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摘 要：经过二十多年来的发展，工程项目管理在我国已取得了丰硕的成果，正在向全国各个角落推进，并且在整个施工企业都日益受到重视。虽然，项目管理，在我国发展的比较快，但与国际水平仍有很大差距。加之我国这方面专业人才少，许多领导的思想转变慢或者并未理解项目管理的内涵，导致施工过程中出现了似是而非的项目管理，施工项目管理存在着许多问题，许多环节需要进一步地改进，下面就施工项目进度管理过程中基本含义、施工项目实施阶段的进度目标管理、施工项目进度管理中存在的问题、进度拖延原因分析及措施进行探讨。
关键词：施工；项目；进度；管理；问题；措施
一、基本含义
1、项目管理。项目管理是指利用系统工程的观点、理论和方法，对某项复杂的一次性任务进行全过程、全方位的管理。所谓一次性任务，是指这一次任务完成以后，不再有完全相同的另一项任务。所以也称为单件性，即完成该任务的过程中要根据其结构特点、特殊要求、合同约定的质量、时间和预算等进行工作，不能成批，也不会重复。项目管理的外延极其广泛，有多少种项目就有多少种项目管理，工程项目是项目的一大类，凡是最终产品与工程有关的项目都是工程项目。就工程项目而言，根据不同的管理主体又可以分为建设项目、施工项目、监理项目和设计项目。
2、施工项目管理。施工项目管理是指施工项目主体为实现项目目标，利用各种有效手段，对施工项目寿命周期全过程和各种施工生产要素所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的行为过程。施工项目管理自投标开始，至保修期满结束。
3、施工项目进度管理。施工项目进度管理主要是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目的进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
二、施工项目实施阶段的进度目标管理
（一）施工进度计划形式的选择
施工项目实施阶段的进度管理的标准是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中，各个单位工程或各分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的计划。编制施工项目计划的关键之一是计划形式的选择。
施工进度计划的形式主要有横道计划和网络计划。横道计划的主要优点是时间明确；网络计划的主要优点是各项目之间的关系清楚。在选择进度控制计划模型时，网络计划优越得多，因为它可以提供时间控制的关键（关键线路），提供调整的机动时间（非关键线路上的时差），可以提供利用电子计算机的模型，提供调整信息。由于编制横道计划比较简单，而编制网络计划要复杂得多，并且在项目管理中，网络计划应用的比较普遍。
（二）施工进度计划的实施
实施施工进度计划，要做好三项工作，即编制月（旬）作业计划和施工任务书；做好记录掌握现场施工实际情况；做好调度工作。
1.编制月（旬）作业计划和施工任务书。施工组织计划中编制的施工进度计划，是按整个项目或单位工程编制的，也带有一定的控制性，但还不能满足施工作业的要求。实际作业时，是按月（旬）作业计划和施工任务书执行的。
月（旬）作业计划除依据施工进度计划编制外，还应依据现场情况及月（旬）的具体要求编制。月（旬）计划以贯彻施工进度计划、明确当期任务及满足作业要求为前提。
施工任务书是一份计划文件，也是一份核算文件，又是原始记录。它把作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理、质量管理、成本核算、原始记录、资源管理融合为一体，是计划与作业的联结纽带。
2.做好记录、掌握现场施工。实际情况在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，可为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实记录，并借助图表形成记录文件。
3.做好调度工作。调度工作主要是对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现的各种问题，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决：督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。
（三）施工进度的检查
施工进度的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。
三、施工项目进度管理中存在的问题
（一）忽视进度计划
认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。
（二）对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节
这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
（三）进度计划过粗或过细
过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时己晚，难以挽回：过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中施工进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是工作量的大小决定是否细化。如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，施工进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。 另外，长期以来，施工项目在进度管理方面还面临着巨大的压力：一是地方政府出于对发展经济的一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，而且这逐渐成为一种普遍的倾向，忽视工期的客观性，出了不少“政绩工程”、“形象工程”、“献礼工程”。二是招投标不安规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力，拼机械，施工成本上升，质量上“萝卜快了不洗泥”出了不少问题。长此以往，施工项目的进度管理因外部因素也发生偏离，不少项目经理也自觉不自觉地把工程进度放在首位，在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。
四、进度拖延原因分析及措施
（一）进度拖延原因分析
进度拖延是施工项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。进度拖延的原因是多方面的，主要有：
1、工期及相关计划的失误。计划失误是常见的现象，在计划期将持续时间安排得过于乐观，包括：
（1）计划时遗漏部分必要的功能或工作。
（2）计划工作量不足，相关的实际工作量增加。
