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编者按：
底特律已经开始了悄然变革。
因循守旧、不思进取一度是底特律文化的代名词。固守现有市场，放弃对未来消费需求的针对性研发，也让三巨头们在丰田和本田面前颜面尽失。也正因如此，当我们看到福特与微软合作研发汽车Sync交互系统、看到美国高校的大学生成为福特未来研发主力军的时候，还会有些不能确定：这到底是一家在车轮上安放沙发的汽车企业，还是像苹果、微软那样依靠用户体验而生的IT企业?
汽车动力新能源的研发和采用，至多改变的只是汽车的动力组成，而汽车功能的改变恐怕才是一次潜在的颠覆性定义。正如苹果的iPhone改变了对手机的定义一样，汽车将成为未来又一个功能整合的平台。引领这次变革的，就是曾经三巨头中被认为最保守、最功利的福特汽车。
不用说也知道，如果福特成为底特律变革的领头羊，那么福特的“门外汉”CEO穆拉利就是这头羊的“大脑”。他可能是近十几年来巨头公司的“外来户”们中最争光的了。穆拉利在福特提前进行资产剥离，将沃尔沃、陆虎等豪华品牌出售，一方面获取了“过冬”的现金，另一方面让福特成为可以随着消费者需求变化而随时转身的“轻公司”。
对于穆拉利来说，或者对于许多危急时刻的领导者来说，看清现实和未来，制定相应的战略规划都不是最难的事情。最难的恐怕是推行战略的过程，旧有的文化势力常常导致这些志存高远的变革者折戟沉沙。因此，变革的第一步，就要从文化开始。起码，穆拉利是这么告诉我们的。
2006年9月，当福特汽车公司董事长小比尔·福特(William Clay Ford，Jr.)任期届满宣布退休时，所有人都在翘首期待一位底特律英雄的出现，重新上演挽狂澜于既倒、扶大厦之将倾的神话。因而，当这个光荣而艰巨的使命花落波音前掌门人穆拉利身上时，所有人都目瞪口呆，
然而，没有人比小比尔·福特更加清楚这个百年老店面临四面楚歌的困境。且不说竞争的激烈、全球市场的萧条，单是行将就木的福特文化，就足以使其轰然倒下。公司上上下下充斥着勾心斗角、任人唯亲和暗箭伤人的习气，任何新的想法和行动都举步维艰。因此，福特需要注入一股非底特律的新鲜血液，一扫僵腐陈旧之气，才能有重新焕发生机的希望。事实是，穆拉利大刀阔斧的文化改革，一改福特积重难返的恶习，使其浴火重生。
没问题即是有问题
2006年，新晋CEO穆拉利在福特公司总部第一次董事会议上，令人惊讶地要求董事们跟随他去参观他的秘密“作战室”，推开没有上锁的门，迎面而来的是贴满四面墙的、花花绿绿的数据图表。他兴奋地告诉董事们：“这就是我的‘前程计划’。”
福特的产品、市场清单以及图表赫然纸上，这简直是一幅困扰汽车制造商的地图指南。穆拉利还细心地贴上各个部门负责人的照片以示责任到人，并按照问题的严重程度把这些通告单分别以红黄绿三种颜色加以标示。
红色表示福特下滑的美国市场份额、北美的财务预报以及材料耗费的问题。黄色则表明美国人不再热衷于SUV及卡车，而绿色图表显示，福特应努力通过买断工龄，裁减北美82 000名员工中将近一半的人。
福特以往存在着粉饰问题的文化，穆拉利决心通过这些有色图表和清单指导他的团队。这次他搬出了在波音时的杀手锏。穆拉利自P999年担任波音民用飞机公司CEO后，建立了一套透明机制，确保问题无处躲藏，与在波音时一样，穆拉利决心要不断掌握和汇聚各种数据，以供他的团队了解福特每周在全球的运营状况，并把高管的业绩表现与利润目标进行对比，正如丰田公司流行的名言：没问题即是有问题，或者如《创立精益企业文化》的作者大卫·曼恩所说的“欢迎问题”。穆拉利祭出重拳：不要逃避问题，应该诚实面对。不断更新的数据让高管们几乎不可能隐瞒任何真相，即使它是令人不快的。
