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2001年11月10日，世界贸易组织第四届部长级会议在卡塔尔首都多哈举行，会议以全体协商一致的方式审议并通过了中国加入世贸组织的决定。30天后，中国正式成为世贸组织成员。光阴荏苒，十年时间如白驹过隙，在国际化这条路上，各行各业、大大小小的中国企业满怀时不我待的雄心，你追我赶，前赴后继，但接近目标、达成所愿者寥寥无几，更多的企业或折戟沉沙、无功而返，或一着不慎，满盘皆输，硬是将“国际化”三个字叫成了“奢侈品”——要么挥舞支票、财大气粗地攻城掠地；要么束之战略高阁，从而可望而不可及。
中国企业的国际化之路，到底应该怎么走？或许雷士的思考和实践会给准备走出去的中国企业一些启发。
文化才是真正走向国际的通行证
成功的企业家绝不会满足于利润的微薄叠加，而是要争取市场上的独特席位。在获得贴牌生产带来的第一桶金后，吴长江带领雷士积极推动企业转型和品牌升级。他说，中国企业国际化的第一步不是卖产品，而是卖文化。
雷士照明自去年5月20日在香港成功上市距今已近一年，总裁吴长江的工作量增加了不止一倍，只要他出现在办公室，找他的人就会排起长龙。企业上市之后，来找他的投资者越来越多，务虚性质的谈话也越来越多。他们的话题越来越多地涉及到雷士在香港上市迈出国际化的第一步之后，下一步如何将国际化的步伐走得又快又好？这也是作为当家人吴长江必须要面对并且要回答好的一个命题。
转变经济发展方式是中国“十二五”发展的主线。诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫·斯蒂格利茨认为，中国的发展极大地受益于全球化过程，但过去成功的经济模式并不一定适用于未来。的确，2010年，中国成功超越日本，成为世界第二大经济体。中国制造在全球领域的定位发生了变化。已经基本上走过了工业化初期历程的中国，正逐步向后工业化时代转型。在这个时候，产业升级以及新兴产业的发展，将成为中国未来的突破口。
对此，吴长江认为，企业家的全球化视野非常必要，全球化成功与否在于企业是否早早着手准备。以雷士为例，其全球化的筹划最早可以回到十多年前的贴牌生产阶段。
贴牌生产一直被称为“为人作嫁的品牌殖民”现象，委托者多为来自发达国家的拥有自主品牌和市场优势的大型企业，受托方则多是发展中国家的一些名不见经传的企业。这些受托企业囿于资金不足，缺乏自主研发的技术，在市场尚无立锥之地的时候，只好放低身段，向品牌企业讨单做。
其中，一些企业不是“常将有日思无日”，而是“今朝有酒今朝醉”，不是在自主品牌上下功夫，而是一味迎合订单。这种因贴牌加工本身造成的惰性，极大地阻碍了加工企业创建自主品牌的积极性和自信心，也极大地削弱了贴牌企业的竞争力。
显然，雷士照明没有沿着这条路走下去，吴长江将贴牌生产视为企业国际化的起点，巧妙地通过贴牌生产了解了不同国家的法律法规、技术标准、受众偏好甚至人文风俗，积累了企业国际化的宝贵经验。用他的话说，贴牌生产对于从那个年代走过来的大陆企业来说，是实现国际化的必要准备。
但不要以为这就是企业的国际化。2006年，中国商品孟买展览会隆重召开，中国参展商的几乎所有参展产品——小到眼镜盒，大到摩托车——都被近乎疯狂地抢购。甚至在展会结束后，中国展馆的大门外还有印度人排队购买。“中国制造”在发展中国家受到消费者如此追捧值得欣慰，然而同样是“中国制造”，在众多发达国家却难有这般有待，究其原因，正在于产品的国际化不能代替品牌的国际化。
单纯量的积累未必都能带来质的飞跃。成功的企业家绝不会满足于利润的微薄叠加，而是要争取市场上的独特席位。在获得贴牌生产带来的第一桶金后，吴长江带领雷士积极推动企业转型和品牌升级。如他所说，中国企业国际化的第一步不是卖产品，而是卖文化。有了独立的知识产权，成功输出独特的品牌形象和文化理念，才是真正的国际化。
回顾雷士照明成长、壮大的十多年历程，正是因为对“品牌发展”之路的执着前行，使得他们成为了中国照明行业的领军企业：
2000年，雷士匠心独具开辟“品牌专卖”模式，第一家品牌专卖店落户沈阳，至今，雷士已在全国拥有2800多家高规格的品牌专卖店；
2004年，雷士启动“形象整合工程”，总体推进CI系统整合和VI标准化工作；
2008年，雷士成为北京奥运工程照明灯具主流提供商；
2009年11月，雷士在北京孔庙与史诗电影《孔子》签订全球战略合作伙伴仪式；
2009年12月，雷士与广州亚组委签约，成为“广州2010年亚运会灯光照明产品供应商”；
2010年3月，雷士承揽并完成部分世博照明工程建设；
2010年4月，雷士照明在北京开设国内首家光环境验馆；
2010年6月，雷士照明以25.18亿元人民币的品牌价值入围“中国500最具价值品牌”，位列行业第一。
在“光环境专家”的品牌核心理念下进行持续、有效的品牌形象塑造，通过在北京奥运会、上海世博会、广州亚运会等顶级盛会及相关文化、社会、公益活动中频频亮相，加上对环保节能、绿色照明、人居空间美化等理念的反复宣传，雷士照明的品牌价值得以不断积累和提高，得到了社会各界的广泛认知、认同和喜爱。用吴长江的话说，国际化的前提是在本土市场站稳脚跟，依托自身在中国大陆的影响力去开拓海外市场。做企业就要像练竞走，不能一只脚还没落地，另一只脚就已经抬起，要将风险完全限制在可控范围内。国际化的路需要摸索，但绝对不能简单模仿，一定要走最适合自己的路。这时候其他企业的经验未必管用，雷士在国内成功的经验也未必管用。
