1.2绩效考核周期。企业各层级人员的考核周期都是采用月度考核的方式，根据实际的考核效果来讲，在绩效考核期限上高层考核的时间过短，没有体现出其作为管理人员与普通员工在整个企业运作过程中的差异，所以在考核周期上还需要进一步调整。对于企业副总级别管理人员采用半年度考核，对于总监级别的管理人员采用季度考核。对于部门经理级管理人员和普通员工仍然采用月度考核。对于有的企业行业性比较突出，这种企业的一些部门和人员的考核周期不应采用月度考核，而应采用季度考核或半年度考核，比如销售部门或研发部门等。
2.1.3绩效考核内容。就考核内容来看，企业最初对于管理人员采用的是关键绩效指标考核的方式，同时采用360°考评法来最终确定其绩效成绩。对于普通员工来讲则采用月度工作计划结合季度个人行为评价的方法来确定其绩效考核成绩。就实际的考核效果来说，在考核内容上存在下列问题：首先，对于管理人员的关键绩效指标考核，由于来源于年度经营目标，虽然其意义重大，但由于年度经营目标在制定过程中绩效指标提炼不够准确，造成实践中无法考核。其次，对于普通员工的月度工作计划考核，月度计划没有体现出整体性和连贯性，有的工作无法在月度内完成，从而造成了一些工作无法按时进行考核，影响了考核工作的正常运行。因此，鉴于企业的行业特点和发展趋势，在绩效管理中应当遵循工作结果性导向考核原则，强调年度经营目标的分解指标的考核，减少或取消考核过程中能力考核和态度考核的内容，对于企业各层级员工的能力评定和工作态度评定可以作为人力资源管理的其它专项工作来进行。 2.1.4考评者的选择。考评者的选择应包括两个方面的内容：一方面是如何从与被考评者有着工作联系的同事、直接上级、间接上级、下级、同级同事、外部客户中选择考评者，这直接涉及到对被考评者的工作评价是否公平和公正；另一方面是选择了考评者之后，在各考评者的评分上如何进行权重比的分配，权重比的分配应按照对被考评者工作越熟悉权重比越高的原则进行，这样才能更加客观地评价被考评者的实际工作表现和成绩。
2.2绩效管理流程。虽然在企业现有的整个绩效管理系统中建立起了一些管理制度，但在绩效管理的流程制定方面还是比较欠缺。因此，为提升整个绩效管理系统的功能，企业需要建立完善的绩效管理流程，主要包括以下几方面：
2.2.1绩效管理总流程。作为整个绩效管理系统来说，总流程是对绩效管理工作全面的业务规划和管理，具有指导性的作用。
2.2.2绩效计划流程。绩效计划的制定是绩效管理的第一个环节，也是最为重要的一个环节，绩效计划的编制流程应当予以规范和完善。
2.2.3绩效考评流程。有效的考核操作流程是绩效计划得以落实、搜集各种真实绩效考核信息和对被考评者进行客观评价的有力保障，才能有一个公平、公正的考评结果。
2.2.4考核申诉流程。该流程体现了企业对员工的一种人文关怀，也是整个绩效管理过程中不可或缺的一个环节，从而达到防止绩效管理流于形式、提高绩效管理工作水平的目的。
三、绩效过程管理
绩效实施过程的管理是要求管理人员在整个绩效考核期限中能够运用各种不同的方法和手段对下属的工作进行观察、记录和评定，并在过程中对下属的工作进行建议和帮助，这才是绩效管理思想的精髓。但就目前老说，很多管理者往往容易忽视这点或不愿意花更多的精力和时间来做这项工作。具体表现在不少管理人员对企业绩效考核办法不明确、对绩效过程管理的重视程度不够、缺乏相应的知识和技巧、只是对下属的工作错误和行为进行记录等等。对于这些问题，应当从绩效管理制度的宣讲、管理人员的培训方面和加强监督等方面来解决，以提高绩效过程的管理效果和水平。
四、绩效考核管理