他规定每周四举行公司高层例会，专门用来讨论商业计划并监督其进程。会上手机、黑莓得通通收好，小团体的窃窃私语、尖酸无谓的笑话最好不要出现，而个人情绪或者部门纷争更是禁忌，甚至除非十万火急连如厕都受到限制。会上只欢迎坦白与直率的态度，除了数据还是数据。同时，实施铁血政策的穆拉利还不忘对取得进步者给予激励。
在第一次周四例会上，几乎所有经理给出的图表都是绿色的，似乎形势一片太好。穆拉利显然对此很不满意，他说道：“我们损失了将近121亿美元，不可能所有的图表都是绿色的。”在下一次会上，执行副总裁决意成为第一个吃螃蟹的人。此时他正准备在加拿大奧克韦尔上市一款新型迷你多用途Edge系运动车，但由于一个技术问题，决定推迟上市以保证高质量。在那周的例会上，执行副总裁给出了所有关于上市的图表，除了一小块绿色、黄色区域外，一个大大的红色区格外扎眼。会议室里顿时一片屏息的沉默。这时，穆拉利站起来开始鼓掌，他不无兴奋地说：“我们已经发现了问题，我很高兴你明白了我的用意。你需要我们提供帮助吗?你可以从技术部门或者产品改进部门获取任何你想要的帮助。”
当技术问题得以顺利解决后，图表立马变成了黄色。而当这款车型最终面世时，图表变绿了。穆拉利认为每一种颜色的改进都是值得庆祝的，而每周例会上，鼓掌祝贺的次数一次比一次多。
打造精益福特
1990年，以美国MIT学者詹姆斯。丹尼尔为首的研究小组，提出了一种新的生产管理理论——精益生产(Lean Producion)。简言之，就是一种以满足用户需求为目标、力求降低成本、提高产品的质量、不断创新的资源节约型的生产方式。
穆拉利在福特推行“精益全球企业”，并不仅仅为提高生产效率。
穆拉利努力使自己尽早熟悉福特汽车。他开始每天上下班时试驾福特的不同车型。有一次清晨天刚蒙蒙亮，他爬进水星米兰轿车试图打开车灯，然而开关并未到达正确的位置。他不得不钻出来打开车库的灯，以确认车灯开关的位置，另一天，在福特翼虎车上，他打开车灯开关，却启动了雨刮器；而在福特野马上，他发现雨刮器和车灯的指令完全颠倒。
他向北美产品部负责人Derrick Kuzak抱怨：“怎么回事?一会儿是车灯问题，一会又是雨刮器，为什么质量如此不稳定?”Kuzak告诉穆拉利，福特长久以来恪守的是每条产品线独立运行，以保证投标时拥有不同的选择。穆拉利说：“世界级企业从不这么干!”他下令，产品工程师只生产适合所有福特车的统一产品，他认为这将创造出更精益、更可靠的车型。
Derrick Kuzak如今正在负责推行这一计划，这和宝马的做法如出一辙。他正考虑在更多的福特车上，将车灯开关和驾驶座位整合为新的、统一的福特风格、据《消费 者报告》杂志发布的新一轮报告，这种策略将在稳定性方面击败丰田凯美瑞以及本田。“即使你闭着眼睛坐进福特汽车，也能立马察觉它是福特。”Derrick Kuzak这样说道。
作为统一策略的一部分，穆拉利正推动福特全球运营商改善目前一盘散沙各自为战的局面，对福特的品牌进行整合。
穆拉利非常惊讶地发现，在其就任之前，福特正准备运行第8种福特车。在世界范围内共有4条平行的运营线，每一条均设有花费不菲的行政部门、工厂以及产品发展部。在福特，几乎没有两款车使用同一种反光镜、头灯，甚至就连机罩上简单的弹簧以及小五金也都各不相同。再加上沃尔沃、捷豹和路虎，福特在全球拥有超过30家制造平台。
