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现在很多经销商说做生意累，做得不开心，问及原因，市场环境恶化是一方面，更重要的是在人员管理上花费了大量的心血，但效果很差，用一句话概括是“优秀的留不住，留住的不优秀”。人员管理不好，意味着没人帮着自己赚钱，经销商老板当然要累心了。笔者通过采访很多经销商发现，管不好员工，问题主要出在老板身上，归纳起来，在管理过程中，老板们经常陷入的管理误区主要包括以下六个方面。
误区一：“宠”业务员
【案例】 辽宁营口有位张经理生意做得不大，手下有三个业务员。张经理走的渠道主要是大流通，业务员每天需要往下送货。为了刺激业务员的积极性，张经理对业务员几乎是有求必应，甚至做得有些“出格”。比如有个业务员和张经理说：“老板，我今天看到一条比较好看的腰带”，张经理马上说“一条腰带，小意思，我给你买”。除此之外，张经理经常带着业务员到外面吃饭;看到业务员晚上送货回来很晚，张经理也不忍心把业务员留下来一起清点货物。但这番苦心，并没有换来业务员的“以业绩相报”，反而有个业务员利用张经理不点货的空子偷货。这让张经理很是气愤：对业务员自己是够“宠”的了，说夸张点是要“供”起来了，但业务员为什么就不干活呢?
【分析】 中国有句古话叫“慈不带兵”，意思是太仁慈了，不适合带领士兵作战。我们说激励员工是必要的，但凡事都有个度，激励过度反而就是没了激励。张经理的做法，让业务员把激励当成了一种“习惯”。这种方法就象一个领导，偶尔有一次为了鼓舞士气，请下属吃饭，但这种偶然行为成了必然，某一天领导突然不请了，下属们会说“领导今天没请吃饭，太不够意思了”。这必然失去了激励作用，从这个角度说，张经理的管理是随意的，也可以说是没有管理。
【快评】 “宠”业务员实际是“害”业务员，因为一团和气，造成的结果往往是没有竞争，没有业绩，最后大家都没有提高，都没有饭吃。
误区二：“防”业务员
【案例】 李经理做酒的经历很是“传奇”。他开始是一家经销商的业务员，在那时，他做得比较出众，老板也很看重他，让他负责一些重要的客户。在和厂家、酒店谈生意时，他逐渐了解到酒的进货价、出货价，老板从中的利润空间，随着客户的增多，他直接和厂家取得了联系。由于知道了老板的利润空间，李经理给厂家开出了优厚的条件，最把老板终取而代之，成为这个产品的代理商。做了老板之后，李经理同样怕业务员“撬行”，因此对业务员处处设防，比如不让业务员接触一些专业的期刊，恐怕业务员从中掌握信息，直接和厂家联系。当然李经理这么做，自己也很累，因为睡觉他都要睁着一只眼。
【分析】 李经理这个案例属于一个特殊个案，因为这和他的经历有关。但他对业务员的“防”是“防”不住的，因为现在是个信息开放的时代，如果业务员真的想和厂家联系，那么怎么也能联系上，除非李经理开掉所有业务员，自己做销售。象李经理这样“防”业务员的经销商并不在少数，比如在业务员拜访客户时，有的老板没事开着车进行巡查;有的老板在办公室装监视系统等等。
【快评】 “防”业务员，只能让业务员离老板越来越远，与其“防”业务员，不如建立有效的监管机制，让制度来管理业务员。
误区三：“砸”业务员
【案例】 赵经理认为激励业务员就是要靠钱来“砸”。在赵经理看来，有钱能使鬼推磨，有的时候还会出现“有钱能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，何况人呢?于是赵经理对业务员宣布：只要努力干，年底每人都有丰厚的奖金，最少的也能拿2万块。赵经理想，有了年底奖金的诱惑，肯定能留住员工了，至少为了拿到年底奖金，也得干一年吧。况且如果有中途离职的，我不发年底奖金，对业务员也是个牵制。但没想到，过了两个月，有三个业务员离开了公司。“有钱不赚，还要走?”这样赵经理很困惑。
【分析】 老板们都有个固有的思维“你干完多少，我就给你多少”，而业务员大多想的是“你给我多少，我就干多少”。这就象先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡一样，难以说明谁对谁错。案例中，赵经理在管理业务员方面存在两个误区：一是把薪酬需求看作业务员的唯一需求，实际上一个业务员在获得必要的薪酬外，还有其他需求，包括：受到尊重、感受信任、价值实现、机会拥有、丰厚回报，这五点是利朗公司董事长王良星总结的，对人最具诱惑力的需求。二是薪酬设置不合理，即把底薪压得很低，把年终奖设得很高。
