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【摘要】战略管理对于企业健康发展具有重要价值。本文通过在分析我国企业战略管理现状及存在问题的分析，提出了改进我国企业战略管理的建议及对策。
【关键词】战略；管理；趋同化；战略定位
在日趋激烈的市场经济中，战略管理能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利，有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。战略管理的好坏，已成为企业成败的关键！
一.企业战略管理现状
由于我国企业长期受计划经济体制的影响，使很多企业对战略管理予以足够的重视，从我国企业战略管理的发展历程来看，企业拥有战略管理思想和具体实施战略管理也只是近十多年的事，因此，在战略管理方面我国企业相对发达国家的企业来讲还比较幼稚。目前，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，其表现主要如下：
（一） 在我国，很多企业缺乏战略思想，战略决策随意性大，一部分企业根本就没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。
（二）企业战略管理趋同化严重。当前我国很多企业在制定战略时乐于走捷径，盲目模仿成功企业的战略模式，学这学那，最后连自己的本来面目都弄得模糊不清。企业间的战略趋同严重到了彼此可以互换的地步，主要表现在企业的战略思想、手段、方式等如出一辙，这使得企业在产品和生命周期上也趋于同化和短命。
（三）企业战略管理以短期利益为导向国内许多企业的战略管理以短期的效益为导向，错误地将运营活动认定为企业战略，致使企业战略核心的定位被忽视。
二.企业战略管理失败的原因分析
通过对大量企业战略管理失败的案例分析可知：60%以上的企业战略管理失败的原因在于缺乏战略管理的思想和正确的战略定位。
(一)无暇顾及战略问题我国多数企业，特别是中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花了一些时间，请一些专家实地咨询，也往往流于形式。
(二)不了解战略规划的意义，缺乏技能我国现在很多企业业主可能对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。另外企业业主通常缺乏进行战略规划所必须的技能，同时又不愿破费去请专业的咨询顾问来企业解决问题。有的企业领导人承认作为企业的老板，知道应该做战略计划，但是不知道该做什么和怎样做。
(三)战略定位不当严格讲，国内大部分企业还谈不上有真正的企业战略定位。考察这部分企业成立、运行的现状，很多源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略，根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
三.企业战略管理发展对策
如何解决企业战略管理中出现的这些问题呢？笔者建议从以下几方面来发展我国企业战略管理。
（一）注重企业的核心业务流程
基于核心能力的发展战略为公司发展提供了一个新的思路。精心构造的核心能力,使公司不仅能保证其专业化的发展,也可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。以沃尔玛为例,它的战略能力的核心是其“库存补充系统”,这是其全部业务流程中最关键的部分。当顾客在收银机上结算后,这个系统就记录了售出商品的条码,并把有关交易信息发送到总部。总部的信息系统实时处理所有的销售数据后,就把根據销售数据所形成的订单直接发给供货商。供货商对这些数据迅速做出反应,使配送中心能够在48小时内交付新订货物,从而实现了库存的快速补充。这个流程支持了沃尔玛大量购货所形成的规模经济,同时又避免了通常所需的库存和处理的成本消耗,这样不仅减少了脱销和积压的可能,还通过天天低价吸引了大量的顾客,促进了销售额的增加,提高了其核心竞争力[5]。”所以,在市场上只要比自己的竞争对手强那么一点点就够了,而“企业战略”就是用来抓这件大事的,其目的在于:建立公司在其市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,给股东以最满意的回报,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。
（二）不能盲目追求规模和多元化企业
战略管理的目标,是为了确保公司的产业定位准确、主业突出、提升企业核心竞争力。所以,企业应当避免全面出击,轻易涉足其他领域,盲目追求规模和多元化。没有哪个企业能成为全能冠军。盲目地放弃主营业务,再大的企业规模也不能成为企业生存的安全带。以安然公司为例,安然公司曾是世界上最大的电力交易商和天然气交易商,而后还从事纸浆、纸张、塑料、煤、化学药品和金属交易,不仅在金融、信息科技等有形市场上开展业务,而且还在网上等虚拟市场上开创大宗商品在线交易。该网上交易系统曾经是安然公司引以为豪的,其赢利占安然利润近九成。安然公司曾一度被认为是传统企业与网络结合的成功楷模,但后来的事实是安然的宽带业务变成了企业的包袱。2001年第二季度宽带业务亏损达1.09亿美元,宽带部门成了安然公司亏损最大的部门。此外,安然公司在印度方面的投资也不成功。如此巨大的一个公司,涉及面又这么广,而且相关性弱,它的管理成本增大是可以预见的,结果导致公司失控。所以企业不能盲目追求规模和多元化,必须要先做强,在所选择的产业领域中形成自己的核心竞争能力,使自己立于不败之地。