穆拉利决心削减杂乱的福特车型数目，以更好地利用规模经济效应。2005年通用做过类似的尝试，而丰田甚至长时间地奉行这种精简策略，接掌福特后短短6天，穆拉利就宣告出售旗下捷豹、路虎、阿斯顿，马丁和沃尔沃等豪华品牌。最终，捷豹和路虎作价23亿美元卖给印度塔塔集团，阿斯顿，马丁以4.79亿英镑出售给英国一家财团，沃尔沃则在上个月售予中国的吉利公司。
寻求合作，而非挑战
在穆拉利正式就职之前，他和比尔，福特曾就福特的问题有过多次诚恳而坦率的讨论。有一次在福特安娜堡的家中，穆拉利间道：为什么公司允许旗下捷豹、路虎、阿斯顿。马丁等豪华车型脱离自己的品牌?比尔回答说情况比这更糟糕，高管们更关注自己在福特的职业生涯而非这些豪华车型。比尔·福特曾试图通过统一全球市场的福特品牌，削减产品开发的成本，20世纪90年代再次尝试实施重组战略将地方诸侯整合为一个公司，伹均告失败，部分原因在于，高管们拒绝放弃自己的领地。
穆拉利面临的最大挑战在于必须打破既定格局，特别是遍及欧洲、亚州、南美以及澳大利亚的分部。在这些地方，人们更喜欢各自为战而非精诚合作。这是福特的文化所致，在这里，一个人的职业生涯远远凌驾于公司命运之上。
在穆拉利要求每位部门负责人展示数据和预报时，他发现提交的数据总是独立而分散的，解决不了实际问题。他质问道：“为什么不把所有的部分整合成一块，来说明整个集团的财务状况呢?”“我们不分享任何东西。”一位经理回答说。福特的经理们与其他部门划清界限各自为战，有时还会隐瞒信息，第二周，经理们拿回了完整的数据报表。”数据并不能解放你们”。他要求经理们将结果置入一个表格中并将其张贴在“作战室”的墙壁上。“我们这里没有秘密”。
虽然穆拉利缺乏对汽车行业的深刻认识，但这正好使他得以摆脱困扰底特律的认知偏见和习气，穆拉利认为，长期以来官僚主义作风深入福特骨髓，如若不拔出根深蒂固的阶层文化，仅仅靠整合图表和数据挽救不了福特。他要求经理们更多地考虑顾客的利益而非部门利益或者个人业绩，鼓励员工承认错误、分享信息，各个部门之间通力合作，将其视为首要准則。他严格监督运营状况，时刻提醒福特面临的困境，让每个人都紧绷神经不敢有丝毫懈怠。
同时，穆拉利确立了站在顾客的角度而非制造者角度看问题的准则。
2007年2月一个清冷的早晨，穆拉利率领两名机械师飞往康涅狄格州的东汉丹姆市参加《消费者报告》杂志举办的汽车性能测试。福特汽车在测试中被指出不少问题，两名机械师觉得自己受到了冒犯。这时，穆拉利递给他们每人一个笔记本和一支笔，“知道吗?我们只需要倾听和做笔记。”
穆拉利认为，福特的主要症结之一即是倾向于反思问题而非解决问题，缺乏对顾客的关注，“我们总是寻求顾客的理解而非理解顾客。”他说，一次，穆拉利在办公室的桌上摆出福特用来支撑车身的12种不同的金属杆，告诉经理们想用这种方式来追求风格或者独特注定会失败，顾客根本就不在乎用的是什么金属杆，这纯粹是浪费成本的无用功。
穆拉利通过重构企业文化，让员工们重拾自信并且为公司而骄傲。他的方法却很简单，即建立一个简单但是却有力的目标：制造更优质、更省油、更安全的汽车。在这一目标下，所有员工能够凝聚在一起。“我们越清楚自己的力量贡献所在，就会越积极越有动力。”
底特律已经开始了悄然变革。
因循守旧、不思进取一度是底特律文化的代名词。固守现有市场，放弃对未来消费需求的针对性研发，也让三巨头们在丰田和本田面前颜面尽失。也正因如此，当我们看到福特与微软合作研发汽车Sync交互系统、看到美国高校的大学生成为福特未来研发主力军的时候，还会有些不能确定：这到底是一家在车轮上安放沙发的汽车企业，还是像苹果、微软那样依靠用户体验而生的IT企业?
