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主持人：杨光《中外管理》杂志执行主编
嘉宾：景素奇 国际人力资本网董事长
赵琦 运通路安科技发展有限公司总经理
王志宇 中赫集团副总裁
石向欣 北京华讯集团总裁
李晶 北京物美商业集团人力行政总监
孙寅贵 北京百龙总公司总裁
王 衡北京大学企业文化研究所所长
郑宏新 加拿大LVC投资集团副总裁
刘 笑 映美信息科技（中国）有限公司人力资源总监
卫 弘 联想集团招聘总监
家族企业究竟应当如何传承下去？曹操面临的问题，摆在许多中国企业家的案头。
大魏集团遭遇接班难题
大魏集团是一家以运输、矿业为主的多元化产业集团，1980年代创立于内蒙。随着规模的扩大，近年来在上海设立了第二总部，发展非常迅速，公司资产已达到数十亿。其中董事长曹操本人控制着81%的股权，其他家族成员和创业元老共占19%。
虽然事业蒸蒸日上，但曹操却忧心忡忡。69岁的曹操有三个儿子，都已成为公司的副董事长，究竟谁可以掌舵公司未来，却并不明朗，因为三个儿子都天资聪明，资质上佳，但其性格迥异，很难取舍。
大儿子曹彰，反应机敏，能言善辩，性格刚强，为公司的发展立下了汗马功劳，自幼跟随曹操走南闯北。公司的主要业务关系多年来都是曹彰开拓及维持。曹彰作为销售主管是绝对的优秀，但要掌管全局却有着明显的不足：直言快语的性格，使其不善内部协调沟通；而且学历过低，排斥学习。曹操非常希望这位实战能力最强的儿子更有出息，经常劝他多读些书，多参加些培训班，而曹彰则不屑一顾，曹操只得摇摇头，惟有一声叹息。
小儿子曹植，聪明伶俐，外在形象和内在气质出众，才华横溢。从小就出口成章，深得曹操喜欢。大学毕业后曹植选择了文学创作之路，没想到处处碰壁。后来进入大魏集团做宣传企划工作，很快便能独当一面。但曹植也有明显的不适合做一把手的缺陷：虽然听话，但却没有统筹能力，并且浪漫主义色彩太浓，容易意气用事。
曹丕是曹操的次子，是让曹操最省心的一位：以优异的成绩拿到法学硕士学位后进入大魏集团，在基层一线锻练过，在办公室也做过。为人低调，不张扬，不爱说话，但心中有数。进公司十多年来，日渐显露出经营和管理才能，也深得公司一部分人的拥戴和支持，可以说是文武双全。社会上，曹丕广交朋友，仗义疏财，很好地维护了大魏集团的一些社会关系。但心胸狭窄，功于心计的毛病着实让曹操头疼。除此之外，曹操觉得曹丕过于看重成败，功利心太强，没有大家风范。
由于小儿子曹植并无接手企业的要求，所以曹操最初的设想是将公司业务一分为二，内蒙总部和上海总部分别由曹彰和曹丕来掌管，或者两大主业运输和矿业分别由二人来掌管，而股权则由三个儿子平分。
但这种方式遭到了大儿子曹彰的强烈反对。曹彰认为自己为企业立下了汗马功劳，理应成为新任掌门，分治的做法自己不能接受。二儿子曹丕虽未明确表态，但也在暗中与老大叫劲。偏偏这时小儿子曹植在夫人王熙凤的指挥下也提出了分管企业的要求，事情越来越乱。
曹操眼看自己已是古稀之年，却依然找不到解决接班问题的万全之策，无奈之下到《中外管理》登门求道，希望专家团能帮自己破解难题。
立长VS立贤
解决接班人问题需要明确规则
李晶：现在看来曹董事长面临的是立储君的问题。立储君有几个规则，首先立长子，第二则是立有亲缘关系的，第三要保证家族利益。比如说日本企业中大约80%的是家族企业，规则就是立长，执行得非常坚决。如果长子不成器，可能会把管理层当中的一个人——或者是自己的女婿，或者认某个人为干儿子，形成内血缘关系并继承企业。当然也有可能是职业经理人，但是要保证家族企业的本质，比如说像丰田，无论做得多大都是丰田的企业。
所以现在大魏集团首先要解决的是继任机制的问题，只有在确定的游戏规则之下，企业的传承才能顺利进行。