【快评】 薪酬是激励员工的一个方面，但不是全部，因为作为一个个体，每个业务员的需求不同，多和业务员沟通，发现其内在需求，加以引导，往往比用钱来“砸”业务员要好。
误区四：“拖”业务员
【案例】 马经理有个业务员因为和同事产生了业务冲突，要离职了。马经理想，这小子不但给公司造成了损失，还影响了团队和谐，走就走吧。当业务员要结清工资时，马经理说“你给公司带来了损失，按照公司规定，是不能给你结算整月工资的”，结果这个业务员和马经理争辩无果之后，愤然离开。之后几天，这个业务总来找马经理索要工资，马经理也索性“拖”下去，不是去出差就是去开会。结果这名业务员拿不到工资，就告诉自己的朋友们说马经理公司不正规，不要到那里去工作了，这让马经理在以后的招聘时，受到了很大影响。
【分析】 业务员离职是正常的现象，而拖欠业务员工资是个不明智的选择。从案例中看，马经理是坚持了公司的制度，但处理方式欠妥当。马经理看似减少了公司损失，没有发放全额工资。实际上这样损失更大：一是对现有任职业务员造成了影响：是不是自己离职，也不会拿到足额工资呢?二是该业务员的不利言论传播，影响了公司名誉。
【快评】 好聚就要好散，即使受点损失，日后交个朋友，总比树个对手要好。
误区五：“骂”业务员
【案例】 王经理是个很情绪化的老板，心情好的时候，把员工当成兄弟;心情不好的时候，如果员工出现一点错误，也会劈头盖脸的骂上一顿。第二天，员工很失落，王经理的心情又好了，对这个员工又是和颜悦色，这样弄得员工情绪也很不稳定。有的时候，王经理也想控制一下自己的情绪，但是每天要处理很多问题，遇到一些变故，所以这个毛病一直没改，王经理的情绪化也让员工的心态不稳定，因此公司业绩一直没有提升。
【分析】 从古至今，管理都是一个难题。管的好不好，能不能让员工为人效力，关键取决于老板的心胸和气度。如果生意做大了，但老板的心胸没有扩大，那么管理必然会出问题。作为一个老板，首先要能发现员工的优点，而不是一上来就抓住员工的缺点。有很多老板喜欢根据自己的好恶，把员工进行划分，分成三六九等，然后分别对待，再加上自己的不定的情绪，所以很难管理好员工。可以说，老板的心态就决定了管理的效果。另外，业务员也是人，也希望获得领导的尊重和认可，因此“骂”员工是管理的大忌。
【快评】 老板要有老板的胸怀和气度，对待员工要多鼓励，不要轻易给员工定性。
误区六：“催”业务员
【案例】 李经理招聘了一批业务员，由于公司规模比较小，因此对业务员也没有一个系统的培训，完全靠业务员自己摸索。在这种情况下，业务员执行力很差，能力没有提高。最让李经理头疼是，这些业务员很懒散，也没有创新思维，遇到事情首先是推诿，李经理只好把大部分精力用在催促业务员身上，让他们每天保持积极性，但是效果很一般。
【分析】 很多经销商公司由于自身实力小，缺乏健全的人事部门，因此对员工就缺少培训，员工成长自然就慢了。作为老板虽然对业务很精通，但有的不愿意把时间花在对业务员的培训上，而是希望业务员每天去跑，一天也不休息，认为这样自己的费用花得才值。实际上，这样是欲速则不达，因为员工工作效率低，能力差，那最终也会影响工作进程，因此老板要花多点时间在员工身上，而不是压榨员工的工作时间。
【快评】 “催”是个手段，不能解决根本问题。与其让业务员把市场做死，不如把时间用在对业务员的培养上更划算。
误区一：“宠”业务员
【案例】 辽宁营口有位张经理生意做得不大，手下有三个业务员。张经理走的渠道主要是大流通，业务员每天需要往下送货。为了刺激业务员的积极性，张经理对业务员几乎是有求必应，甚至做得有些“出格”。比如有个业务员和张经理说：“老板，我今天看到一条比较好看的腰带”，张经理马上说“一条腰带，小意思，我给你买”。除此之外，张经理经常带着业务员到外面吃饭;看到业务员晚上送货回来很晚，张经理也不忍心把业务员留下来一起清点货物。但这番苦心，并没有换来业务员的“以业绩相报”，反而有个业务员利用张经理不点货的空子偷货。这让张经理很是气愤：对业务员自己是够“宠”的了，说夸张点是要“供”起来了，但业务员为什么就不干活呢?