汽车动力新能源的研发和采用，至多改变的只是汽车的动力组成，而汽车功能的改变恐怕才是一次潜在的颠覆性定义。正如苹果的iPhone改变了对手机的定义一样，汽车将成为未来又一个功能整合的平台。引领这次变革的，就是曾经三巨头中被认为最保守、最功利的福特汽车。
不用说也知道，如果福特成为底特律变革的领头羊，那么福特的“门外汉”CEO穆拉利就是这头羊的“大脑”。他可能是近十几年来巨头公司的“外来户”们中最争光的了。穆拉利在福特提前进行资产剥离，将沃尔沃、陆虎等豪华品牌出售，一方面获取了“过冬”的现金，另一方面让福特成为可以随着消费者需求变化而随时转身的“轻公司”。
对于穆拉利来说，或者对于许多危急时刻的领导者来说，看清现实和未来，制定相应的战略规划都不是最难的事情。最难的恐怕是推行战略的过程，旧有的文化势力常常导致这些志存高远的变革者折戟沉沙。因此，变革的第一步，就要从文化开始。起码，穆拉利是这么告诉我们的。
2006年9月，当福特汽车公司董事长小比尔·福特(William Clay Ford，Jr.)任期届满宣布退休时，所有人都在翘首期待一位底特律英雄的出现，重新上演挽狂澜于既倒、扶大厦之将倾的神话。因而，当这个光荣而艰巨的使命花落波音前掌门人穆拉利身上时，所有人都目瞪口呆，
然而，没有人比小比尔·福特更加清楚这个百年老店面临四面楚歌的困境。且不说竞争的激烈、全球市场的萧条，单是行将就木的福特文化，就足以使其轰然倒下。公司上上下下充斥着勾心斗角、任人唯亲和暗箭伤人的习气，任何新的想法和行动都举步维艰。因此，福特需要注入一股非底特律的新鲜血液，一扫僵腐陈旧之气，才能有重新焕发生机的希望。事实是，穆拉利大刀阔斧的文化改革，一改福特积重难返的恶习，使其浴火重生。
没问题即是有问题
2006年，新晋CEO穆拉利在福特公司总部第一次董事会议上，令人惊讶地要求董事们跟随他去参观他的秘密“作战室”，推开没有上锁的门，迎面而来的是贴满四面墙的、花花绿绿的数据图表。他兴奋地告诉董事们：“这就是我的‘前程计划’。”
福特的产品、市场清单以及图表赫然纸上，这简直是一幅困扰汽车制造商的地图指南。穆拉利还细心地贴上各个部门负责人的照片以示责任到人，并按照问题的严重程度把这些通告单分别以红黄绿三种颜色加以标示。
红色表示福特下滑的美国市场份额、北美的财务预报以及材料耗费的问题。黄色则表明美国人不再热衷于SUV及卡车，而绿色图表显示，福特应努力通过买断工龄，裁减北美82 000名员工中将近一半的人。
福特以往存在着粉饰问题的文化，穆拉利决心通过这些有色图表和清单指导他的团队。这次他搬出了在波音时的杀手锏。穆拉利自P999年担任波音民用飞机公司CEO后，建立了一套透明机制，确保问题无处躲藏，与在波音时一样，穆拉利决心要不断掌握和汇聚各种数据，以供他的团队了解福特每周在全球的运营状况，并把高管的业绩表现与利润目标进行对比，正如丰田公司流行的名言：没问题即是有问题，或者如《创立精益企业文化》的作者大卫·曼恩所说的“欢迎问题”。穆拉利祭出重拳：不要逃避问题，应该诚实面对。不断更新的数据让高管们几乎不可能隐瞒任何真相，即使它是令人不快的。