刘笑：民营企业中经常会出现接班人问题，如果在法制很健全的，或者很规范的企业可能就不存在这个问题，肯定是任人唯贤的。民营企业的通病决定了这种现象的存在。
民营企业的通病是什么？最根本就是对人的信任问题。这个企业的规模已经发展到数十个亿的资产，这在民营企业中发展是相当不错的，至少是中上等的水平。在这种背景下，如果让他采取很民主、很法制的办法，可能还不是很合适的时机。曹操肯定是想跨越一步，做到任人唯贤，让企业得以更好的发展，但是目前的情况还做不到。为了解决家族矛盾，他只能从三个儿子中选择接班人，这是原则性问题。
石向欣：假如我是曹操，我首先要明确一个问题，就是认清楚是在让儿子接财产的班还是接管理的班。曹操已经说过了股权三人平分，那很明显找接班人是找管理企业的人，不是继承财富的人。这就有两种可能。一是曹董事长仅仅是为了让家族成员都能够安居乐业、生活快乐，那这种标准下的传承主要考虑的是家族内部矛盾的解决；但是如果目的是把企业做成百年老店，代代相传，做成中国的名牌，则有另外一个标准，就是任人唯贤。
赵琦：曹操选择接班人的目的首先要明确——是想把企业做成百年老店。但是在选择的过程中必须要考虑可行性：三个儿子加上一个儿媳妇这四个人选，谁最有可能完成这个任务？此外，在家族矛盾面前，下一代接手之后，不分家的可能性有多大？这直接关系着企业的规模和实力。
往往家族企业最开始的创业人，在离开之后所留下的首要问题就是整个企业和家族内部只能依靠感情维系团结，而且它的纽带都变得不可靠，所以这个问题如果没有明确的思路就很难处理，历来伟大的人都是栽在接班人上。
王志宇：作为创业者，曹操选接班人要达到的目的是明确的，就是把企业延续下去，把财富传承下去，不仅仅是在这一代风光。康熙帝为什么选择雍正，是因为他看好雍正帝的儿子乾隆。所以曹家能不能把大魏集团传承下去肯定是曹操考虑的重点，这时候无论是“长”还是“贤”，谁能更好地维持公司运转，谁就是第一选择。
谁堪大任
优秀接班人的界定标准
郑宏新：老三曹植应该第一个排除在掌门选择之外，一是他自己本身不争气，二是自己没有这个意愿，而且他的夫人过于强势，肯定会对企业发展不利。单纯从人力资源角度看，衡量一个人才，把责任心放在首位，就是说他有没有这个工作态度。态度决定一切。至于说专业、基础、学历等等一系列素质上的要求，都是属于后天可以培养的，和态度相比应该排在第二位的。
刘笑：人才可以划分为几个类型，很明显大儿子曹彰就是开拓型人才，非常适合做创业，但并不适合做守业，因为他管理的一些方法比较欠缺。二儿子曹丕应该是守业型的人才，他管理和知识才能都是很不错的。小儿子曹植并没有兴趣在公司管理上，但是他的媳妇热衷于此。这个人也要用，因为现在企业家追求的不仅仅是财富最大化，而是追求财富的同时追求快乐，如不妥善处理三儿子的问题，容易造成家庭矛盾。
李晶：我自己选一些高管看中这样三个技能，一是概念性，包括抽象思维、通过现象看本质的能力等等；第二，怎么带队伍，凝聚人，包括内外部关系的协调；第三则是做生意的能力，就是做豆腐把豆腐做好，做企业要学会生意经，卖猪肉也要研究如何切割卖的利润最大化。
如果用这三个标准对照，曹彰生意技能是有，但是人际技能和概念性技能是没有的。曹植专业技能有，生意技能没有，概念技能不沾边，这三项技能基本上不沾。曹丕这三项都占，生意技能是没有问题的，人际技能也很好，内外部可以沟通，惟一的缺点就是心胸狭窄。目前来看需要为接班做出改变成本最小的是曹丕。
分家难题
找到企业利益与家族利益契合点
刘笑：无论谁成为最后的接班人，另外两人都已经不再适合同时在公司中工作了。虽然可能当时三个人的思想工作都做通了，觉得好像可以接受。但是以后肯定会出现问题，三个儿子在财富上不会攀比，但是会觉得大家在一个环境中长大，为什么要服从另外一个人的领导？内部肯定会有权力斗争，于公司有损。员工也会看在眼里，会形成帮派，公司肯定是治理不好，所以我觉得分家势在必行，让每个人都有一个独立的掌权机会。
