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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）16-0086-01
企业选择何种物流方式？是自营还是外购？这里结合企业自身的情况，做简要分析：
一、现代企业的核心竞争力物流
在当今全球化的竞争环境下，在顾客对服务、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。在社会分工日益专业化的今天，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足。企业之间的竞争，已经不是单纯产品质量、价格、品牌上的竞争，而更是在买方市场环境下由产品日趋同质性所导致的供应链的竞争。国际社会一般以物流成本占GDP比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进，发达国家物流水平比重为10%左右，中等发达国家为16%左右，而中国的物流比重指标大约在20-30%，显然是比较落后的。在中国运输电子产品和食品的成本比美国高40%-50%，平均每一手运送中，中国的供应链平均倒手27次。效率的低下导致了企业回报率的低下。在美国，以运输为主的物流企韭年平均资产回报率为8.3%（IRR），仓储为7.1%，综合服务为l4.8%。在中国，大部分的物流企业的资产回报率只有l%。
因此在很大程度上，物流供应链对企业已经具有了战略性价值。物流成本一般占到销售额的5%一35%之间，物流成本通常是业务工作中的最高成本之一。仅次于制造过程中材料费用或批发、零售产品的成本。显然，物流对业务的成功至关重要，任何企业对此都不可能掉以轻心。物流问题解决得好，不仅可以降低这个环节的成本，增强价格竞争优势，同时还可以通过“将适当的产品在适当的时间放到适当的客户手中”，增加客户对品牌的认知度。
那么，企业究竟应当采取何种物流方式才能成为市场的赢家呢？一般而言，企业运作物流有两种方式，分别是自营和外购，二者各有特点，可独立运作，又可交叉进行。
二、营物流——大型企业的物流方式
物流是企业与生俱来的组织功能，企业可以自营物流。企业要生产就需要后勤的支援和保障，包括原材料和零部件的供应、库存、配送等。在过去，我国一般企业都是内部各职能部门行使各自的物流职责。随着近几年的发展。不少企业内部设有专门的物流部门来统一运作企业的物流，甚至一些企业还通过资源整合成立了直属的物流公司。如：美的、海尔等。
自营物流是物流产业的基础。现阶段，我国的工业化发展过程中.分工协作体系还未形成.所以物流产业的发展应当在企业自营物流的基础上，通过供应链的分解，逐步培育物流市场。企业物流的发展模式应根据现代物流的发展趋势来确定，即：系统化、信息化、社会化。传统企业一般都是将所有的物流活动，包括市场采购、物料存储、厂外运输、厂内搬运等，完全自身运作。同时，由于体制存在弊端，使物流成为企业现代化的死角，既不能强有力地支持企业的生产经营。又造成大量资源浪费。这样的企业物流只能是影响企业发展的瓶颈，是改造的重点。要实现企业物流的合理化和现代化，必须认真分析企业在生产经营中物流系统的现状，并根据企业长期发展战略规划，应用现代物流理论进行企业物流系统的改造或重建，采用循序渐进或跨越式发展的模式，实现企业物流的现代化。
近年来，国内一些大型制造企业，像海尔、康佳、科龙等都宣称要拿出几个亿来自己做物流。海尔将物流作为企业发展的核心竞争力来建设，跨越了从物流重组、供应链管理到物流产业化的三大阶段，被誉为“中国物流示范基地”。海尔投入巨资建立了SAP LES物流执行系统，拥有42座大型区域配送中心，建造了部件立体库，物流能力不断提高，目的就是给客户低成本、高品质的服务。当然，只有类似海尔这样的大型企业才有实力、有规模消化如此高额的成本。在实施初期，收到比较好的效果，物漉本部成立前，海尔的库存时间为30天，2001年减至l3天，但是在运行2年后也出现了成本、收益等一系列问题有待解决。
