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人力资源管理的发展简单地讲经过了四个阶段：初级阶段；以劳动关系改善和劳动效率提高为中心;人事管理阶段；以人事工作为中心;人力资源管理阶段；人与工作的相互适应；战略人力资源管理阶段；人力资源管理提升到企业战略的高度。
前三个阶段很好理解，也是目前多数企业已经经历或是正在进行的过程，但是作为第四个阶段，把人力资源管理提升到企业战略高度，也许很多人力资源管理者已经认识到其重要性，但真正能把人力资源管理与战略进行有机结合的企业并不多。
如何把人力资源从内部管理强调的人、财、物管理，上升到战略决策层高度，其实质是从人力资源观念到人力资源管理具体操作一系列的改变，其核心是：“人力资源管理”向“人力资源经营”的彻底转变。
在企业管理中，管理更多的是站在运营的角度，强调控制与手段，注重效率；而经营多是战略视角，强调资源盘态与市场开发，注重效益。
传统的人力资源管理侧重的是在企业机制运行过程中，以总体决策为前提，充分贯彻高层意图，体现人力资源管理在整个企业价值链环节的支持与服务平台作用，把注意力专注于内部人力资源的控制，具有一定的被动性和从属意义，虽然与人事劳动管理的历史阶段相比有一定的超越，但毕竟仍带有执行部门和附属业务的色彩，它的功能主要是执行，组织整合企业内部人力资源配置条件去实现企业主体目标；它的对象则是研究方法、手段等技术问题；它的目的则是达到在实施过程中提高效率。因此，仍然没有上升到战略部门的层面，仍然没有具有企业发展格局中的战略地位，这使得人力资源部处于一种尴尬的困境中，难以跳出传统思想观念和体制环境的束缚，难以实现企业内部人力资源的最优化配置。
而战略性人力资源管理所提倡的人力资源经营理念，侧重的是把决策作为主要功能，把目标、方向等重大的战略性质的问题作为主攻方向，把企业人力资源工作放在企业改革发展的总体格局中，根据外部环境条件的发展变化，通过开阔的视野和主动的创新的思维意识，借助计划、组织、协调、控制等管理手段，借助企业经营诸要素和全体员工的通力协作，持续不断地进行人力资源的开发利用、流动配置等活动，最终达到促进企业的发展和经济效益的提高。
战略性人力资源管理认为：人力资源工作是开发与管理并重的过程。人力资源的规划与员工的甄选能够为企业带来价值。同时，任用、培育、激励过程中，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥、创造价值并使员工不断提升的平台，在给员工提供必要的资源、赋予员工责任的同时，进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
我们知道，公司战略说到根本是公司内外部资源的合理配置与组合方式。而战略性人力资源管理的核心理念是： “人”作为企业的一种核心资源，与战略性资源的合理配置一样将被提高到公司最高的决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相结合，被纳入企业经营的最高决策中。
笔者咨询和培训过的很多客户，经常有人问：到底什么是战略性人力资源管理体系，企业如何才能操作？
战略性人力资源管理体系，包括从理念到体系到实操的一系列改变，下面仅以基于战略人力资源的规划流程这一个环节为例，谈谈如何进行战略性人力资源管理的实际操作。
战略性人力资源规划要求：规划主体在企业愿景、企业目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进企业目标的实现。规划应做到：
第一，目标清晰——明确企业愿景、目标和战略规划。人力资源战略规划主体只有充分认清企业愿景、目标和战略规划，所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动，保证人力资源规划的实施能够促进企业实现其愿景和战略目标。
第二，认清影响——认识企业的战略对人力资源的影响。只有认识到这种影响，才能有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成企业愿景和目标的实现。假如我们把一个公司的战略可以分层为“公司战略、经营战略、职能战略”三个层面，那么“公司战略”将直接影响到公司对某一新行业人才的战略储备和需求；“经营战略”将影响到公司对本行业内人才的战略储备与需求；而“职能战略”的实施将直接推动对以上两类人才的具体需求。