在企业绩效考核的实施环节中，主要存在的问题是管理人员的考核评定均不同程度的出现过严或过宽效应，造成部门之间和员工个人之间的评分差异过大，无法真正体现部门和员工的实际工作表现和业绩、绩效差异等。同时，由于部门和员工的评定都采用強制排序法来进行，有些部门或员工对于排在末位的处理采用“轮流坐庄”的方式，从而造成实际的考核成绩缺乏客观性、公平性。对于实际考核评定中出现的上述问题，应从通过各种途径加强对考评者的考核技能培训，以提升其考核水平、考核态度和能力。
五、绩效反馈管理
绩效反馈环节是绩效管理的最后一项工作。在实践中，这项工作的问题主要体现在两个方面：一方面，大多数的管理者都认为绩效反馈工作仅仅是将绩效考核的结果告知给被考核者，没有做好绩效面谈的工作，即使做了绩效面谈工作，由于没有掌握面谈的技巧和方法，绩效面谈也只是流于形式或走过场，完全没有发挥绩效反馈的作用。另一方面，在绩效反馈过程中，没有针对被考核者存在的问题去找原因、分析解决方法、提出具体的改进计划。因此，要加强绩效反馈的管理工作，一是要求上级和下属都要重视绩效反馈这项工作；二是加强对上级的绩效面谈技巧和方法的培训，提升其绩效面谈水平；三是要求上下级保持良好沟通、通力合作，制定出有效的绩效改进计划。
参考文献：
[1] 陈瑜. 绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技，2009（5）.
[2] 蒋丽春. 浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].管理创新，2010.57-58.
[3] 刘好. 构建科学的国有企业经营者绩效考核理论模型[J].中国矿业，2006，15（2）：29-32.
作者简介：严根珠（1975—），男，籍贯为江西省，现就职于广东行政职业学院，硕士研究生，讲师，主要研究方向是人力资源管理。
关键词：人力资源管理 绩效管理系统 绩效水平
员工绩效管理系统是一个复杂的工程，它包括了绩效计划、绩效过程管理、绩效考核和绩效反馈等方面。因此，为保证绩效管理系统的有效运行，应对绩效管理系统的各方面进行分析研究，以充分发现在各环节存在的问题，找出原因并进行改进。
一、绩效管理系统概述
员工绩效管理系统包括绩效计划、绩效过程管理、绩效考核和绩效反馈四个部分。首先应理顺这四者之间的关系，这是员工绩效管理系统研究的基础。绩效计划是绩效管理系统的基础，它包括年度经营目标、绩效指标、绩效管理流程和制度、辅助计划和绩效运作系统等方面；绩效过程管理是在绩效计划制定的基础上，对其进行实施的过程的监督和管理；绩效考核是绩效计划实施完成后对考核对象采取一定方法进行结果的考核；绩效反馈是绩效管理的最后一个阶段，是员工和上级进行绩效沟通和绩效改进的过程。如下图所示。
二、绩效计划
1.绩效指标。绩效指标的提炼是以年度经营目标为依据，其有效性直接决定了年度经营目标的可实现性。就本年度经营目标中的绩效指标而言，认为其存在下列五方面的问题：第一，绩效指标与战略目标缺乏一致性，没有体现企业在特定时期的发展要求；第二，部分绩效指标对整体企业来讲虽有考核意义，但其超出了企业或部门可控制的范围，使得绩效指标在实际的工作中无法应用；第三，绩效指标没有覆盖企业的业务流程，没有体现出实现企业年度战略目标的重要绩效目标。针对上面存在的问题，应从指标来源、指标权重和指标值的确定三个方面来提高绩效指标的合理性和有效性。
1.1指标的来源。绩效指标主要包括企业级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标，它们有着不同的来源，三类指标的具体来源如下：
1.1.1企业级绩效指标。企业级绩效指标的主要来源首先是企业年度经营目标，其次是企业的内部流程。企业的年度经营目标是企业绩效指标的首要来源，由于企业年度经营目标的制定是一个十分复杂的过程，牵涉到企业高层对内外部环境的分析和一些分析模型的应用，主要考虑的是根据对企业发展需要的理解和分析，来明确企业的经营方向。在从内部业务流程提炼绩效指标方面，应首先在审视企业年度经营目标的基础上，考虑价值链模型对企业内部的业务流程整體进行审核，编制企业的核心业务流程。然后利用“价值树模型”提炼关键业务流程中的关键绩效指标，最后确定内部业务流程的关键绩效指标。
