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吴庆生把自己放到了一个新的利益格局之中，这位长城电脑事业部的新掌门人试图从根本上改变长城的现状
22个感叹号和25个问号
吴庆生在这间简陋的办公室里，用他自己的话说是“提着脑袋上阵”般地干了半年。似乎只有玻璃门上粘着的那张打印有黑体字的A4纸，才能证明这就是长城电脑事业部新任总经理的办公室。
2002年10月25日下午，记者再次见到吴庆生时，他显得很疲惫。头天晚上，他刚刚从上海回京；而当天晚上6点，他又将再次飞往兰州。
半年前的4月18日，吴庆生正坐在飞机上赴京履任新职。这位6年内长城电脑事业部的第5任总经理，随身只带了几件换洗的衣物和一肚子想法。“我在想，下飞机后见到长城电脑的同事说点什么，明天开始干什么。”吴庆生回忆说。
2001年，长城电脑总销量不到20万台，市场份额不到5%，国产电脑品牌的销量前十名里已见不到长城电脑的影子。而上市的长城电脑（000066）2002年一季度财报显示，以电脑为主的主营业务收入下降了45.13%，主营业务利润下降73.79%，净利润下降94.06%。
“国内的几大名牌PC厂商在确定战略时，竞争对手分析报告的名单中已经没有长城电脑的名字，这是一个玩笑，还是残酷而又必须正视的事实？”吴庆生在后来发给员工的公开信“五一致词”中写道。
吴庆生的“五一致词”写了一个通宵，题目叫《打出长城去！》，用了22个感叹号。“‘五一致词’有点像施政纲领，”吴庆生说，“长城电脑需要变革，而变革的主要推动力应该来自于管理者和组织者。”
上任刚两个多月，吴庆生见了长城集团董事长王之三次面。每一次，王之都郑重地对他说：“必须变！变错了可以改，而不变必死无疑！”
吴庆生在多个场合对长城老员工身上的国企老大作风进行了毫不留情的批评。
在国庆节的时候，吴庆生又写了一篇名为《举起投枪，直面变革》的“国庆致词”，这次他整整写了两个通宵，用了25个问号。文中用小标题列出长城电脑事业部存在的问题：麻木不仁的利己主义、本位主义的利己分子、形式主义自以为是的思想作风、好大喜功的思想意识、混乱的管理意识……
“有时我觉得自己不光是在和不同的思想交锋，与时间交锋，还在和自己的内心交锋。”吴庆生说。
他只有一个人的力量，却要与一个利益群体在过去时间里沉淀下来的所有习惯思维作较量——这就是吴庆生在2002年4月所面临的现实和处境。
游击战和肉搏战
在做访问的1个小时里，吴庆生的电话响了几次。记者留意了一下，每次通话都不超过20秒。
“什么事？”“不要给我解释。”“写个申请给我。”不熟悉吴的人，会觉得他的口气异常生硬和严厉。
山东人不爱绕弯子，做事也一样。吴庆生上任之初，先从外围下手，取消了长城沿用已久的全国总代理制，实行省级独家代理制。吴庆生以前在山东就是长城的渠道商，自然对长城渠道之弊有切肤体会。
5月，长城电脑在吴庆生的策划下推出“雅典娜计划”。
国内的几大名牌PC厂商在确定战略时，竞争对手分析报告的名单中已经没有长城电脑的名字，这是一个玩笑，还是残酷而又必须正视的事实？”吴庆生在后来发给员工的公开信“五一致词”中写道
一般来说，对高层人事变动，公司往往愿意保持沉默，但长城电脑却一反常态以高调出现，主动与媒体沟通，提高品牌注意力。在这个5月，长城电脑还同时实施了一项“诺曼底行动”，不惜以降价来博取市场好感。随后在6月，长城电脑新品上市，并提供了一个“回归电脑”的概念让媒体又爆炒了一番。
所有这些举动，吴庆生戏称为点到为止的游击战。
