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企业实施ERP的过程是企业优化管 理的过程，也是培养项目管理人才的过程。一些普通的信息部门管理者在经历ERP实施以后，无论是在对信息化的理解上，还是在项目管理上，都有了突飞猛进的进步。然而，由于企业对这些人的不重视，很多ERP项目的负责人在项目上线后纷纷离职，给企业造成了巨大的损失。
深剖原因
顾问与企业内部人才在工资待遇方面的差距是人才流失的主要原因之一。企业由于在制定内部工资体系时需要考虑方方面面的原因，因此信息部门管理者的工资在企业内部很难有比较大的提升。在系统实施完成后，参与项目的企业相关人员的能力迅速提升，但ERP系统的见效却相对缓慢，这导致信息部门管理者的重要性不能在短期内被企业认识。从工资待遇的角度上，顾问的工资通常高于企业员工工资几倍，这种巨大的差距对企业内部的员工具有较大的吸引力，因此必然导致企业内部人才流失。现在，很多企业为了突破企业总体工资的限制，选择成立独立的IT服务公司来解决这个问题。
企业的工作性质是导致企业人才流失的又一个主要原因。在ERP系统建设的过程中，参与的业务部门、信息部门等相关人员都处于系统实现过程的巨大变革中。IT人员可能以前从未如此深入地涉及业务部门的工作，业务部门也强烈地感受到ERP系统对工作本身的冲击。在实现的过程中，从需求分析、解决方案、流程梳理、数据准备到设置上线，是企业信息部门人员学习的过程，也是企业管理不断变化的过程。这个阶段的人员相对来说是比较稳定的。但在系统实施完成以后，信息部门的工作逐渐归于日常维护，主要包括数据备份、报表开发、操作指导等等。这些工作的成就感比较低，个人的发展也会受到一定的限制。而顾问每年能接触很多项目，会涉及相对较多的行业，而且在ERP实施的过程中会与企业内不同层面的人就管理问题、业务问题、IT对企业影响等众多问题进行探讨，此外，咨询公司内部还提供大量的知识库，这种工作性质有很高的挑战性，对提高个人能力很有好处。这与企业内部人员长期从事某一项工作，对企业全面运作缺乏理解形成鲜明对比。在这种强烈的对比之下，很多企业人员选择了投奔咨询公司。
除此以外，由于ERP本身的商业价值和实施的复杂性，导致准备实施ERP的企业非常多，而具备实际经验的CIO、项目经理和顾问却非常稀缺。由于这种经验的形成需要多年的时间，社会上又没有专门的机构进行相关方面的权威培训，因此这种稀缺将会长期存在。顾问人才的稀缺无疑为企业有经验的IT管理人员流动提供了客观条件。现在，很多准备实施ERP的企业一般会重金请猎头公司挖有经验的CIO、项目经理和咨询顾问到企业工作。其所提出的待遇往往是原来企业工资的几倍以上，从而形成强大的市场需求。
事实上，工资差距、工作性质的问题虽然存在，但并不是没有解决办法。企业没有认识到ERP人才的重要性固然是目前出现的一个问题，但信息部门中的IT人员没有让企业感受到这方面的价值是也是一个方面，这是信息部门自身的问题。实际上企业信息化可做的事情非常多，比如在ERP建设之后进行业务领域的创新，拓展电子商务、基于ERP的物流优化、建设采购平台等，比如引入PDM、CRM等其他新系统，从而保证部分人才继续留在企业中。更重要的是，如果没有IT系统应用的深化创新，将导致IT部门的主要工作还会以软件硬件系统建设为主，而不是以IT系统应用过程的信息应用为主。最终导致IT部门在企业的重要性不能得到进一步提高，工作归于常规，最终导致人才的流失。要知道，以信息应用为主与IT系统建设为主的工作有非常大的差别，就好比买车与开车，IT系统建设是买车的事情，以信息应用为主是开车的事情。如果将ERP的建设比喻成工厂建设，将ERP应用比喻成工厂运营的话，建设工厂和运作工厂是两件差异很大的事情。可惜大量的企业在系统建设完成以后，就等着管理水平自动发生变化，就像将工厂建设完成后就等着工厂产生效益一样。如果不突破这一点，信息部门就不可能找到自身存在的真正价值，不可能找到自己在企业中存在的理由，相关的人员流失也就成了很自然的事情。
