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摘 要：许多跨国企业都面临着如何融入中国市场的问题，本文通过从产品、营销方式、人力资源和研发开发四个方面的分析，为跨国企业的本地化提供一些建议。
关键词：本地化；产品；营销；人力资源；研究开发
1 产品本土化
跨国公司高质量的产品及其强大的品牌是其在全球市场攻城掠地的锐利武器，但跨国公司并未忽视当地市场的特点和居民的消费偏好。为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土化。通过产品的本地化，跨国公司很快的融入了中国市场。
斯凯孚早在1986年就在上海设立首家寄售站，随后通过独资或者合资等方式，在中国建立了位于上海、芜湖、东莞、北京及大连的5家合资公司和3家独资公司，同时斯凯孚还拥有瓦房店軸承有限公司19.7%的股权和一家在深圳B股上市的公司。
2 营销方式本土化
中国市场有着与西方市场完全不同的营销模式，过去许多跨国公司习惯于采用以产品策略为中心的营销策略组合，但这些营销策略组合往往难以达到预期的效果，有些甚至以失败告终。
斯凯孚除了建立本土化的营销队伍和销售遍布全国的销售办事处，同时还在中国各地授权了100多家经销售，他们成为斯凯孚优质服务延伸。另外，斯凯孚积极参加各种大型的展览会，推广公司品牌。
3 人力资源本土化
成功的本地化离不开人力资源的本地化，人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。跨国公司要在中国站稳脚跟，必然需要一批熟悉中国政治、经济、文化、法律、习俗的人才，使公司的各种行为符合中国的国情，以保证公司平稳运营。人才本地化包括两个方面，一是外籍员工的本地化，二是广泛招聘和提升本地员工。
外籍员工的本地化是指先将公司选派一些优秀的管理人员先到中国学习，了解中国的政治制度和商业环境，随后派到在华公司的相关部门，或者直接将熟悉了解中国的华裔员工派往在华公司，这样不但可以将母公司先进的管理体系带入在华公司，同时可以根据中国的实际情况，多公司战略进行调整，以适应中国市场的发展。在斯凯孚，先期进入中国市场的瑞典籍员工，先前都有在中国学习或者工作经验，熟悉中国国情，同时对斯凯孚的管理体系和战略都非常熟悉，从而建立了极具战斗力在华运营团队。
招聘和提升本地员工也是人力资源本土化的另一个重要方面。与从本国既输出资本又输出人才相比，中国的人才成本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手的人才，还可以大大加强员工和社会的认同感，提高企业影响力和产品的竞争力。斯凯孚90%的以上都是本土员工，这些员工在各级岗位上担当了非常重要的作用，为斯凯孚在中国市场的开速发展贡献了不可磨灭的力量。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中高层管理人员等人力资源本土化手段已成为斯凯孚等国跨公司在中国取胜的秘密武器。
4 研究开发的本土化
研发是跨国公司生存发展、获取优势的前提条件。在华跨国公司非常重视高质量的研发，将高价值的研发活动放置在中国已经成为跨国公司一项重要的本土化战略。对于跨国公司高技术含量的产品，需要其根据中国市场的消费习惯，研究开发适合中国市场的产品。原先很多跨国公司的研发部门都在国外的母公司，由于沟通交流等种种原因，不但产品研发周期很长，而且产品的很多性能参数不符合当地的本地客户需求。在逐渐认识到这些弊端之后，很多跨国公司逐渐将研发中心或知识中心等转移也随工厂一起，转移到了中国。这既帮助跨国公司节省了人力资源等研发成本，同时能够使产品比竞争对手更早进入市场。
斯凯孚在2005年10月1日宣布在上海成立工程知识中心，以加强公司在中国市场的研究开发能力。该中心汇聚了许多技术专家和研发人员，帮助斯凯孚将应用工程加工和解决客户方案等紧密结合，同时还可加快产品的研发，缩短新产品上市的时间。例如通过这些本地化的战略措施，斯凯孚的汽车轮毂轴承、线驱动产品及自动紧张器等一大批新依据中国客户需要而开发的新产品，比竞争对手更快的进入市场，取得了在这些细分市场的领导地位。
参考文献
[1]尤海鹰，李焜文.浅谈在华跨国公司的本地化经营[J].经济师，2003，(10).