长城电脑不可能停下来一步到位地调整好后再重新上路，只好“一边在路上跑，一边补胎。”吴庆生的办公室里挂着两张像股市大盘一样的销售曲线图，
4月到6月的这条市场曲线表明，长城电脑已成功的止跌回升。“更重要的是，曲线变化的脉冲性已经表现得不那么强烈了，这证明销售和利润已经变得可控了。”吴庆生从中看到了更重要也是自己最满意的结果。
事实上，业绩是最重要的证据，长城所要进行的一切变革必须以此为前提，这也是能够支持长城集团高层信心的最好办法。
“我不是来长城讲故事的”
长城电脑7月开展的暑期促销活动取名为“凤凰涅”，但事实上，这一名字更深的含义是吴庆生对长城电脑事业部业务架构的重新搭建。责任的重新分配意味着权力的重新划归和利益的重新调整，吴庆生受到了强大的阻力。各种诽谤攻击的说法和电子邮件在公司里漫天飞扬，有人还匿名写了《我哭长城》、《再哭长城》。最后，长城电脑的高层不得不亲自到事业部主持召开民主生活会，给吴庆生以明确支持。
变革的步伐并没有因此停止，“我固执的时候更多些。”吴庆生想了一会儿对记者说。“女娲补天”行动治理了销售与服务部门的脱节；“方舟行动”使事业部整体裁员比例达到了两位数以上。
“这是一场肉搏战。”吴庆生对记者说。因为正是这场变革，触动了长城电脑长久以来形成的管理死结，从而形成了新的利益平衡。
值得庆幸的是，剧烈的变革和冲突并没有阻挡长城电脑逐渐恢复元气。
第三季度，长城电脑的销售量比第二季度增长了100%，并已经达到了长城电脑曾经在辉煌时期的季度平均最高值。从控制到变革，再到磨合，长城电脑即将走过吴庆生上任以来的第一个良性的生命周期。
吴庆生今年刚届不惑，他在济南生活了20年。对他来说，济南是一个连“去理发都可以打折”的生活环境，那里有他的家庭和已达上千万元资产的事业。
而今，在长城电脑事业部总经理的位置上，他所面对的却是全新的压力和冲突，“我不是来长城讲故事的。”吴庆生向椅背一靠，说道。
22个感叹号和25个问号
吴庆生在这间简陋的办公室里，用他自己的话说是“提着脑袋上阵”般地干了半年。似乎只有玻璃门上粘着的那张打印有黑体字的A4纸，才能证明这就是长城电脑事业部新任总经理的办公室。
2002年10月25日下午，记者再次见到吴庆生时，他显得很疲惫。头天晚上，他刚刚从上海回京；而当天晚上6点，他又将再次飞往兰州。
半年前的4月18日，吴庆生正坐在飞机上赴京履任新职。这位6年内长城电脑事业部的第5任总经理，随身只带了几件换洗的衣物和一肚子想法。“我在想，下飞机后见到长城电脑的同事说点什么，明天开始干什么。”吴庆生回忆说。
2001年，长城电脑总销量不到20万台，市场份额不到5%，国产电脑品牌的销量前十名里已见不到长城电脑的影子。而上市的长城电脑（000066）2002年一季度财报显示，以电脑为主的主营业务收入下降了45.13%，主营业务利润下降73.79%，净利润下降94.06%。
“国内的几大名牌PC厂商在确定战略时，竞争对手分析报告的名单中已经没有长城电脑的名字，这是一个玩笑，还是残酷而又必须正视的事实？”吴庆生在后来发给员工的公开信“五一致词”中写道。
吴庆生的“五一致词”写了一个通宵，题目叫《打出长城去！》，用了22个感叹号。“‘五一致词’有点像施政纲领，”吴庆生说，“长城电脑需要变革，而变革的主要推动力应该来自于管理者和组织者。”
上任刚两个多月，吴庆生见了长城集团董事长王之三次面。每一次，王之都郑重地对他说：“必须变！变错了可以改，而不变必死无疑！”
吴庆生在多个场合对长城老员工身上的国企老大作风进行了毫不留情的批评。