第三，共同制定——人力资源规划的的重要任务之一就是获取未来人力资源的计划与实施细则。在编制未来人力资源的计划与实施细则时，除了要运用统筹分析的方法，系统、动态地考虑由于职位变动和企业发展而导致的人力资源需求外。人力资源管理部门最重要的职能就是在考虑需求时，起到平衡的作用，作到战略与人力资源需求业务部门的平衡，原来是被动提供，现在作到主动把控。
从制定的流程来看，首先是人力资源部门进行内、外部的分析。分析企业内部人力资源供给的可能性，可参考的方法有：建立“技能清单数据库”；利用“职位置换图”等。分析企业外部人力资源供给的可能性，主动地利用企业外部的条件来支持战略计划的实施，促成战略目标的实现。战略性人力资源规划的重要一点还体现在：当对内、外部的人力资源进行详尽分析后，应考虑到因为企业内、外部人力资源的储备与需求变化，反之对公司战略产生的影响，人力资源管理部门应主动与决策层沟通，公司是否应重新审视既定的战略选择。这是战略性人力资源管理中企业应以“人”为核心资源的理念落地的重要一环。
需求分析的目的是最终产生人力资源供给与需求计划、人力培训计划、人力资源政策调整，以及实施控制细则。只有经过以上分析与确认流程的人力资源供给计划与细则，才能作到既符合用人单位的需求，又满足公司的战略，同时与公司战略起到了良性的互动。
第四，动态跟踪：人力资源规划的实施细则以及控制体系一旦建立后，并不是一劳永逸，在实施过程中应当进行实时跟踪，及时发现偏差，并采取纠偏措施。一方面保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道；另一方面，在战略进行调整时，也能适时对实施细则与控制体系进行调整。
综上所述，基于战略的人力资源管理，要求人力资源管理从理念到体系建设等所有环节都应当站在战略的高度，时时以战略的视角审视企业自身的资源条件和企业外部环境的匹配度。而内部的资源除了传统的资本、物资等有形资源，更重要的是人力资源。企业只有认识到这一点，喊了很多年的“以人为本”才落到了实处，企业的人力资源才能真正实现从“管理”到经营的真正改变。
前三个阶段很好理解，也是目前多数企业已经经历或是正在进行的过程，但是作为第四个阶段，把人力资源管理提升到企业战略高度，也许很多人力资源管理者已经认识到其重要性，但真正能把人力资源管理与战略进行有机结合的企业并不多。
如何把人力资源从内部管理强调的人、财、物管理，上升到战略决策层高度，其实质是从人力资源观念到人力资源管理具体操作一系列的改变，其核心是：“人力资源管理”向“人力资源经营”的彻底转变。
在企业管理中，管理更多的是站在运营的角度，强调控制与手段，注重效率；而经营多是战略视角，强调资源盘态与市场开发，注重效益。
传统的人力资源管理侧重的是在企业机制运行过程中，以总体决策为前提，充分贯彻高层意图，体现人力资源管理在整个企业价值链环节的支持与服务平台作用，把注意力专注于内部人力资源的控制，具有一定的被动性和从属意义，虽然与人事劳动管理的历史阶段相比有一定的超越，但毕竟仍带有执行部门和附属业务的色彩，它的功能主要是执行，组织整合企业内部人力资源配置条件去实现企业主体目标；它的对象则是研究方法、手段等技术问题；它的目的则是达到在实施过程中提高效率。因此，仍然没有上升到战略部门的层面，仍然没有具有企业发展格局中的战略地位，这使得人力资源部处于一种尴尬的困境中，难以跳出传统思想观念和体制环境的束缚，难以实现企业内部人力资源的最优化配置。
而战略性人力资源管理所提倡的人力资源经营理念，侧重的是把决策作为主要功能，把目标、方向等重大的战略性质的问题作为主攻方向，把企业人力资源工作放在企业改革发展的总体格局中，根据外部环境条件的发展变化，通过开阔的视野和主动的创新的思维意识，借助计划、组织、协调、控制等管理手段，借助企业经营诸要素和全体员工的通力协作，持续不断地进行人力资源的开发利用、流动配置等活动，最终达到促进企业的发展和经济效益的提高。