显然，自营物流不可避免地将面临两大风险。一是投资、成本风险和企业物流专业管理能力的薄弱可能会造成物流资源的闲置浪费；二是存货风险，企业由于专业配送能力有限，为了防止缺货，多采取保证充足库存的方式。而库存随着时间推移，变现能力减弱，将会造成资金风险。
三、外购物流——物流产业化的方向
外购物流即将企业物流业务委托给专业物流公司，从市场上购买第三方的物流服务。在推进物流产业化的过程中，第三方物漉是不可缺少的。第三方物流即一种独立于生产企业的专业组织形式，是指由供方和需方外的物流企业提供物流服务、承担物流运作的业务模式，是专业化、合同化、社会化的物流。
面对全球化激烈竞争的趋势，企业的战略对策之一是专注于自己所擅长的经营领域，力争在核心技术方面领先；而本企业不擅长的业务则分离出去，委托给在该领域有特长的、可信赖的合作伙伴。这种趋势为现在所谓的第三方物流的发展创造了条件。就目前我国物流市场来看。第三方物流的市场渗透还处于较低水平。由于国内物流市场刚刚起步，大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，多数企业技术水平与管理水平不高，缺乏公认的物漉服务标准，企业之间是一种粗放式为主的竞争格局。加上近期掀起的物流热潮，使许多外围企业盲目跟风，结果导致各地的物流企业数量与基础投资增加.低价恶性竞争扰乱了市场秩序，造成物流行业整体发展水平参差不齐。但随着人世后大量资金活跃在物流领域.第三方物流必然成为一个新的经济增长点，因为它具有帮助客户获得利润、价格、供应速度、服务的优势。
物流服务在走向专业化、综合化和网络化的过程中。物流企业利用其规模化优势和专业化服务优势，可以通过降低库存、提高商品周转率等服务，为企业节约大量成本，在竞争日趋激烈的今天。节约成本就是创造利润。企业外购物流，支付费用获得服务，不需要内部维持设备、人员来满足需求，从而使固定成本转化为可变成本，为企业减负。物流公司凭借其专业水平，实施集中配送，实现原材料和产品的快速交付，保证企业的客户服务水平。同时企业外购物流，可以加快存货的流动周转，减少存货量，降低或分散一部分风险由第三方物流公司承担。
四、如何选择企业的物流方式
企业自营物流还是外购物流，并没有唯一的决策标准。大多数业内人士都认为，现在还很难说企业自营物流、外购第三方物流到底谁优谁劣。自营物流给企业节约了成本、带来了竞争力；但是企业要花费大量的人力、物力和财力，主业的发展相对就要受到一定的影响；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。
从战略角度方面，最重要的决策依据是对供应、分销渠道的控制办要求。竞争激烈的行业，企业更要强化对供应和分销渠道的控制，往往会倾向于自营物流，设置配送中心等。
从具体细节而言，决策依据一是能否提高企业运营效率，降低运营成本；二是专业物流企业的服务能否满足企业的要求。一些跨国公司进军中国市场时.之所以从本土带物泷配套企业为其服务，主要是因为目前我国的物流公司无法达到客户的要求。
除此之外，企业物流方式还与企业在供应链中的位置、营销策略和自身的物流特性有关。最终产品制造商对供应、营销渠道的控制力较强，多倾向于选择自营物流，自行组织全程物流和制订标准。市场范围较广的企业则宜选择地区性的专业物流公司为其提供服务。控制了产品的核心技术，或拥有知名品牌，或具有很强的研发实力的企业，宜通过整合市场资源获得物流服务，如戴尔、沃尔玛、麦当劳等。企业采取何种方式组织物流，要根据具体情况具体分析。
事实上目前一般企业的物流运作都是自营与外购交叉结合。除了企业在具体义务上进行相应分割外，一种将自营与外购特性相结合的组织形式应运而生——物流子公司。这一形式对物流管理体制进行了变革。改变了传统企业的物流部门被动、机械地顺应生产销售，没有物流成本管理的缺陷。同时在物流产业化发展还不充分的阶段，物流子公司的出现可以整合物流市场的优质资源，从而更好地为企业服务。20世纪70年代以来，日本的一些厂商，如东芝物流、富士物流等都是作为子公司而设立的。海尔的物流推进本部也带有子公司的色彩。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立子公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。