（三）企业进行战略重组时要不断完善“目标—责任—权力”机制
德国赫斯特集团进行的战略重组具有非常典型的意义。在目标方面,赫斯特集团重新确认核心业务领域——生命科学产业;精简管理层次,在接近市场的管理层次做出业务决策将中央服务系统并入在法律上完全独立的子公司,使子公司能够有效地控制成本,从而改善对其首席执行官的激励机制等等。在责任方面,集团调整了责任体系,在过去的矩阵式结构下,由于中央服务系统力量过强,部门不能完全控制成本,部门间的成本交叉补贴阻碍了部门负责制的实行,重组改变了这种状况。现在集团各子公司的首席执行官已经能够充分控制成本,从而能够对各自公司的业务经营全权负责,公司董事会则对集团战略负责。在权力方面,这次重组也调整了权力结构,母公司将大部分职能权力下放到子公司,只掌握必要的战略决策权(例如出售部分业务),从而使各业务层能够更灵活迅速地对市场做出反应并逐步实现资源向核心业务领域的集中。所以,不断完善“目标—责任—权力”机制,使每个员工依照此流程来管理和约束自己去更好地胜任本职工作,将会更好地贯彻企业的发展战略。
（四）着重取得难以模仿的资源和能力
一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率,很大程度上取决于企业的内部特点。因此,企业应该把制定战略的重点放在取得竞争对手难以或者不可能模仿的资源和能力上。如科龙电器公司,早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业。但是它没有在市场充满机会的时期实施不相关多元化发展的战略,没有进入当时投资收益率很高的房地产行业,反而继续巩固和加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的优势。直到1993年,科龙公司才开始从事相关产品—空调和冷柜的生产和销售。正因为如此,科龙公司才能在市场竞争异常激烈的今天,仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。企业要充分发挥自己的核心竞争能力,利用企业特有的且难以模仿的资源和能力,给企业创造持续竞争优势。
结语
企业战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略,还是战略实施的过程,在外部环境或内部运作发生变化时,都应根据实际需要对其本身做出适应性的调整,充分借鉴国内外的经典案例,制定出一套适合自身发展的战略。
【参考文献】
［1］．李艳波.论知识经济时代企业家的战略管理能力[J].理论探讨,2003(4):12.
［2］．刘松先.从安然公司破产案看企业战略管理的重要性[J].经济论坛,2004(6):51.
［3］．刘毅.关于企业战略管理的几个问题的思考[J].现代商贸工业,2005(5):20
【关键词】战略；管理；趋同化；战略定位
在日趋激烈的市场经济中，战略管理能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利，有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。战略管理的好坏，已成为企业成败的关键！
一.企业战略管理现状
由于我国企业长期受计划经济体制的影响，使很多企业对战略管理予以足够的重视，从我国企业战略管理的发展历程来看，企业拥有战略管理思想和具体实施战略管理也只是近十多年的事，因此，在战略管理方面我国企业相对发达国家的企业来讲还比较幼稚。目前，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，其表现主要如下：
（一） 在我国，很多企业缺乏战略思想，战略决策随意性大，一部分企业根本就没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。
（二）企业战略管理趋同化严重。当前我国很多企业在制定战略时乐于走捷径，盲目模仿成功企业的战略模式，学这学那，最后连自己的本来面目都弄得模糊不清。企业间的战略趋同严重到了彼此可以互换的地步，主要表现在企业的战略思想、手段、方式等如出一辙，这使得企业在产品和生命周期上也趋于同化和短命。
（三）企业战略管理以短期利益为导向国内许多企业的战略管理以短期的效益为导向，错误地将运营活动认定为企业战略，致使企业战略核心的定位被忽视。
二.企业战略管理失败的原因分析
通过对大量企业战略管理失败的案例分析可知：60%以上的企业战略管理失败的原因在于缺乏战略管理的思想和正确的战略定位。
(一)无暇顾及战略问题我国多数企业，特别是中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花了一些时间，请一些专家实地咨询，也往往流于形式。
(二)不了解战略规划的意义，缺乏技能我国现在很多企业业主可能对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。另外企业业主通常缺乏进行战略规划所必须的技能，同时又不愿破费去请专业的咨询顾问来企业解决问题。有的企业领导人承认作为企业的老板，知道应该做战略计划，但是不知道该做什么和怎样做。
(三)战略定位不当严格讲，国内大部分企业还谈不上有真正的企业战略定位。考察这部分企业成立、运行的现状，很多源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略，根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