战略性人力资源管理认为：人力资源工作是开发与管理并重的过程。人力资源的规划与员工的甄选能够为企业带来价值。同时，任用、培育、激励过程中，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥、创造价值并使员工不断提升的平台，在给员工提供必要的资源、赋予员工责任的同时，进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
我们知道，公司战略说到根本是公司内外部资源的合理配置与组合方式。而战略性人力资源管理的核心理念是： “人”作为企业的一种核心资源，与战略性资源的合理配置一样将被提高到公司最高的决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相结合，被纳入企业经营的最高决策中。
笔者咨询和培训过的很多客户，经常有人问：到底什么是战略性人力资源管理体系，企业如何才能操作？
战略性人力资源管理体系，包括从理念到体系到实操的一系列改变，下面仅以基于战略人力资源的规划流程这一个环节为例，谈谈如何进行战略性人力资源管理的实际操作。
战略性人力资源规划要求：规划主体在企业愿景、企业目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进企业目标的实现。规划应做到：
第一，目标清晰——明确企业愿景、目标和战略规划。人力资源战略规划主体只有充分认清企业愿景、目标和战略规划，所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动，保证人力资源规划的实施能够促进企业实现其愿景和战略目标。
第二，认清影响——认识企业的战略对人力资源的影响。只有认识到这种影响，才能有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成企业愿景和目标的实现。假如我们把一个公司的战略可以分层为“公司战略、经营战略、职能战略”三个层面，那么“公司战略”将直接影响到公司对某一新行业人才的战略储备和需求；“经营战略”将影响到公司对本行业内人才的战略储备与需求；而“职能战略”的实施将直接推动对以上两类人才的具体需求。
第三，共同制定——人力资源规划的的重要任务之一就是获取未来人力资源的计划与实施细则。在编制未来人力资源的计划与实施细则时，除了要运用统筹分析的方法，系统、动态地考虑由于职位变动和企业发展而导致的人力资源需求外。人力资源管理部门最重要的职能就是在考虑需求时，起到平衡的作用，作到战略与人力资源需求业务部门的平衡，原来是被动提供，现在作到主动把控。
从制定的流程来看，首先是人力资源部门进行内、外部的分析。分析企业内部人力资源供给的可能性，可参考的方法有：建立“技能清单数据库”；利用“职位置换图”等。分析企业外部人力资源供给的可能性，主动地利用企业外部的条件来支持战略计划的实施，促成战略目标的实现。战略性人力资源规划的重要一点还体现在：当对内、外部的人力资源进行详尽分析后，应考虑到因为企业内、外部人力资源的储备与需求变化，反之对公司战略产生的影响，人力资源管理部门应主动与决策层沟通，公司是否应重新审视既定的战略选择。这是战略性人力资源管理中企业应以“人”为核心资源的理念落地的重要一环。
需求分析的目的是最终产生人力资源供给与需求计划、人力培训计划、人力资源政策调整，以及实施控制细则。只有经过以上分析与确认流程的人力资源供给计划与细则，才能作到既符合用人单位的需求，又满足公司的战略，同时与公司战略起到了良性的互动。
第四，动态跟踪：人力资源规划的实施细则以及控制体系一旦建立后，并不是一劳永逸，在实施过程中应当进行实时跟踪，及时发现偏差，并采取纠偏措施。一方面保证人力资源活动不致偏离战略规划的轨道；另一方面，在战略进行调整时，也能适时对实施细则与控制体系进行调整。
综上所述，基于战略的人力资源管理，要求人力资源管理从理念到体系建设等所有环节都应当站在战略的高度，时时以战略的视角审视企业自身的资源条件和企业外部环境的匹配度。而内部的资源除了传统的资本、物资等有形资源，更重要的是人力资源。企业只有认识到这一点，喊了很多年的“以人为本”才落到了实处，企业的人力资源才能真正实现从“管理”到经营的真正改变。