（3）资源或能力不足，如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。
（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。
2、边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。
（2）外界（如政府、上层系统）对项目新的要求或限制，设计标准的提高，可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。
外界条件的变化，不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来以确定的计划。
3、管理过程中的失误
（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与施工企业之间缺少沟通。
（2）工程实施者缺乏工期意识，拖延了工程活动。如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实。
（3）项目参加单位对各个活动（各专业工程和供应）之间的关系没有清楚的了解，下达任务时，也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，所以许多工作脱节。
（4）由于其他方面未完成项目计划造成拖延。如材料供应不及时、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。
（二）解决进度拖延的措施
根据进度拖延的原因分析，可以从如下几个方面采取措施：
第一，对引起进度拖延的原因采取措施。消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。
第二，对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。
第三，采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动。
缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。在实际工程中经常采取如下措施：
1、增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面要考虑会造成成本的超支。
2、重新分配资源，如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作，改变供应商，将原计划由自己生产的结构件改为外购。
3、减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）。但这可能产生如下影响：
（1）必须经过业主和设计单位的批准；
（2）会对工程的完整性，经济、安全、高效率运行产生影响，或提高项目运行费用。
4、改善工具器具以提高劳动效率。
5、将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。
6.将前后顺序工作改为平行工作。这要解决：
（1）逻辑上的矛盾性；
（2）资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变；
（3）工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率的问题。
7.将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，以达到缩短工期的目的。
参考文献：
[1]前明辉编著，《项目管理》，中华工商联合出版社，2001年.
[2]杨永英编著，《施工企业项目管理》，中华工商联合出版社，2000年.
关键词：施工；项目；进度；管理；问题；措施
一、基本含义
1、项目管理。项目管理是指利用系统工程的观点、理论和方法，对某项复杂的一次性任务进行全过程、全方位的管理。所谓一次性任务，是指这一次任务完成以后，不再有完全相同的另一项任务。所以也称为单件性，即完成该任务的过程中要根据其结构特点、特殊要求、合同约定的质量、时间和预算等进行工作，不能成批，也不会重复。项目管理的外延极其广泛，有多少种项目就有多少种项目管理，工程项目是项目的一大类，凡是最终产品与工程有关的项目都是工程项目。就工程项目而言，根据不同的管理主体又可以分为建设项目、施工项目、监理项目和设计项目。
2、施工项目管理。施工项目管理是指施工项目主体为实现项目目标，利用各种有效手段，对施工项目寿命周期全过程和各种施工生产要素所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的行为过程。施工项目管理自投标开始，至保修期满结束。
3、施工项目进度管理。施工项目进度管理主要是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目的进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。
二、施工项目实施阶段的进度目标管理
（一）施工进度计划形式的选择
施工项目实施阶段的进度管理的标准是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中，各个单位工程或各分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的计划。编制施工项目计划的关键之一是计划形式的选择。
施工进度计划的形式主要有横道计划和网络计划。横道计划的主要优点是时间明确；网络计划的主要优点是各项目之间的关系清楚。在选择进度控制计划模型时，网络计划优越得多，因为它可以提供时间控制的关键（关键线路），提供调整的机动时间（非关键线路上的时差），可以提供利用电子计算机的模型，提供调整信息。由于编制横道计划比较简单，而编制网络计划要复杂得多，并且在项目管理中，网络计划应用的比较普遍。
（二）施工进度计划的实施
实施施工进度计划，要做好三项工作，即编制月（旬）作业计划和施工任务书；做好记录掌握现场施工实际情况；做好调度工作。
1.编制月（旬）作业计划和施工任务书。施工组织计划中编制的施工进度计划，是按整个项目或单位工程编制的，也带有一定的控制性，但还不能满足施工作业的要求。实际作业时，是按月（旬）作业计划和施工任务书执行的。
月（旬）作业计划除依据施工进度计划编制外，还应依据现场情况及月（旬）的具体要求编制。月（旬）计划以贯彻施工进度计划、明确当期任务及满足作业要求为前提。
施工任务书是一份计划文件，也是一份核算文件，又是原始记录。它把作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理、质量管理、成本核算、原始记录、资源管理融合为一体，是计划与作业的联结纽带。