企业选择何种物流方式？是自营还是外购？这里结合企业自身的情况，做简要分析：
一、现代企业的核心竞争力物流
在当今全球化的竞争环境下，在顾客对服务、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。在社会分工日益专业化的今天，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足。企业之间的竞争，已经不是单纯产品质量、价格、品牌上的竞争，而更是在买方市场环境下由产品日趋同质性所导致的供应链的竞争。国际社会一般以物流成本占GDP比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进，发达国家物流水平比重为10%左右，中等发达国家为16%左右，而中国的物流比重指标大约在20-30%，显然是比较落后的。在中国运输电子产品和食品的成本比美国高40%-50%，平均每一手运送中，中国的供应链平均倒手27次。效率的低下导致了企业回报率的低下。在美国，以运输为主的物流企韭年平均资产回报率为8.3%（IRR），仓储为7.1%，综合服务为l4.8%。在中国，大部分的物流企业的资产回报率只有l%。
因此在很大程度上，物流供应链对企业已经具有了战略性价值。物流成本一般占到销售额的5%一35%之间，物流成本通常是业务工作中的最高成本之一。仅次于制造过程中材料费用或批发、零售产品的成本。显然，物流对业务的成功至关重要，任何企业对此都不可能掉以轻心。物流问题解决得好，不仅可以降低这个环节的成本，增强价格竞争优势，同时还可以通过“将适当的产品在适当的时间放到适当的客户手中”，增加客户对品牌的认知度。
那么，企业究竟应当采取何种物流方式才能成为市场的赢家呢？一般而言，企业运作物流有两种方式，分别是自营和外购，二者各有特点，可独立运作，又可交叉进行。
二、营物流——大型企业的物流方式
物流是企业与生俱来的组织功能，企业可以自营物流。企业要生产就需要后勤的支援和保障，包括原材料和零部件的供应、库存、配送等。在过去，我国一般企业都是内部各职能部门行使各自的物流职责。随着近几年的发展。不少企业内部设有专门的物流部门来统一运作企业的物流，甚至一些企业还通过资源整合成立了直属的物流公司。如：美的、海尔等。
自营物流是物流产业的基础。现阶段，我国的工业化发展过程中.分工协作体系还未形成.所以物流产业的发展应当在企业自营物流的基础上，通过供应链的分解，逐步培育物流市场。企业物流的发展模式应根据现代物流的发展趋势来确定，即：系统化、信息化、社会化。传统企业一般都是将所有的物流活动，包括市场采购、物料存储、厂外运输、厂内搬运等，完全自身运作。同时，由于体制存在弊端，使物流成为企业现代化的死角，既不能强有力地支持企业的生产经营。又造成大量资源浪费。这样的企业物流只能是影响企业发展的瓶颈，是改造的重点。要实现企业物流的合理化和现代化，必须认真分析企业在生产经营中物流系统的现状，并根据企业长期发展战略规划，应用现代物流理论进行企业物流系统的改造或重建，采用循序渐进或跨越式发展的模式，实现企业物流的现代化。
近年来，国内一些大型制造企业，像海尔、康佳、科龙等都宣称要拿出几个亿来自己做物流。海尔将物流作为企业发展的核心竞争力来建设，跨越了从物流重组、供应链管理到物流产业化的三大阶段，被誉为“中国物流示范基地”。海尔投入巨资建立了SAP LES物流执行系统，拥有42座大型区域配送中心，建造了部件立体库，物流能力不断提高，目的就是给客户低成本、高品质的服务。当然，只有类似海尔这样的大型企业才有实力、有规模消化如此高额的成本。在实施初期，收到比较好的效果，物漉本部成立前，海尔的库存时间为30天，2001年减至l3天，但是在运行2年后也出现了成本、收益等一系列问题有待解决。
显然，自营物流不可避免地将面临两大风险。一是投资、成本风险和企业物流专业管理能力的薄弱可能会造成物流资源的闲置浪费；二是存货风险，企业由于专业配送能力有限，为了防止缺货，多采取保证充足库存的方式。而库存随着时间推移，变现能力减弱，将会造成资金风险。