王志宇：GE当年韦尔奇选了三个人，那两个没有成为接班人，都离开了，为什么要离开？因为他们是经理人的角色，可以有很多的选择。但是家族企业是不一样的，比如：曹操选择了曹丕，其他两个人并不会离开企业，因为企业中有自己的股权，自己是企业中很重要的人物，离开甚至意味着对家族利益的一种背离，这在家族企业中是不多见的。所以一旦确定了接班人的人选，首要任务是安抚和妥善处理其他两个候选人，既要做出对企业发展有帮助的选择，又要维护家族利益。
孙寅贵：这个不见得，如果曹丕当政，你想用老大就用，如果曹彰不想干，可以把你的股权保留在这儿，人是自由的。微软很多亿万富翁离开了，但是他们还持有微软的股份。家族企业也是一样的，你离开可以有股份。曹董事长已经明确了自己的81%股权由三个人平分，这样对三个人的利益实际上也就是对家族成员的利益已经做出了保障。
卫弘：当时柳传志创立联想初期他就下设了很多的事业部考察人才，基本上就是在赛马中选马。把公司分成六七个业务，结果做到最后四个方向夭折，到他交班的时候实际上把联想分成两个集团，一摊交给杨元庆，一摊交给郭为。这种方式是值得大魏集团借鉴的，这不算分家，但是又能很好地解决企业和家庭两方面的矛盾。把集团拆开分给几个孩子，分完一代，第二代能不能做起、第三代是不是在竞争中被淘汰，这种问题已经是后人的事情了。
“百年老店”的秘密
制度是保证财富传承的根本
孙寅贵：中国人对于传承的理解是有一些局限的，主要受制于封建帝王传位的影响。实际上对于大魏集团而言，无论曹丕或者曹植，单单曹操自己看好是不够的，这对于决定一个企业的未来而言是草率且不负责任的。最根本的办法还是要依靠竞争。这时候就需要立法树规，让企业上下都对传承的规则有所了解，并且起到监督作用，有了这样的传承规则的保证，企业才能顺利地过渡和发展。
接班人问题并不是经营一个产品，而是经营一种命运。如果上升到这个层面研究的话，首先就要从大局去考虑。美国发展200年到了今天成为世界第一强国，靠的是三权分立的制度保证，而不是某一任总统或者总统的儿子来保障。怎么才能办百年老店？这不是解决三个儿子一个儿媳谁能接班的问题就能实现的，而是要确立对于企业有利的明确制度。
赵琦：曹董事长可以考虑这样一种选择，首先把三个儿子进董事会的大方向明确下来，这样就保证了公司的所有权。同时加大引进职业经理人的力度，可以将许多先进的企业管理理念带入企业，这样一个过程也是完善内部管理的过程，可以让企业传承向制度化更进一步。保证所有权，是观念上要解决的问题；引进职业经理人，是制度上要解决的问题。只有双管齐下，才能给企业一个稳定发展的远景。
王衡：中国人有一句古话说穷不过三代，富不过三代，其根本原因就是没解决好传承问题。纨绔子弟接班了致使家业落败、陷入窘境之后又开始发奋图强求富，凡是继承制都会存在这个问题。
对于大魏集团而言，想要打造“百年老店”，必须把所有权和经营权分离，世界上大的家族企业此类的例子不胜枚举。我们都知道傻子可以当富翁，但傻子可不能当CEO。企业越早建立现代企业治理结构实行股份制，越早实现产权和经营权分离、实行委托经营制，发展空间就越大。
（“大话人力资源管理”座谈会为《中外管理》杂志2006年与国内领先的人力资源服务公司北京腾驹达管理顾问公司共同发起的活动。每个月将邀请CEO、人力资源总监、人力资源管理专家三方共同讨论以中国古典四大名著内容为情境的人力资源管理问题，旨在有的放矢地展现与人力资源管理相关的不同角色的人力资源管理理念和方法，让您在谈笑间由虚鉴实。）
责任编辑：纪亮
嘉宾：景素奇 国际人力资本网董事长
