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身处“变是惟一不变”的商业环境中，很多企业已取得共识：“持续的竞争优势来自持续的变革。”于是，变革司空见惯，小到市场策略的调整流程的优化，大到企业之间的重组兼并，变革无时无刻不在进行。
变革从未间断，但面对变革时，员工却常常表现出犹豫困惑、满腹牢骚、充满抗拒，总是消极地问“干吗费这个劲”?以至于那些精心设计的变革方案总是处于进退维谷的尴尬。
无论你的变革如何正确，你的方案多么可行，都往往免不了在员工那里碰钉子。
美国管理顾问公司普里契特的统计显示，面对变革，通常只有20％的员工在开始时就全力支持，有50％的员工持中立态度，另外30％的人则抱以抗拒态度。
东方大成管理咨询有限公司咨询总监刘大东对此也深有感触。在接受《新浪潮》采访时他坦言，变革能否成功具有很大的不确定性，变革也会给员工的未来利益带来不确定性，这种双重的不确定性必然造成员工对变革的心理恐惧，从而对变革持观望、等待或阻止等态度，甚至他们常常否定改变的必要性。
员工真的不愿意变革吗?要让员工接受变革，真的如此困难吗?在我们没有明白抗拒背后的原因之前，就认定员工不愿变革或是不求进步，其实是不正确的。我们应该摆脱自己的成见，重新看待员工对于变革的抗拒。
危机还是机会
“经理们不应将员工的抗拒视为阻碍，而是一种机会。”刘大东说，“抗拒不是错误的态度，而是沟通的开始。通过与员工沟通，可以帮助员工了解变革的目的，如果员工确实理解了变革的全部事实并消除了变革引起的误解，变革阻力自然就会消失；其实，就一些企业变革失败来讲，问题可能就出在沟通不良上面，员工不清楚变革的理由，难以理解变革与自身的利益关系，只看到变革对自己不利的一方面，从而使员工不安、困惑甚至是反对。”
就像销售人员向顾客推销新产品一样，面对顾客的不接受，不应该认为顾客是错的而你自己是对的一样，不应一昧地强力推销自己的想法。应该分析顾客的为什么不接受，了解其背后的原因，再根据原因采取相应的方法。倘若说服不了顾客，解答不了顾客的问题，即使你的产品再好，也无法完成销售的过程。
同样的，面对员工的抗拒时，主管也不应喋喋不休地强调变革的必要性，而是应正视员工的反应，细心了解背后的原因，想方设法通过沟通来化解员工抗拒的心理，说服自己下属来接纳并推行变革。
为什么不接受你的想法?
变革为什么总是屡屡遭遇抗拒?刘大东分析道：“有时候，员工个人利益与变革结果相一致，但由于对变革成功与否缺乏信心，也难以主动应对变革；而如果员工可能感受到变革将丧失个人既得利益，情况将更槽糕。”
根据《为何你不接受我的想法》的作者瑞克·莫瑞尔的研究，员工抗拒变革的原因主要有以下几点：
信息不明确。对于员工来说，他们往往只是被告知决策后的结果，却不知道决策的过程；他们不知道为何要变革，更不知道这样的变革到底有什么好处。
心态不安。“对于许多人来说，面对变革最常见的负面情绪就是失去掌控的不安。”哈佛商学院教授达德·吉克说道。有时候，变革意味着员工必须放弃已经熟悉的一切而去接受不熟悉的新领域，那是他所不确定的、无法确实掌控的，心里难免有些不安或是焦虑。
我们常看到训练场上的运动员，在被迫改变姿势之后，总是要有一个适应期。他必须花时间改掉过去的习惯姿势，努力适应新的姿势。与此同时，在心理上他同样也有一个适应期，因为他不知道改换新的姿势后，是否能保证取得比以往好的成绩。员工的心情何尝不是如此。你让员工变换职务或部门时，本意是希望他能够有更全面的历练。但是对于员工来说，他必须重新学习，况且也不知道自己未来会做得如何。身为主管的你。如果没有揣摸到员工心里的担忧，你的美意很可能就会遭到员工的抗拒。
信任缺失。因为过去太多不好的经验，使得员工不相信变革会带来好的结果；或是认为变革只是为了组织的利益，对于员工并没有带来什么好处。当你明白了员工不信任的理由，就要提醒自己应尽力避免发生类似的情形。
多元化的障碍
“视而不见，认识不到原本正确的事情已经变得不正确了；知而不行，不愿意尝试做新的正确的事情；有始无终，中途放弃做正确的事情。”来自员工的变革障碍归纳起来有这三种。刘大东认为，对这三种不同的类型的障碍要对症下药。