三、外购物流——物流产业化的方向
外购物流即将企业物流业务委托给专业物流公司，从市场上购买第三方的物流服务。在推进物流产业化的过程中，第三方物漉是不可缺少的。第三方物流即一种独立于生产企业的专业组织形式，是指由供方和需方外的物流企业提供物流服务、承担物流运作的业务模式，是专业化、合同化、社会化的物流。
面对全球化激烈竞争的趋势，企业的战略对策之一是专注于自己所擅长的经营领域，力争在核心技术方面领先；而本企业不擅长的业务则分离出去，委托给在该领域有特长的、可信赖的合作伙伴。这种趋势为现在所谓的第三方物流的发展创造了条件。就目前我国物流市场来看。第三方物流的市场渗透还处于较低水平。由于国内物流市场刚刚起步，大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，多数企业技术水平与管理水平不高，缺乏公认的物漉服务标准，企业之间是一种粗放式为主的竞争格局。加上近期掀起的物流热潮，使许多外围企业盲目跟风，结果导致各地的物流企业数量与基础投资增加.低价恶性竞争扰乱了市场秩序，造成物流行业整体发展水平参差不齐。但随着人世后大量资金活跃在物流领域.第三方物流必然成为一个新的经济增长点，因为它具有帮助客户获得利润、价格、供应速度、服务的优势。
物流服务在走向专业化、综合化和网络化的过程中。物流企业利用其规模化优势和专业化服务优势，可以通过降低库存、提高商品周转率等服务，为企业节约大量成本，在竞争日趋激烈的今天。节约成本就是创造利润。企业外购物流，支付费用获得服务，不需要内部维持设备、人员来满足需求，从而使固定成本转化为可变成本，为企业减负。物流公司凭借其专业水平，实施集中配送，实现原材料和产品的快速交付，保证企业的客户服务水平。同时企业外购物流，可以加快存货的流动周转，减少存货量，降低或分散一部分风险由第三方物流公司承担。
四、如何选择企业的物流方式
企业自营物流还是外购物流，并没有唯一的决策标准。大多数业内人士都认为，现在还很难说企业自营物流、外购第三方物流到底谁优谁劣。自营物流给企业节约了成本、带来了竞争力；但是企业要花费大量的人力、物力和财力，主业的发展相对就要受到一定的影响；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。
从战略角度方面，最重要的决策依据是对供应、分销渠道的控制办要求。竞争激烈的行业，企业更要强化对供应和分销渠道的控制，往往会倾向于自营物流，设置配送中心等。
从具体细节而言，决策依据一是能否提高企业运营效率，降低运营成本；二是专业物流企业的服务能否满足企业的要求。一些跨国公司进军中国市场时.之所以从本土带物泷配套企业为其服务，主要是因为目前我国的物流公司无法达到客户的要求。
除此之外，企业物流方式还与企业在供应链中的位置、营销策略和自身的物流特性有关。最终产品制造商对供应、营销渠道的控制力较强，多倾向于选择自营物流，自行组织全程物流和制订标准。市场范围较广的企业则宜选择地区性的专业物流公司为其提供服务。控制了产品的核心技术，或拥有知名品牌，或具有很强的研发实力的企业，宜通过整合市场资源获得物流服务，如戴尔、沃尔玛、麦当劳等。企业采取何种方式组织物流，要根据具体情况具体分析。
事实上目前一般企业的物流运作都是自营与外购交叉结合。除了企业在具体义务上进行相应分割外，一种将自营与外购特性相结合的组织形式应运而生——物流子公司。这一形式对物流管理体制进行了变革。改变了传统企业的物流部门被动、机械地顺应生产销售，没有物流成本管理的缺陷。同时在物流产业化发展还不充分的阶段，物流子公司的出现可以整合物流市场的优质资源，从而更好地为企业服务。20世纪70年代以来，日本的一些厂商，如东芝物流、富士物流等都是作为子公司而设立的。海尔的物流推进本部也带有子公司的色彩。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立子公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。