赵琦 运通路安科技发展有限公司总经理
王志宇 中赫集团副总裁
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李晶 北京物美商业集团人力行政总监
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王 衡北京大学企业文化研究所所长
郑宏新 加拿大LVC投资集团副总裁
刘 笑 映美信息科技（中国）有限公司人力资源总监
卫 弘 联想集团招聘总监
家族企业究竟应当如何传承下去？曹操面临的问题，摆在许多中国企业家的案头。
大魏集团遭遇接班难题
大魏集团是一家以运输、矿业为主的多元化产业集团，1980年代创立于内蒙。随着规模的扩大，近年来在上海设立了第二总部，发展非常迅速，公司资产已达到数十亿。其中董事长曹操本人控制着81%的股权，其他家族成员和创业元老共占19%。
虽然事业蒸蒸日上，但曹操却忧心忡忡。69岁的曹操有三个儿子，都已成为公司的副董事长，究竟谁可以掌舵公司未来，却并不明朗，因为三个儿子都天资聪明，资质上佳，但其性格迥异，很难取舍。
大儿子曹彰，反应机敏，能言善辩，性格刚强，为公司的发展立下了汗马功劳，自幼跟随曹操走南闯北。公司的主要业务关系多年来都是曹彰开拓及维持。曹彰作为销售主管是绝对的优秀，但要掌管全局却有着明显的不足：直言快语的性格，使其不善内部协调沟通；而且学历过低，排斥学习。曹操非常希望这位实战能力最强的儿子更有出息，经常劝他多读些书，多参加些培训班，而曹彰则不屑一顾，曹操只得摇摇头，惟有一声叹息。
小儿子曹植，聪明伶俐，外在形象和内在气质出众，才华横溢。从小就出口成章，深得曹操喜欢。大学毕业后曹植选择了文学创作之路，没想到处处碰壁。后来进入大魏集团做宣传企划工作，很快便能独当一面。但曹植也有明显的不适合做一把手的缺陷：虽然听话，但却没有统筹能力，并且浪漫主义色彩太浓，容易意气用事。
曹丕是曹操的次子，是让曹操最省心的一位：以优异的成绩拿到法学硕士学位后进入大魏集团，在基层一线锻练过，在办公室也做过。为人低调，不张扬，不爱说话，但心中有数。进公司十多年来，日渐显露出经营和管理才能，也深得公司一部分人的拥戴和支持，可以说是文武双全。社会上，曹丕广交朋友，仗义疏财，很好地维护了大魏集团的一些社会关系。但心胸狭窄，功于心计的毛病着实让曹操头疼。除此之外，曹操觉得曹丕过于看重成败，功利心太强，没有大家风范。
由于小儿子曹植并无接手企业的要求，所以曹操最初的设想是将公司业务一分为二，内蒙总部和上海总部分别由曹彰和曹丕来掌管，或者两大主业运输和矿业分别由二人来掌管，而股权则由三个儿子平分。
但这种方式遭到了大儿子曹彰的强烈反对。曹彰认为自己为企业立下了汗马功劳，理应成为新任掌门，分治的做法自己不能接受。二儿子曹丕虽未明确表态，但也在暗中与老大叫劲。偏偏这时小儿子曹植在夫人王熙凤的指挥下也提出了分管企业的要求，事情越来越乱。
曹操眼看自己已是古稀之年，却依然找不到解决接班问题的万全之策，无奈之下到《中外管理》登门求道，希望专家团能帮自己破解难题。
立长VS立贤
解决接班人问题需要明确规则
李晶：现在看来曹董事长面临的是立储君的问题。立储君有几个规则，首先立长子，第二则是立有亲缘关系的，第三要保证家族利益。比如说日本企业中大约80%的是家族企业，规则就是立长，执行得非常坚决。如果长子不成器，可能会把管理层当中的一个人——或者是自己的女婿，或者认某个人为干儿子，形成内血缘关系并继承企业。当然也有可能是职业经理人，但是要保证家族企业的本质，比如说像丰田，无论做得多大都是丰田的企业。
所以现在大魏集团首先要解决的是继任机制的问题，只有在确定的游戏规则之下，企业的传承才能顺利进行。