他规定每周四举行公司高层例会，专门用来讨论商业计划并监督其进程。会上手机、黑莓得通通收好，小团体的窃窃私语、尖酸无谓的笑话最好不要出现，而个人情绪或者部门纷争更是禁忌，甚至除非十万火急连如厕都受到限制。会上只欢迎坦白与直率的态度，除了数据还是数据。同时，实施铁血政策的穆拉利还不忘对取得进步者给予激励。
在第一次周四例会上，几乎所有经理给出的图表都是绿色的，似乎形势一片太好。穆拉利显然对此很不满意，他说道：“我们损失了将近121亿美元，不可能所有的图表都是绿色的。”在下一次会上，执行副总裁决意成为第一个吃螃蟹的人。此时他正准备在加拿大奧克韦尔上市一款新型迷你多用途Edge系运动车，但由于一个技术问题，决定推迟上市以保证高质量。在那周的例会上，执行副总裁给出了所有关于上市的图表，除了一小块绿色、黄色区域外，一个大大的红色区格外扎眼。会议室里顿时一片屏息的沉默。这时，穆拉利站起来开始鼓掌，他不无兴奋地说：“我们已经发现了问题，我很高兴你明白了我的用意。你需要我们提供帮助吗?你可以从技术部门或者产品改进部门获取任何你想要的帮助。”
当技术问题得以顺利解决后，图表立马变成了黄色。而当这款车型最终面世时，图表变绿了。穆拉利认为每一种颜色的改进都是值得庆祝的，而每周例会上，鼓掌祝贺的次数一次比一次多。
打造精益福特
1990年，以美国MIT学者詹姆斯。丹尼尔为首的研究小组，提出了一种新的生产管理理论——精益生产(Lean Producion)。简言之，就是一种以满足用户需求为目标、力求降低成本、提高产品的质量、不断创新的资源节约型的生产方式。
穆拉利在福特推行“精益全球企业”，并不仅仅为提高生产效率。
穆拉利努力使自己尽早熟悉福特汽车。他开始每天上下班时试驾福特的不同车型。有一次清晨天刚蒙蒙亮，他爬进水星米兰轿车试图打开车灯，然而开关并未到达正确的位置。他不得不钻出来打开车库的灯，以确认车灯开关的位置，另一天，在福特翼虎车上，他打开车灯开关，却启动了雨刮器；而在福特野马上，他发现雨刮器和车灯的指令完全颠倒。
他向北美产品部负责人Derrick Kuzak抱怨：“怎么回事?一会儿是车灯问题，一会又是雨刮器，为什么质量如此不稳定?”Kuzak告诉穆拉利，福特长久以来恪守的是每条产品线独立运行，以保证投标时拥有不同的选择。穆拉利说：“世界级企业从不这么干!”他下令，产品工程师只生产适合所有福特车的统一产品，他认为这将创造出更精益、更可靠的车型。
Derrick Kuzak如今正在负责推行这一计划，这和宝马的做法如出一辙。他正考虑在更多的福特车上，将车灯开关和驾驶座位整合为新的、统一的福特风格、据《消费 者报告》杂志发布的新一轮报告，这种策略将在稳定性方面击败丰田凯美瑞以及本田。“即使你闭着眼睛坐进福特汽车，也能立马察觉它是福特。”Derrick Kuzak这样说道。
作为统一策略的一部分，穆拉利正推动福特全球运营商改善目前一盘散沙各自为战的局面，对福特的品牌进行整合。
穆拉利非常惊讶地发现，在其就任之前，福特正准备运行第8种福特车。在世界范围内共有4条平行的运营线，每一条均设有花费不菲的行政部门、工厂以及产品发展部。在福特，几乎没有两款车使用同一种反光镜、头灯，甚至就连机罩上简单的弹簧以及小五金也都各不相同。再加上沃尔沃、捷豹和路虎，福特在全球拥有超过30家制造平台。