1.1.2部门级绩效指标。部门级绩效指标的主要来源是企业级绩效指标的分解。对于企业级绩效指标的分解，可以利用指标分解矩阵表将企业级的绩效指标分解到各个相关的部门。另外，还可以通过部门职责分析来考虑部门的绩效指标。同时，在分析部门职责的基础上，还应对比分析部门职责分解的指标与企业级绩效指标分解的指标之间是否存在差异。
1.1.3员工级绩效指标。员工级绩效指标的主要来源是部门级绩效指标和岗位职责，部门级绩效指标按照部门业务流程和岗位职责分解成员工个人的绩效指标。
1.2指标评估。通过上述的方法确定了各层级绩效指标后，还需要利用指标评估表对提炼出的绩效指标进行审核，确定符合企业实际情况并可采用的绩效考核指标，从而最终形成员工绩效指标库。
1.3指标权重。无论是企业级、部门级绩效指标还是员工级绩效指标，其权重的确定可以通过权重因子判断方法来核算各个绩效指标的权重。
1.4目标值的确定。对于绩效指标值的确定来说，其首先依据的是企业的年度经营目标，其次参考的是企业的历史数据和行业的平均值，最后还要考虑如何激励和挖掘员工的潜力，通过综合考虑以上三个方面的因素来确定指标值。同时，绩效指标值的确定还应遵循SMART原则，即指标值必须是明确的、可测量的、相关的、有时间限制的、可实现的，只有这样才能保证绩效指标得以顺利实施。
2.绩效运作系统。绩效运作系统的设计是绩效管理系统的重要组成部分，就企业目前的绩效运作系统来说，还存在不少的问题，主要体现在绩效管理制度、绩效管理流程两个方面。
2.1绩效管理制度。绩效管理制度是对整个绩效工作的过程进行管理的规定，它包括了考核对象、考核期限、考核内容、考核形式和考核激励性等方面的内容。
2.1.1绩效考核对象。考核对象应覆盖企业所有的岗位和人员，这样才能充分发挥绩效管理系统的功能、提升企业整体绩效水平。
2.1.2绩效考核周期。企业各层级人员的考核周期都是采用月度考核的方式，根据实际的考核效果来讲，在绩效考核期限上高层考核的时间过短，没有体现出其作为管理人员与普通员工在整个企业运作过程中的差异，所以在考核周期上还需要进一步调整。对于企业副总级别管理人员采用半年度考核，对于总监级别的管理人员采用季度考核。对于部门经理级管理人员和普通员工仍然采用月度考核。对于有的企业行业性比较突出，这种企业的一些部门和人员的考核周期不应采用月度考核，而应采用季度考核或半年度考核，比如销售部门或研发部门等。
2.1.3绩效考核内容。就考核内容来看，企业最初对于管理人员采用的是关键绩效指标考核的方式，同时采用360°考评法来最终确定其绩效成绩。对于普通员工来讲则采用月度工作计划结合季度个人行为评价的方法来确定其绩效考核成绩。就实际的考核效果来说，在考核内容上存在下列问题：首先，对于管理人员的关键绩效指标考核，由于来源于年度经营目标，虽然其意义重大，但由于年度经营目标在制定过程中绩效指标提炼不够准确，造成实践中无法考核。其次，对于普通员工的月度工作计划考核，月度计划没有体现出整体性和连贯性，有的工作无法在月度内完成，从而造成了一些工作无法按时进行考核，影响了考核工作的正常运行。因此，鉴于企业的行业特点和发展趋势，在绩效管理中应当遵循工作结果性导向考核原则，强调年度经营目标的分解指标的考核，减少或取消考核过程中能力考核和态度考核的内容，对于企业各层级员工的能力评定和工作态度评定可以作为人力资源管理的其它专项工作来进行。 2.1.4考评者的选择。考评者的选择应包括两个方面的内容：一方面是如何从与被考评者有着工作联系的同事、直接上级、间接上级、下级、同级同事、外部客户中选择考评者，这直接涉及到对被考评者的工作评价是否公平和公正；另一方面是选择了考评者之后，在各考评者的评分上如何进行权重比的分配，权重比的分配应按照对被考评者工作越熟悉权重比越高的原则进行，这样才能更加客观地评价被考评者的实际工作表现和成绩。