“视而不见”主要是由于员工的习惯性行为方式所起的作用，他们自觉不自觉的还在按照老一套惯常的思考模式或行为方式处理事物。清除这种障碍首先应打破思维模式，通过讨论问题、分析、激发创造、提出可用方案；接着是建立明确、清晰的处理或解决问题的工作步骤。
“知而不行”主要是由于对未来的不可知，从而可能是不愿意采取新的行动方式、或要采用新的行为方式，但缺乏可行的知识与技能；清除这种障碍先要分清是不愿还是不能着手；对于不愿意的，就应改变其态度；对于不能的，就应提升其技能与专业知识。
“有始无终”主要是由于对变革缺乏足够的信心，“我已经尽力了，但一点成就都没有”就是典型的表象，清除这种障碍首先要让员工看到道路是曲折的、前途是光明的，更重要的是因为变革不是一蹴而就的，因此，要对变革进行分解，在变革的道路沿途树立多个里程碑，让员工每在变革的道路上行进一步，都会真切的感受到成功的喜悦和快乐。
克服抗拒的思路
在转折和变革时期，公司的一切工作都发生了极大的变化，与平时迥然而异。作为管理者不仅要承担以往的职责，你还会发现，过去对员工进行管理的习惯和日常做法现在行不通了。你必须改变你的工作方式和工作重心，你必须适应新的情况。
增强信任：刘大东指出，在抵触阶段，员工甚至还不知道或否定了变革的必要性。在“我根本就没有想过这些事情”的情况下，对其建议，将会遭到拒绝。为了使员工看到变革必要性，必须要有信息。充分的信息可以产生“要我改变”转变为“我要改变”的效果。当员工处于抵触阶段，对于一个有此种防备意识的人，要通过增强信任再有理有据地提出变革的必要性，让员工知道他们还有路可走也是非常重要的。
公平非常重要：在面对员工的抗拒时，不要急于采取安抚的措施。事实上，员工需要的往往不是安抚，而是需要化解心中的疑虑。
心理学家的研究结果表明，人们对于某个结果产生的过程，比起结果本身更为在乎。
我们总希望被别人视为独立的个体，希望别人能尊重我们的想法，尊重我们的感受，而不要有所隐瞒。因此，员
变革从未间断，但面对变革时，员工却常常表现出犹豫困惑、满腹牢骚、充满抗拒，总是消极地问“干吗费这个劲”?以至于那些精心设计的变革方案总是处于进退维谷的尴尬。
无论你的变革如何正确，你的方案多么可行，都往往免不了在员工那里碰钉子。
美国管理顾问公司普里契特的统计显示，面对变革，通常只有20％的员工在开始时就全力支持，有50％的员工持中立态度，另外30％的人则抱以抗拒态度。
东方大成管理咨询有限公司咨询总监刘大东对此也深有感触。在接受《新浪潮》采访时他坦言，变革能否成功具有很大的不确定性，变革也会给员工的未来利益带来不确定性，这种双重的不确定性必然造成员工对变革的心理恐惧，从而对变革持观望、等待或阻止等态度，甚至他们常常否定改变的必要性。
员工真的不愿意变革吗?要让员工接受变革，真的如此困难吗?在我们没有明白抗拒背后的原因之前，就认定员工不愿变革或是不求进步，其实是不正确的。我们应该摆脱自己的成见，重新看待员工对于变革的抗拒。
危机还是机会
“经理们不应将员工的抗拒视为阻碍，而是一种机会。”刘大东说，“抗拒不是错误的态度，而是沟通的开始。通过与员工沟通，可以帮助员工了解变革的目的，如果员工确实理解了变革的全部事实并消除了变革引起的误解，变革阻力自然就会消失；其实，就一些企业变革失败来讲，问题可能就出在沟通不良上面，员工不清楚变革的理由，难以理解变革与自身的利益关系，只看到变革对自己不利的一方面，从而使员工不安、困惑甚至是反对。”
就像销售人员向顾客推销新产品一样，面对顾客的不接受，不应该认为顾客是错的而你自己是对的一样，不应一昧地强力推销自己的想法。应该分析顾客的为什么不接受，了解其背后的原因，再根据原因采取相应的方法。倘若说服不了顾客，解答不了顾客的问题，即使你的产品再好，也无法完成销售的过程。
同样的，面对员工的抗拒时，主管也不应喋喋不休地强调变革的必要性，而是应正视员工的反应，细心了解背后的原因，想方设法通过沟通来化解员工抗拒的心理，说服自己下属来接纳并推行变革。
为什么不接受你的想法?