【分析】 中国有句古话叫“慈不带兵”，意思是太仁慈了，不适合带领士兵作战。我们说激励员工是必要的，但凡事都有个度，激励过度反而就是没了激励。张经理的做法，让业务员把激励当成了一种“习惯”。这种方法就象一个领导，偶尔有一次为了鼓舞士气，请下属吃饭，但这种偶然行为成了必然，某一天领导突然不请了，下属们会说“领导今天没请吃饭，太不够意思了”。这必然失去了激励作用，从这个角度说，张经理的管理是随意的，也可以说是没有管理。
【快评】 “宠”业务员实际是“害”业务员，因为一团和气，造成的结果往往是没有竞争，没有业绩，最后大家都没有提高，都没有饭吃。
误区二：“防”业务员
【案例】 李经理做酒的经历很是“传奇”。他开始是一家经销商的业务员，在那时，他做得比较出众，老板也很看重他，让他负责一些重要的客户。在和厂家、酒店谈生意时，他逐渐了解到酒的进货价、出货价，老板从中的利润空间，随着客户的增多，他直接和厂家取得了联系。由于知道了老板的利润空间，李经理给厂家开出了优厚的条件，最把老板终取而代之，成为这个产品的代理商。做了老板之后，李经理同样怕业务员“撬行”，因此对业务员处处设防，比如不让业务员接触一些专业的期刊，恐怕业务员从中掌握信息，直接和厂家联系。当然李经理这么做，自己也很累，因为睡觉他都要睁着一只眼。
【分析】 李经理这个案例属于一个特殊个案，因为这和他的经历有关。但他对业务员的“防”是“防”不住的，因为现在是个信息开放的时代，如果业务员真的想和厂家联系，那么怎么也能联系上，除非李经理开掉所有业务员，自己做销售。象李经理这样“防”业务员的经销商并不在少数，比如在业务员拜访客户时，有的老板没事开着车进行巡查;有的老板在办公室装监视系统等等。
【快评】 “防”业务员，只能让业务员离老板越来越远，与其“防”业务员，不如建立有效的监管机制，让制度来管理业务员。
误区三：“砸”业务员
【案例】 赵经理认为激励业务员就是要靠钱来“砸”。在赵经理看来，有钱能使鬼推磨，有的时候还会出现“有钱能使磨推鬼”，磨都能推鬼了，何况人呢?于是赵经理对业务员宣布：只要努力干，年底每人都有丰厚的奖金，最少的也能拿2万块。赵经理想，有了年底奖金的诱惑，肯定能留住员工了，至少为了拿到年底奖金，也得干一年吧。况且如果有中途离职的，我不发年底奖金，对业务员也是个牵制。但没想到，过了两个月，有三个业务员离开了公司。“有钱不赚，还要走?”这样赵经理很困惑。
【分析】 老板们都有个固有的思维“你干完多少，我就给你多少”，而业务员大多想的是“你给我多少，我就干多少”。这就象先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡一样，难以说明谁对谁错。案例中，赵经理在管理业务员方面存在两个误区：一是把薪酬需求看作业务员的唯一需求，实际上一个业务员在获得必要的薪酬外，还有其他需求，包括：受到尊重、感受信任、价值实现、机会拥有、丰厚回报，这五点是利朗公司董事长王良星总结的，对人最具诱惑力的需求。二是薪酬设置不合理，即把底薪压得很低，把年终奖设得很高。
【快评】 薪酬是激励员工的一个方面，但不是全部，因为作为一个个体，每个业务员的需求不同，多和业务员沟通，发现其内在需求，加以引导，往往比用钱来“砸”业务员要好。