更让人惋惜的是，很多顾问也是以IT建设为主的顾问，而不是以信息应用为主的顾问，这也是中国企业实施信息化不成功的主要原因之一。咨询公司和顾问关注的重点是如何帮助客户实施ERP系统，而不是ERP系统如何帮助客户解决业务发展问题。这种ERP市场上存在的人才问题导致了非常奇怪的现象 ：咨询顾问的工资不断增长，企业有经验的实施人员不断流失与企业IT投资回报有限等问题并存；ERP咨询服务市场快速发展与大量失败案例并存。这也许就是行业发展的必然？
企业在ERP实施的过程中已经培养了一批有经验的管理人员，但却由于没有认识到IT的商业价值，没有认识到这批复合型人才本身的重要性，导致这批人员的流失。而这种结果却更强化了企业内部对IT没有价值的看法和这批人流失也无所谓的错误观点。解决以上问题的关键，是将关注的重点从ERP的建设转换到借助ERP提升企业业务运营的信息应用。重点关注在IT支撑下的信息对企业管理和业务运营的价值，从而提高企业对IT的认识，最终确立IT部门在企业中的地位，从根本上解决IT人才流失的问题。
如何应对
在ERP系统建设初期，选择相对稳定的人员参加项目。比如很多企业主要选择已经成家的人员作为ERP建设过程的业务骨干。在ERP建设的过程中关注培训，为企业尽可能多地培养人才。在ERP建设完成以后，留住人才是解决问题的关键。主要措施包括建立持续的培训机制，定期对IT人员和业务人员进行ERP各个领域的培训，这样做一方面可以强化ERP的应用，以取得持续的管理提升，另一方面保证即使发生人才流失，也不会给企业的业务带来太大的影响。提高业务骨干特别是信息部门主要骨干的工资待遇，保证其收入与市场价值不要有太大的差距。成立新的IT服务公司，使这批人才在完成企业本身IT运营服务的基础上，可以为其他企业提供服务，这样既降低企业的服务成本，也可以提高IT人员的成就感。
企业IT人才的流失所表现出的既是企业实施ERP所存在的问题，也是这个行业所存在的问题。随着时代的发展，越来越多的信息管理者将重点从IT建设转到信息应用的时候，也就是IT部门在企业中强势存在的时候，这可能是解决人才问题的根本所在。
深剖原因
顾问与企业内部人才在工资待遇方面的差距是人才流失的主要原因之一。企业由于在制定内部工资体系时需要考虑方方面面的原因，因此信息部门管理者的工资在企业内部很难有比较大的提升。在系统实施完成后，参与项目的企业相关人员的能力迅速提升，但ERP系统的见效却相对缓慢，这导致信息部门管理者的重要性不能在短期内被企业认识。从工资待遇的角度上，顾问的工资通常高于企业员工工资几倍，这种巨大的差距对企业内部的员工具有较大的吸引力，因此必然导致企业内部人才流失。现在，很多企业为了突破企业总体工资的限制，选择成立独立的IT服务公司来解决这个问题。
企业的工作性质是导致企业人才流失的又一个主要原因。在ERP系统建设的过程中，参与的业务部门、信息部门等相关人员都处于系统实现过程的巨大变革中。IT人员可能以前从未如此深入地涉及业务部门的工作，业务部门也强烈地感受到ERP系统对工作本身的冲击。在实现的过程中，从需求分析、解决方案、流程梳理、数据准备到设置上线，是企业信息部门人员学习的过程，也是企业管理不断变化的过程。这个阶段的人员相对来说是比较稳定的。但在系统实施完成以后，信息部门的工作逐渐归于日常维护，主要包括数据备份、报表开发、操作指导等等。这些工作的成就感比较低，个人的发展也会受到一定的限制。而顾问每年能接触很多项目，会涉及相对较多的行业，而且在ERP实施的过程中会与企业内不同层面的人就管理问题、业务问题、IT对企业影响等众多问题进行探讨，此外，咨询公司内部还提供大量的知识库，这种工作性质有很高的挑战性，对提高个人能力很有好处。这与企业内部人员长期从事某一项工作，对企业全面运作缺乏理解形成鲜明对比。在这种强烈的对比之下，很多企业人员选择了投奔咨询公司。