2.2绩效管理流程。虽然在企业现有的整个绩效管理系统中建立起了一些管理制度，但在绩效管理的流程制定方面还是比较欠缺。因此，为提升整个绩效管理系统的功能，企业需要建立完善的绩效管理流程，主要包括以下几方面：
2.2.1绩效管理总流程。作为整个绩效管理系统来说，总流程是对绩效管理工作全面的业务规划和管理，具有指导性的作用。
2.2.2绩效计划流程。绩效计划的制定是绩效管理的第一个环节，也是最为重要的一个环节，绩效计划的编制流程应当予以规范和完善。
2.2.3绩效考评流程。有效的考核操作流程是绩效计划得以落实、搜集各种真实绩效考核信息和对被考评者进行客观评价的有力保障，才能有一个公平、公正的考评结果。
2.2.4考核申诉流程。该流程体现了企业对员工的一种人文关怀，也是整个绩效管理过程中不可或缺的一个环节，从而达到防止绩效管理流于形式、提高绩效管理工作水平的目的。
三、绩效过程管理
绩效实施过程的管理是要求管理人员在整个绩效考核期限中能够运用各种不同的方法和手段对下属的工作进行观察、记录和评定，并在过程中对下属的工作进行建议和帮助，这才是绩效管理思想的精髓。但就目前老说，很多管理者往往容易忽视这点或不愿意花更多的精力和时间来做这项工作。具体表现在不少管理人员对企业绩效考核办法不明确、对绩效过程管理的重视程度不够、缺乏相应的知识和技巧、只是对下属的工作错误和行为进行记录等等。对于这些问题，应当从绩效管理制度的宣讲、管理人员的培训方面和加强监督等方面来解决，以提高绩效过程的管理效果和水平。
四、绩效考核管理
在企业绩效考核的实施环节中，主要存在的问题是管理人员的考核评定均不同程度的出现过严或过宽效应，造成部门之间和员工个人之间的评分差异过大，无法真正体现部门和员工的实际工作表现和业绩、绩效差异等。同时，由于部门和员工的评定都采用強制排序法来进行，有些部门或员工对于排在末位的处理采用“轮流坐庄”的方式，从而造成实际的考核成绩缺乏客观性、公平性。对于实际考核评定中出现的上述问题，应从通过各种途径加强对考评者的考核技能培训，以提升其考核水平、考核态度和能力。
五、绩效反馈管理
绩效反馈环节是绩效管理的最后一项工作。在实践中，这项工作的问题主要体现在两个方面：一方面，大多数的管理者都认为绩效反馈工作仅仅是将绩效考核的结果告知给被考核者，没有做好绩效面谈的工作，即使做了绩效面谈工作，由于没有掌握面谈的技巧和方法，绩效面谈也只是流于形式或走过场，完全没有发挥绩效反馈的作用。另一方面，在绩效反馈过程中，没有针对被考核者存在的问题去找原因、分析解决方法、提出具体的改进计划。因此，要加强绩效反馈的管理工作，一是要求上级和下属都要重视绩效反馈这项工作；二是加强对上级的绩效面谈技巧和方法的培训，提升其绩效面谈水平；三是要求上下级保持良好沟通、通力合作，制定出有效的绩效改进计划。
参考文献：
[1] 陈瑜. 绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技，2009（5）.
[2] 蒋丽春. 浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].管理创新，2010.57-58.
[3] 刘好. 构建科学的国有企业经营者绩效考核理论模型[J].中国矿业，2006，15（2）：29-32.
作者简介：严根珠（1975—），男，籍贯为江西省，现就职于广东行政职业学院，硕士研究生，讲师，主要研究方向是人力资源管理。