刘笑：民营企业中经常会出现接班人问题，如果在法制很健全的，或者很规范的企业可能就不存在这个问题，肯定是任人唯贤的。民营企业的通病决定了这种现象的存在。
民营企业的通病是什么？最根本就是对人的信任问题。这个企业的规模已经发展到数十个亿的资产，这在民营企业中发展是相当不错的，至少是中上等的水平。在这种背景下，如果让他采取很民主、很法制的办法，可能还不是很合适的时机。曹操肯定是想跨越一步，做到任人唯贤，让企业得以更好的发展，但是目前的情况还做不到。为了解决家族矛盾，他只能从三个儿子中选择接班人，这是原则性问题。
石向欣：假如我是曹操，我首先要明确一个问题，就是认清楚是在让儿子接财产的班还是接管理的班。曹操已经说过了股权三人平分，那很明显找接班人是找管理企业的人，不是继承财富的人。这就有两种可能。一是曹董事长仅仅是为了让家族成员都能够安居乐业、生活快乐，那这种标准下的传承主要考虑的是家族内部矛盾的解决；但是如果目的是把企业做成百年老店，代代相传，做成中国的名牌，则有另外一个标准，就是任人唯贤。
赵琦：曹操选择接班人的目的首先要明确——是想把企业做成百年老店。但是在选择的过程中必须要考虑可行性：三个儿子加上一个儿媳妇这四个人选，谁最有可能完成这个任务？此外，在家族矛盾面前，下一代接手之后，不分家的可能性有多大？这直接关系着企业的规模和实力。
往往家族企业最开始的创业人，在离开之后所留下的首要问题就是整个企业和家族内部只能依靠感情维系团结，而且它的纽带都变得不可靠，所以这个问题如果没有明确的思路就很难处理，历来伟大的人都是栽在接班人上。
王志宇：作为创业者，曹操选接班人要达到的目的是明确的，就是把企业延续下去，把财富传承下去，不仅仅是在这一代风光。康熙帝为什么选择雍正，是因为他看好雍正帝的儿子乾隆。所以曹家能不能把大魏集团传承下去肯定是曹操考虑的重点，这时候无论是“长”还是“贤”，谁能更好地维持公司运转，谁就是第一选择。
谁堪大任
优秀接班人的界定标准
郑宏新：老三曹植应该第一个排除在掌门选择之外，一是他自己本身不争气，二是自己没有这个意愿，而且他的夫人过于强势，肯定会对企业发展不利。单纯从人力资源角度看，衡量一个人才，把责任心放在首位，就是说他有没有这个工作态度。态度决定一切。至于说专业、基础、学历等等一系列素质上的要求，都是属于后天可以培养的，和态度相比应该排在第二位的。
刘笑：人才可以划分为几个类型，很明显大儿子曹彰就是开拓型人才，非常适合做创业，但并不适合做守业，因为他管理的一些方法比较欠缺。二儿子曹丕应该是守业型的人才，他管理和知识才能都是很不错的。小儿子曹植并没有兴趣在公司管理上，但是他的媳妇热衷于此。这个人也要用，因为现在企业家追求的不仅仅是财富最大化，而是追求财富的同时追求快乐，如不妥善处理三儿子的问题，容易造成家庭矛盾。
李晶：我自己选一些高管看中这样三个技能，一是概念性，包括抽象思维、通过现象看本质的能力等等；第二，怎么带队伍，凝聚人，包括内外部关系的协调；第三则是做生意的能力，就是做豆腐把豆腐做好，做企业要学会生意经，卖猪肉也要研究如何切割卖的利润最大化。
如果用这三个标准对照，曹彰生意技能是有，但是人际技能和概念性技能是没有的。曹植专业技能有，生意技能没有，概念技能不沾边，这三项技能基本上不沾。曹丕这三项都占，生意技能是没有问题的，人际技能也很好，内外部可以沟通，惟一的缺点就是心胸狭窄。目前来看需要为接班做出改变成本最小的是曹丕。
分家难题
找到企业利益与家族利益契合点
刘笑：无论谁成为最后的接班人，另外两人都已经不再适合同时在公司中工作了。虽然可能当时三个人的思想工作都做通了，觉得好像可以接受。但是以后肯定会出现问题，三个儿子在财富上不会攀比，但是会觉得大家在一个环境中长大，为什么要服从另外一个人的领导？内部肯定会有权力斗争，于公司有损。员工也会看在眼里，会形成帮派，公司肯定是治理不好，所以我觉得分家势在必行，让每个人都有一个独立的掌权机会。