在国庆节的时候，吴庆生又写了一篇名为《举起投枪，直面变革》的“国庆致词”，这次他整整写了两个通宵，用了25个问号。文中用小标题列出长城电脑事业部存在的问题：麻木不仁的利己主义、本位主义的利己分子、形式主义自以为是的思想作风、好大喜功的思想意识、混乱的管理意识……
“有时我觉得自己不光是在和不同的思想交锋，与时间交锋，还在和自己的内心交锋。”吴庆生说。
他只有一个人的力量，却要与一个利益群体在过去时间里沉淀下来的所有习惯思维作较量——这就是吴庆生在2002年4月所面临的现实和处境。
游击战和肉搏战
在做访问的1个小时里，吴庆生的电话响了几次。记者留意了一下，每次通话都不超过20秒。
“什么事？”“不要给我解释。”“写个申请给我。”不熟悉吴的人，会觉得他的口气异常生硬和严厉。
山东人不爱绕弯子，做事也一样。吴庆生上任之初，先从外围下手，取消了长城沿用已久的全国总代理制，实行省级独家代理制。吴庆生以前在山东就是长城的渠道商，自然对长城渠道之弊有切肤体会。
5月，长城电脑在吴庆生的策划下推出“雅典娜计划”。
国内的几大名牌PC厂商在确定战略时，竞争对手分析报告的名单中已经没有长城电脑的名字，这是一个玩笑，还是残酷而又必须正视的事实？”吴庆生在后来发给员工的公开信“五一致词”中写道
一般来说，对高层人事变动，公司往往愿意保持沉默，但长城电脑却一反常态以高调出现，主动与媒体沟通，提高品牌注意力。在这个5月，长城电脑还同时实施了一项“诺曼底行动”，不惜以降价来博取市场好感。随后在6月，长城电脑新品上市，并提供了一个“回归电脑”的概念让媒体又爆炒了一番。
所有这些举动，吴庆生戏称为点到为止的游击战。
长城电脑不可能停下来一步到位地调整好后再重新上路，只好“一边在路上跑，一边补胎。”吴庆生的办公室里挂着两张像股市大盘一样的销售曲线图，
4月到6月的这条市场曲线表明，长城电脑已成功的止跌回升。“更重要的是，曲线变化的脉冲性已经表现得不那么强烈了，这证明销售和利润已经变得可控了。”吴庆生从中看到了更重要也是自己最满意的结果。
事实上，业绩是最重要的证据，长城所要进行的一切变革必须以此为前提，这也是能够支持长城集团高层信心的最好办法。
“我不是来长城讲故事的”
长城电脑7月开展的暑期促销活动取名为“凤凰涅”，但事实上，这一名字更深的含义是吴庆生对长城电脑事业部业务架构的重新搭建。责任的重新分配意味着权力的重新划归和利益的重新调整，吴庆生受到了强大的阻力。各种诽谤攻击的说法和电子邮件在公司里漫天飞扬，有人还匿名写了《我哭长城》、《再哭长城》。最后，长城电脑的高层不得不亲自到事业部主持召开民主生活会，给吴庆生以明确支持。
变革的步伐并没有因此停止，“我固执的时候更多些。”吴庆生想了一会儿对记者说。“女娲补天”行动治理了销售与服务部门的脱节；“方舟行动”使事业部整体裁员比例达到了两位数以上。
“这是一场肉搏战。”吴庆生对记者说。因为正是这场变革，触动了长城电脑长久以来形成的管理死结，从而形成了新的利益平衡。
值得庆幸的是，剧烈的变革和冲突并没有阻挡长城电脑逐渐恢复元气。
第三季度，长城电脑的销售量比第二季度增长了100%，并已经达到了长城电脑曾经在辉煌时期的季度平均最高值。从控制到变革，再到磨合，长城电脑即将走过吴庆生上任以来的第一个良性的生命周期。
吴庆生今年刚届不惑，他在济南生活了20年。对他来说，济南是一个连“去理发都可以打折”的生活环境，那里有他的家庭和已达上千万元资产的事业。
而今，在长城电脑事业部总经理的位置上，他所面对的却是全新的压力和冲突，“我不是来长城讲故事的。”吴庆生向椅背一靠，说道。