2.做好记录、掌握现场施工。实际情况在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，可为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实记录，并借助图表形成记录文件。
3.做好调度工作。调度工作主要是对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现的各种问题，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决：督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。
（三）施工进度的检查
施工进度的检查与进度计划的执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。
三、施工项目进度管理中存在的问题
（一）忽视进度计划
认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。
（二）对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节
这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
（三）进度计划过粗或过细
过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时己晚，难以挽回：过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中施工进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是工作量的大小决定是否细化。如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，施工进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。 另外，长期以来，施工项目在进度管理方面还面临着巨大的压力：一是地方政府出于对发展经济的一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，而且这逐渐成为一种普遍的倾向，忽视工期的客观性，出了不少“政绩工程”、“形象工程”、“献礼工程”。二是招投标不安规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力，拼机械，施工成本上升，质量上“萝卜快了不洗泥”出了不少问题。长此以往，施工项目的进度管理因外部因素也发生偏离，不少项目经理也自觉不自觉地把工程进度放在首位，在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。
四、进度拖延原因分析及措施
（一）进度拖延原因分析
进度拖延是施工项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。进度拖延的原因是多方面的，主要有：
1、工期及相关计划的失误。计划失误是常见的现象，在计划期将持续时间安排得过于乐观，包括：
（1）计划时遗漏部分必要的功能或工作。
（2）计划工作量不足，相关的实际工作量增加。
（3）资源或能力不足，如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。
（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。
2、边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。
（2）外界（如政府、上层系统）对项目新的要求或限制，设计标准的提高，可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。
外界条件的变化，不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来以确定的计划。
3、管理过程中的失误
（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与施工企业之间缺少沟通。
（2）工程实施者缺乏工期意识，拖延了工程活动。如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实。
（3）项目参加单位对各个活动（各专业工程和供应）之间的关系没有清楚的了解，下达任务时，也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，所以许多工作脱节。
（4）由于其他方面未完成项目计划造成拖延。如材料供应不及时、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。
（二）解决进度拖延的措施
根据进度拖延的原因分析，可以从如下几个方面采取措施：
第一，对引起进度拖延的原因采取措施。消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。
第二，对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。
第三，采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动。
缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。在实际工程中经常采取如下措施：
1、增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面要考虑会造成成本的超支。
2、重新分配资源，如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作，改变供应商，将原计划由自己生产的结构件改为外购。
3、减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）。但这可能产生如下影响：
（1）必须经过业主和设计单位的批准；
（2）会对工程的完整性，经济、安全、高效率运行产生影响，或提高项目运行费用。
4、改善工具器具以提高劳动效率。
5、将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。
6.将前后顺序工作改为平行工作。这要解决：
（1）逻辑上的矛盾性；
（2）资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变；
（3）工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率的问题。
7.将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，以达到缩短工期的目的。
参考文献：
[1]前明辉编著，《项目管理》，中华工商联合出版社，2001年.
[2]杨永英编著，《施工企业项目管理》，中华工商联合出版社，2000年.