除此以外，由于ERP本身的商业价值和实施的复杂性，导致准备实施ERP的企业非常多，而具备实际经验的CIO、项目经理和顾问却非常稀缺。由于这种经验的形成需要多年的时间，社会上又没有专门的机构进行相关方面的权威培训，因此这种稀缺将会长期存在。顾问人才的稀缺无疑为企业有经验的IT管理人员流动提供了客观条件。现在，很多准备实施ERP的企业一般会重金请猎头公司挖有经验的CIO、项目经理和咨询顾问到企业工作。其所提出的待遇往往是原来企业工资的几倍以上，从而形成强大的市场需求。
事实上，工资差距、工作性质的问题虽然存在，但并不是没有解决办法。企业没有认识到ERP人才的重要性固然是目前出现的一个问题，但信息部门中的IT人员没有让企业感受到这方面的价值是也是一个方面，这是信息部门自身的问题。实际上企业信息化可做的事情非常多，比如在ERP建设之后进行业务领域的创新，拓展电子商务、基于ERP的物流优化、建设采购平台等，比如引入PDM、CRM等其他新系统，从而保证部分人才继续留在企业中。更重要的是，如果没有IT系统应用的深化创新，将导致IT部门的主要工作还会以软件硬件系统建设为主，而不是以IT系统应用过程的信息应用为主。最终导致IT部门在企业的重要性不能得到进一步提高，工作归于常规，最终导致人才的流失。要知道，以信息应用为主与IT系统建设为主的工作有非常大的差别，就好比买车与开车，IT系统建设是买车的事情，以信息应用为主是开车的事情。如果将ERP的建设比喻成工厂建设，将ERP应用比喻成工厂运营的话，建设工厂和运作工厂是两件差异很大的事情。可惜大量的企业在系统建设完成以后，就等着管理水平自动发生变化，就像将工厂建设完成后就等着工厂产生效益一样。如果不突破这一点，信息部门就不可能找到自身存在的真正价值，不可能找到自己在企业中存在的理由，相关的人员流失也就成了很自然的事情。
更让人惋惜的是，很多顾问也是以IT建设为主的顾问，而不是以信息应用为主的顾问，这也是中国企业实施信息化不成功的主要原因之一。咨询公司和顾问关注的重点是如何帮助客户实施ERP系统，而不是ERP系统如何帮助客户解决业务发展问题。这种ERP市场上存在的人才问题导致了非常奇怪的现象 ：咨询顾问的工资不断增长，企业有经验的实施人员不断流失与企业IT投资回报有限等问题并存；ERP咨询服务市场快速发展与大量失败案例并存。这也许就是行业发展的必然？
企业在ERP实施的过程中已经培养了一批有经验的管理人员，但却由于没有认识到IT的商业价值，没有认识到这批复合型人才本身的重要性，导致这批人员的流失。而这种结果却更强化了企业内部对IT没有价值的看法和这批人流失也无所谓的错误观点。解决以上问题的关键，是将关注的重点从ERP的建设转换到借助ERP提升企业业务运营的信息应用。重点关注在IT支撑下的信息对企业管理和业务运营的价值，从而提高企业对IT的认识，最终确立IT部门在企业中的地位，从根本上解决IT人才流失的问题。
如何应对
在ERP系统建设初期，选择相对稳定的人员参加项目。比如很多企业主要选择已经成家的人员作为ERP建设过程的业务骨干。在ERP建设的过程中关注培训，为企业尽可能多地培养人才。在ERP建设完成以后，留住人才是解决问题的关键。主要措施包括建立持续的培训机制，定期对IT人员和业务人员进行ERP各个领域的培训，这样做一方面可以强化ERP的应用，以取得持续的管理提升，另一方面保证即使发生人才流失，也不会给企业的业务带来太大的影响。提高业务骨干特别是信息部门主要骨干的工资待遇，保证其收入与市场价值不要有太大的差距。成立新的IT服务公司，使这批人才在完成企业本身IT运营服务的基础上，可以为其他企业提供服务，这样既降低企业的服务成本，也可以提高IT人员的成就感。
企业IT人才的流失所表现出的既是企业实施ERP所存在的问题，也是这个行业所存在的问题。随着时代的发展，越来越多的信息管理者将重点从IT建设转到信息应用的时候，也就是IT部门在企业中强势存在的时候，这可能是解决人才问题的根本所在。