穆拉利决心削减杂乱的福特车型数目，以更好地利用规模经济效应。2005年通用做过类似的尝试，而丰田甚至长时间地奉行这种精简策略，接掌福特后短短6天，穆拉利就宣告出售旗下捷豹、路虎、阿斯顿，马丁和沃尔沃等豪华品牌。最终，捷豹和路虎作价23亿美元卖给印度塔塔集团，阿斯顿，马丁以4.79亿英镑出售给英国一家财团，沃尔沃则在上个月售予中国的吉利公司。
寻求合作，而非挑战
在穆拉利正式就职之前，他和比尔，福特曾就福特的问题有过多次诚恳而坦率的讨论。有一次在福特安娜堡的家中，穆拉利间道：为什么公司允许旗下捷豹、路虎、阿斯顿。马丁等豪华车型脱离自己的品牌?比尔回答说情况比这更糟糕，高管们更关注自己在福特的职业生涯而非这些豪华车型。比尔·福特曾试图通过统一全球市场的福特品牌，削减产品开发的成本，20世纪90年代再次尝试实施重组战略将地方诸侯整合为一个公司，伹均告失败，部分原因在于，高管们拒绝放弃自己的领地。
穆拉利面临的最大挑战在于必须打破既定格局，特别是遍及欧洲、亚州、南美以及澳大利亚的分部。在这些地方，人们更喜欢各自为战而非精诚合作。这是福特的文化所致，在这里，一个人的职业生涯远远凌驾于公司命运之上。
在穆拉利要求每位部门负责人展示数据和预报时，他发现提交的数据总是独立而分散的，解决不了实际问题。他质问道：“为什么不把所有的部分整合成一块，来说明整个集团的财务状况呢?”“我们不分享任何东西。”一位经理回答说。福特的经理们与其他部门划清界限各自为战，有时还会隐瞒信息，第二周，经理们拿回了完整的数据报表。”数据并不能解放你们”。他要求经理们将结果置入一个表格中并将其张贴在“作战室”的墙壁上。“我们这里没有秘密”。
虽然穆拉利缺乏对汽车行业的深刻认识，但这正好使他得以摆脱困扰底特律的认知偏见和习气，穆拉利认为，长期以来官僚主义作风深入福特骨髓，如若不拔出根深蒂固的阶层文化，仅仅靠整合图表和数据挽救不了福特。他要求经理们更多地考虑顾客的利益而非部门利益或者个人业绩，鼓励员工承认错误、分享信息，各个部门之间通力合作，将其视为首要准則。他严格监督运营状况，时刻提醒福特面临的困境，让每个人都紧绷神经不敢有丝毫懈怠。
同时，穆拉利确立了站在顾客的角度而非制造者角度看问题的准则。
2007年2月一个清冷的早晨，穆拉利率领两名机械师飞往康涅狄格州的东汉丹姆市参加《消费者报告》杂志举办的汽车性能测试。福特汽车在测试中被指出不少问题，两名机械师觉得自己受到了冒犯。这时，穆拉利递给他们每人一个笔记本和一支笔，“知道吗?我们只需要倾听和做笔记。”
穆拉利认为，福特的主要症结之一即是倾向于反思问题而非解决问题，缺乏对顾客的关注，“我们总是寻求顾客的理解而非理解顾客。”他说，一次，穆拉利在办公室的桌上摆出福特用来支撑车身的12种不同的金属杆，告诉经理们想用这种方式来追求风格或者独特注定会失败，顾客根本就不在乎用的是什么金属杆，这纯粹是浪费成本的无用功。
穆拉利通过重构企业文化，让员工们重拾自信并且为公司而骄傲。他的方法却很简单，即建立一个简单但是却有力的目标：制造更优质、更省油、更安全的汽车。在这一目标下，所有员工能够凝聚在一起。“我们越清楚自己的力量贡献所在，就会越积极越有动力。”