变革为什么总是屡屡遭遇抗拒?刘大东分析道：“有时候，员工个人利益与变革结果相一致，但由于对变革成功与否缺乏信心，也难以主动应对变革；而如果员工可能感受到变革将丧失个人既得利益，情况将更槽糕。”
根据《为何你不接受我的想法》的作者瑞克·莫瑞尔的研究，员工抗拒变革的原因主要有以下几点：
信息不明确。对于员工来说，他们往往只是被告知决策后的结果，却不知道决策的过程；他们不知道为何要变革，更不知道这样的变革到底有什么好处。
心态不安。“对于许多人来说，面对变革最常见的负面情绪就是失去掌控的不安。”哈佛商学院教授达德·吉克说道。有时候，变革意味着员工必须放弃已经熟悉的一切而去接受不熟悉的新领域，那是他所不确定的、无法确实掌控的，心里难免有些不安或是焦虑。
我们常看到训练场上的运动员，在被迫改变姿势之后，总是要有一个适应期。他必须花时间改掉过去的习惯姿势，努力适应新的姿势。与此同时，在心理上他同样也有一个适应期，因为他不知道改换新的姿势后，是否能保证取得比以往好的成绩。员工的心情何尝不是如此。你让员工变换职务或部门时，本意是希望他能够有更全面的历练。但是对于员工来说，他必须重新学习，况且也不知道自己未来会做得如何。身为主管的你。如果没有揣摸到员工心里的担忧，你的美意很可能就会遭到员工的抗拒。
信任缺失。因为过去太多不好的经验，使得员工不相信变革会带来好的结果；或是认为变革只是为了组织的利益，对于员工并没有带来什么好处。当你明白了员工不信任的理由，就要提醒自己应尽力避免发生类似的情形。
多元化的障碍
“视而不见，认识不到原本正确的事情已经变得不正确了；知而不行，不愿意尝试做新的正确的事情；有始无终，中途放弃做正确的事情。”来自员工的变革障碍归纳起来有这三种。刘大东认为，对这三种不同的类型的障碍要对症下药。
“视而不见”主要是由于员工的习惯性行为方式所起的作用，他们自觉不自觉的还在按照老一套惯常的思考模式或行为方式处理事物。清除这种障碍首先应打破思维模式，通过讨论问题、分析、激发创造、提出可用方案；接着是建立明确、清晰的处理或解决问题的工作步骤。
“知而不行”主要是由于对未来的不可知，从而可能是不愿意采取新的行动方式、或要采用新的行为方式，但缺乏可行的知识与技能；清除这种障碍先要分清是不愿还是不能着手；对于不愿意的，就应改变其态度；对于不能的，就应提升其技能与专业知识。
“有始无终”主要是由于对变革缺乏足够的信心，“我已经尽力了，但一点成就都没有”就是典型的表象，清除这种障碍首先要让员工看到道路是曲折的、前途是光明的，更重要的是因为变革不是一蹴而就的，因此，要对变革进行分解，在变革的道路沿途树立多个里程碑，让员工每在变革的道路上行进一步，都会真切的感受到成功的喜悦和快乐。
克服抗拒的思路
在转折和变革时期，公司的一切工作都发生了极大的变化，与平时迥然而异。作为管理者不仅要承担以往的职责，你还会发现，过去对员工进行管理的习惯和日常做法现在行不通了。你必须改变你的工作方式和工作重心，你必须适应新的情况。
增强信任：刘大东指出，在抵触阶段，员工甚至还不知道或否定了变革的必要性。在“我根本就没有想过这些事情”的情况下，对其建议，将会遭到拒绝。为了使员工看到变革必要性，必须要有信息。充分的信息可以产生“要我改变”转变为“我要改变”的效果。当员工处于抵触阶段，对于一个有此种防备意识的人，要通过增强信任再有理有据地提出变革的必要性，让员工知道他们还有路可走也是非常重要的。
公平非常重要：在面对员工的抗拒时，不要急于采取安抚的措施。事实上，员工需要的往往不是安抚，而是需要化解心中的疑虑。
心理学家的研究结果表明，人们对于某个结果产生的过程，比起结果本身更为在乎。
我们总希望被别人视为独立的个体，希望别人能尊重我们的想法，尊重我们的感受，而不要有所隐瞒。因此，员