三.企业战略管理发展对策
如何解决企业战略管理中出现的这些问题呢？笔者建议从以下几方面来发展我国企业战略管理。
（一）注重企业的核心业务流程
基于核心能力的发展战略为公司发展提供了一个新的思路。精心构造的核心能力,使公司不仅能保证其专业化的发展,也可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。以沃尔玛为例,它的战略能力的核心是其“库存补充系统”,这是其全部业务流程中最关键的部分。当顾客在收银机上结算后,这个系统就记录了售出商品的条码,并把有关交易信息发送到总部。总部的信息系统实时处理所有的销售数据后,就把根據销售数据所形成的订单直接发给供货商。供货商对这些数据迅速做出反应,使配送中心能够在48小时内交付新订货物,从而实现了库存的快速补充。这个流程支持了沃尔玛大量购货所形成的规模经济,同时又避免了通常所需的库存和处理的成本消耗,这样不仅减少了脱销和积压的可能,还通过天天低价吸引了大量的顾客,促进了销售额的增加,提高了其核心竞争力[5]。”所以,在市场上只要比自己的竞争对手强那么一点点就够了,而“企业战略”就是用来抓这件大事的,其目的在于:建立公司在其市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,给股东以最满意的回报,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。
（二）不能盲目追求规模和多元化企业
战略管理的目标,是为了确保公司的产业定位准确、主业突出、提升企业核心竞争力。所以,企业应当避免全面出击,轻易涉足其他领域,盲目追求规模和多元化。没有哪个企业能成为全能冠军。盲目地放弃主营业务,再大的企业规模也不能成为企业生存的安全带。以安然公司为例,安然公司曾是世界上最大的电力交易商和天然气交易商,而后还从事纸浆、纸张、塑料、煤、化学药品和金属交易,不仅在金融、信息科技等有形市场上开展业务,而且还在网上等虚拟市场上开创大宗商品在线交易。该网上交易系统曾经是安然公司引以为豪的,其赢利占安然利润近九成。安然公司曾一度被认为是传统企业与网络结合的成功楷模,但后来的事实是安然的宽带业务变成了企业的包袱。2001年第二季度宽带业务亏损达1.09亿美元,宽带部门成了安然公司亏损最大的部门。此外,安然公司在印度方面的投资也不成功。如此巨大的一个公司,涉及面又这么广,而且相关性弱,它的管理成本增大是可以预见的,结果导致公司失控。所以企业不能盲目追求规模和多元化,必须要先做强,在所选择的产业领域中形成自己的核心竞争能力,使自己立于不败之地。
（三）企业进行战略重组时要不断完善“目标—责任—权力”机制
德国赫斯特集团进行的战略重组具有非常典型的意义。在目标方面,赫斯特集团重新确认核心业务领域——生命科学产业;精简管理层次,在接近市场的管理层次做出业务决策将中央服务系统并入在法律上完全独立的子公司,使子公司能够有效地控制成本,从而改善对其首席执行官的激励机制等等。在责任方面,集团调整了责任体系,在过去的矩阵式结构下,由于中央服务系统力量过强,部门不能完全控制成本,部门间的成本交叉补贴阻碍了部门负责制的实行,重组改变了这种状况。现在集团各子公司的首席执行官已经能够充分控制成本,从而能够对各自公司的业务经营全权负责,公司董事会则对集团战略负责。在权力方面,这次重组也调整了权力结构,母公司将大部分职能权力下放到子公司,只掌握必要的战略决策权(例如出售部分业务),从而使各业务层能够更灵活迅速地对市场做出反应并逐步实现资源向核心业务领域的集中。所以,不断完善“目标—责任—权力”机制,使每个员工依照此流程来管理和约束自己去更好地胜任本职工作,将会更好地贯彻企业的发展战略。
（四）着重取得难以模仿的资源和能力
一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率,很大程度上取决于企业的内部特点。因此,企业应该把制定战略的重点放在取得竞争对手难以或者不可能模仿的资源和能力上。如科龙电器公司,早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业。但是它没有在市场充满机会的时期实施不相关多元化发展的战略,没有进入当时投资收益率很高的房地产行业,反而继续巩固和加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的优势。直到1993年,科龙公司才开始从事相关产品—空调和冷柜的生产和销售。正因为如此,科龙公司才能在市场竞争异常激烈的今天,仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。企业要充分发挥自己的核心竞争能力,利用企业特有的且难以模仿的资源和能力,给企业创造持续竞争优势。
结语
企业战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略,还是战略实施的过程,在外部环境或内部运作发生变化时,都应根据实际需要对其本身做出适应性的调整,充分借鉴国内外的经典案例,制定出一套适合自身发展的战略。
【参考文献】
［1］．李艳波.论知识经济时代企业家的战略管理能力[J].理论探讨,2003(4):12.
［2］．刘松先.从安然公司破产案看企业战略管理的重要性[J].经济论坛,2004(6):51.
［3］．刘毅.关于企业战略管理的几个问题的思考[J].现代商贸工业,2005(5):20