关键词：本地化；产品；营销；人力资源；研究开发
1 产品本土化
跨国公司高质量的产品及其强大的品牌是其在全球市场攻城掠地的锐利武器，但跨国公司并未忽视当地市场的特点和居民的消费偏好。为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土化。通过产品的本地化，跨国公司很快的融入了中国市场。
斯凯孚早在1986年就在上海设立首家寄售站，随后通过独资或者合资等方式，在中国建立了位于上海、芜湖、东莞、北京及大连的5家合资公司和3家独资公司，同时斯凯孚还拥有瓦房店軸承有限公司19.7%的股权和一家在深圳B股上市的公司。
2 营销方式本土化
中国市场有着与西方市场完全不同的营销模式，过去许多跨国公司习惯于采用以产品策略为中心的营销策略组合，但这些营销策略组合往往难以达到预期的效果，有些甚至以失败告终。
斯凯孚除了建立本土化的营销队伍和销售遍布全国的销售办事处，同时还在中国各地授权了100多家经销售，他们成为斯凯孚优质服务延伸。另外，斯凯孚积极参加各种大型的展览会，推广公司品牌。
3 人力资源本土化
成功的本地化离不开人力资源的本地化，人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。跨国公司要在中国站稳脚跟，必然需要一批熟悉中国政治、经济、文化、法律、习俗的人才，使公司的各种行为符合中国的国情，以保证公司平稳运营。人才本地化包括两个方面，一是外籍员工的本地化，二是广泛招聘和提升本地员工。
外籍员工的本地化是指先将公司选派一些优秀的管理人员先到中国学习，了解中国的政治制度和商业环境，随后派到在华公司的相关部门，或者直接将熟悉了解中国的华裔员工派往在华公司，这样不但可以将母公司先进的管理体系带入在华公司，同时可以根据中国的实际情况，多公司战略进行调整，以适应中国市场的发展。在斯凯孚，先期进入中国市场的瑞典籍员工，先前都有在中国学习或者工作经验，熟悉中国国情，同时对斯凯孚的管理体系和战略都非常熟悉，从而建立了极具战斗力在华运营团队。
招聘和提升本地员工也是人力资源本土化的另一个重要方面。与从本国既输出资本又输出人才相比，中国的人才成本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手的人才，还可以大大加强员工和社会的认同感，提高企业影响力和产品的竞争力。斯凯孚90%的以上都是本土员工，这些员工在各级岗位上担当了非常重要的作用，为斯凯孚在中国市场的开速发展贡献了不可磨灭的力量。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中高层管理人员等人力资源本土化手段已成为斯凯孚等国跨公司在中国取胜的秘密武器。
4 研究开发的本土化
研发是跨国公司生存发展、获取优势的前提条件。在华跨国公司非常重视高质量的研发，将高价值的研发活动放置在中国已经成为跨国公司一项重要的本土化战略。对于跨国公司高技术含量的产品，需要其根据中国市场的消费习惯，研究开发适合中国市场的产品。原先很多跨国公司的研发部门都在国外的母公司，由于沟通交流等种种原因，不但产品研发周期很长，而且产品的很多性能参数不符合当地的本地客户需求。在逐渐认识到这些弊端之后，很多跨国公司逐渐将研发中心或知识中心等转移也随工厂一起，转移到了中国。这既帮助跨国公司节省了人力资源等研发成本，同时能够使产品比竞争对手更早进入市场。
斯凯孚在2005年10月1日宣布在上海成立工程知识中心，以加强公司在中国市场的研究开发能力。该中心汇聚了许多技术专家和研发人员，帮助斯凯孚将应用工程加工和解决客户方案等紧密结合，同时还可加快产品的研发，缩短新产品上市的时间。例如通过这些本地化的战略措施，斯凯孚的汽车轮毂轴承、线驱动产品及自动紧张器等一大批新依据中国客户需要而开发的新产品，比竞争对手更快的进入市场，取得了在这些细分市场的领导地位。
参考文献
[1]尤海鹰，李焜文.浅谈在华跨国公司的本地化经营[J].经济师，2003，(10).