王志宇：GE当年韦尔奇选了三个人，那两个没有成为接班人，都离开了，为什么要离开？因为他们是经理人的角色，可以有很多的选择。但是家族企业是不一样的，比如：曹操选择了曹丕，其他两个人并不会离开企业，因为企业中有自己的股权，自己是企业中很重要的人物，离开甚至意味着对家族利益的一种背离，这在家族企业中是不多见的。所以一旦确定了接班人的人选，首要任务是安抚和妥善处理其他两个候选人，既要做出对企业发展有帮助的选择，又要维护家族利益。
孙寅贵：这个不见得，如果曹丕当政，你想用老大就用，如果曹彰不想干，可以把你的股权保留在这儿，人是自由的。微软很多亿万富翁离开了，但是他们还持有微软的股份。家族企业也是一样的，你离开可以有股份。曹董事长已经明确了自己的81%股权由三个人平分，这样对三个人的利益实际上也就是对家族成员的利益已经做出了保障。
卫弘：当时柳传志创立联想初期他就下设了很多的事业部考察人才，基本上就是在赛马中选马。把公司分成六七个业务，结果做到最后四个方向夭折，到他交班的时候实际上把联想分成两个集团，一摊交给杨元庆，一摊交给郭为。这种方式是值得大魏集团借鉴的，这不算分家，但是又能很好地解决企业和家庭两方面的矛盾。把集团拆开分给几个孩子，分完一代，第二代能不能做起、第三代是不是在竞争中被淘汰，这种问题已经是后人的事情了。
“百年老店”的秘密
制度是保证财富传承的根本
孙寅贵：中国人对于传承的理解是有一些局限的，主要受制于封建帝王传位的影响。实际上对于大魏集团而言，无论曹丕或者曹植，单单曹操自己看好是不够的，这对于决定一个企业的未来而言是草率且不负责任的。最根本的办法还是要依靠竞争。这时候就需要立法树规，让企业上下都对传承的规则有所了解，并且起到监督作用，有了这样的传承规则的保证，企业才能顺利地过渡和发展。
接班人问题并不是经营一个产品，而是经营一种命运。如果上升到这个层面研究的话，首先就要从大局去考虑。美国发展200年到了今天成为世界第一强国，靠的是三权分立的制度保证，而不是某一任总统或者总统的儿子来保障。怎么才能办百年老店？这不是解决三个儿子一个儿媳谁能接班的问题就能实现的，而是要确立对于企业有利的明确制度。
赵琦：曹董事长可以考虑这样一种选择，首先把三个儿子进董事会的大方向明确下来，这样就保证了公司的所有权。同时加大引进职业经理人的力度，可以将许多先进的企业管理理念带入企业，这样一个过程也是完善内部管理的过程，可以让企业传承向制度化更进一步。保证所有权，是观念上要解决的问题；引进职业经理人，是制度上要解决的问题。只有双管齐下，才能给企业一个稳定发展的远景。
王衡：中国人有一句古话说穷不过三代，富不过三代，其根本原因就是没解决好传承问题。纨绔子弟接班了致使家业落败、陷入窘境之后又开始发奋图强求富，凡是继承制都会存在这个问题。
对于大魏集团而言，想要打造“百年老店”，必须把所有权和经营权分离，世界上大的家族企业此类的例子不胜枚举。我们都知道傻子可以当富翁，但傻子可不能当CEO。企业越早建立现代企业治理结构实行股份制，越早实现产权和经营权分离、实行委托经营制，发展空间就越大。
（“大话人力资源管理”座谈会为《中外管理》杂志2006年与国内领先的人力资源服务公司北京腾驹达管理顾问公司共同发起的活动。每个月将邀请CEO、人力资源总监、人力资源管理专家三方共同讨论以中国古典四大名著内容为情境的人力资源管理问题，旨在有的放矢地展现与人力资源管理相关的不同角色的人力资源管理理念和方法，让您在谈笑间由虚鉴实。）
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