误区四：“拖”业务员
【案例】 马经理有个业务员因为和同事产生了业务冲突，要离职了。马经理想，这小子不但给公司造成了损失，还影响了团队和谐，走就走吧。当业务员要结清工资时，马经理说“你给公司带来了损失，按照公司规定，是不能给你结算整月工资的”，结果这个业务员和马经理争辩无果之后，愤然离开。之后几天，这个业务总来找马经理索要工资，马经理也索性“拖”下去，不是去出差就是去开会。结果这名业务员拿不到工资，就告诉自己的朋友们说马经理公司不正规，不要到那里去工作了，这让马经理在以后的招聘时，受到了很大影响。
【分析】 业务员离职是正常的现象，而拖欠业务员工资是个不明智的选择。从案例中看，马经理是坚持了公司的制度，但处理方式欠妥当。马经理看似减少了公司损失，没有发放全额工资。实际上这样损失更大：一是对现有任职业务员造成了影响：是不是自己离职，也不会拿到足额工资呢?二是该业务员的不利言论传播，影响了公司名誉。
【快评】 好聚就要好散，即使受点损失，日后交个朋友，总比树个对手要好。
误区五：“骂”业务员
【案例】 王经理是个很情绪化的老板，心情好的时候，把员工当成兄弟;心情不好的时候，如果员工出现一点错误，也会劈头盖脸的骂上一顿。第二天，员工很失落，王经理的心情又好了，对这个员工又是和颜悦色，这样弄得员工情绪也很不稳定。有的时候，王经理也想控制一下自己的情绪，但是每天要处理很多问题，遇到一些变故，所以这个毛病一直没改，王经理的情绪化也让员工的心态不稳定，因此公司业绩一直没有提升。
【分析】 从古至今，管理都是一个难题。管的好不好，能不能让员工为人效力，关键取决于老板的心胸和气度。如果生意做大了，但老板的心胸没有扩大，那么管理必然会出问题。作为一个老板，首先要能发现员工的优点，而不是一上来就抓住员工的缺点。有很多老板喜欢根据自己的好恶，把员工进行划分，分成三六九等，然后分别对待，再加上自己的不定的情绪，所以很难管理好员工。可以说，老板的心态就决定了管理的效果。另外，业务员也是人，也希望获得领导的尊重和认可，因此“骂”员工是管理的大忌。
【快评】 老板要有老板的胸怀和气度，对待员工要多鼓励，不要轻易给员工定性。
误区六：“催”业务员
【案例】 李经理招聘了一批业务员，由于公司规模比较小，因此对业务员也没有一个系统的培训，完全靠业务员自己摸索。在这种情况下，业务员执行力很差，能力没有提高。最让李经理头疼是，这些业务员很懒散，也没有创新思维，遇到事情首先是推诿，李经理只好把大部分精力用在催促业务员身上，让他们每天保持积极性，但是效果很一般。
【分析】 很多经销商公司由于自身实力小，缺乏健全的人事部门，因此对员工就缺少培训，员工成长自然就慢了。作为老板虽然对业务很精通，但有的不愿意把时间花在对业务员的培训上，而是希望业务员每天去跑，一天也不休息，认为这样自己的费用花得才值。实际上，这样是欲速则不达，因为员工工作效率低，能力差，那最终也会影响工作进程，因此老板要花多点时间在员工身上，而不是压榨员工的工作时间。
【快评】 “催”是个手段，不能解决根本问题。与其让业务员把市场做死，不如把时间用在对业务员的培养上更划算。