这不禁让我们回想起2006年，海尔张瑞敏曾总结海尔在国际化道路上遇到的阻力。当年的美国市场上，海尔小冰箱的份额已经数一数二，但在美国社会主流的500-700毫升冰箱市场上，海尔仍然是边缘化品牌。连续多年被评为中国第一品牌的海尔，其国际化路线尚且困难重重，其他品牌的难度可想而知。
作为发展中国家的品牌，不管你在本国市场上有多深入人心，对于发达国家理智的消费者来说，这个品牌只能被当成一个新产品看待。中国品牌进入欧美发达国家市场是一个高风险的行为，正如吴长江所说，这是一个渐进的过程，盲目冒进只会断送企业的美好前程。
海外并购的取舍：“蛇吞象”还是“大吃小”？
雷士宁愿选择一些规模不超过自己的中小型企业来进行并购，一来小公司容易认同大公司的领导，二来小公司的文化建设大多没有成型，容易改变。
国际化收购分两种情况，一种是强势文化对弱势文化的整合;一种是弱势文化对强势文化的整合。前者容易后者难。中国企业对国际企业的收购多属于后者，比如TCL收购汤姆逊彩电业务、联想收购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃。这些“蛇吞象”的计划，执行起来会有很大的困难，文化融合是最大障碍。
根据美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据，只有20%的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。深究起来，并购重组后，企业间的文化冲突是失败的首要因素。
文化整合究竟在并购重组中起到了什么样的作用，又如何才能有效的对不同企业间的文化进行整合呢？管理大师德鲁克早就指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。
吴长江感言，在西方，拥有一定规模的企业，文化理念大都根深蒂固，不易撼动，“蛇吞象”需要一个消化过程，在这个整合与动荡的过程中，被并购企业的亏损正常情况下只会增加不会减少，这种情况中国有哪个企业能承受得了？如果你以“蛇吞象”的姿态介入，提出文化融合，对方一下子会难以适应从“主人公”到“打工仔”的文化变迁。这就像让“旱鸭子”去救暂时在水中抽筋的游泳冠军，事后他可能会感谢你的慷慨，但未必对你的能力真正认同，更别提甘心情愿地对你俯首称臣。
对于雷士来说，他宁愿选择一些规模不超过自己的中小型企业，一来小公司容易认同大公司的领导，二来小公司的文化建设大多没有成型，容易改变。
文化的载体在于人。曾经，TCL收购汤姆逊“借船出海”的案例被业内广为称道。然而这起收购却令TCL背上了巨额赔偿欠款。文化的融合是TCL海外并购中的巨大难题，沟通不畅则是双方间最大的障碍，首当其冲的就是语言问题。中国人不会讲法语，而法国人坚决不说英语，导致一般情况下半个小时能开完的会，和法国人要两个小时还开不完，沟通效率非常低。
柳传志曾说，联想国际化的最大困境是国际化人才匮乏。在吴长江看来，并购中，国际化人才也是他最看重的地方。事实上，中国品牌在国际化的过程中普遍存在一个矛盾心理：自己培养的人才由于不熟悉国际市场的运作，很难担当国际化的重任，然而对于空降国际化人才又不放心。于是人才问题就成了国际化的最大障碍。很多企业最终选择了自己的人才，但这些人才大部分缺乏国际化经验，没有很好的国际化营销管理背景，碰到文化冲突时很难解决。其实，“文化冲突”问题只是国际化失败的表面原因，根本原因在于缺乏国际化管理人才。
吴长江回忆金融危机期间，雷士收购英国一家排名前三的照明企业的过程，最初就是看上了他们的团队优势。然后利用金融危机的契机将他们稳定下来，逐渐灌输雷士的文化理念。
一开始这个团队的人不愿意做品牌，认为对自主品牌的强调会失去一些原有的代工客户，但吴长江给他们吃了一粒定心丸，公司有这个意愿也有这个实力，会慢慢做大。他的放手与信任换来了对方的诚意和忠诚，现在这个团队的人都以在中国企业工作为荣，也愿意按照雷士的思路和理念做事。
吴长江总结，没有十全十美的企业，海外并购应充分利用被并购方的优势，并购方与被并购方之间应该形成一种互补、双赢的关系，以放低自己、成就他人的理念来合作，才能成功。
进军新兴LED市场：整合国际先进技术 图谋全球市场
表面上看，LED是雷士走向国际化，与国际品牌同台竞争的利器。实际上，LED是吴长江早在五年前就已经着手挖掘的宝藏。除了在研发方面紧盯国际先进水平，他更多的是利用这段时间探明了市场模式。
在中国长期以来的“以市场换技术”战略中，绝大多数行业中的民族企业并未从跨国公司手中获得核心技术。跨国公司不仅不会真正转让核心技术，还会利用知识产权来抑制相关中国企业的崛起。“市场换技术”策略在很大程度上是一厢情愿的奢望。以汽车行业为例，在高端车领域，中国几大汽车巨头到现在仍然受制于国外企业。对于技术与市场二者孰先孰后的争论此起彼伏。
3月22日，雷士照明作为国家首批LED照明产品示范工程企业，在惠州发布了6大系列代表行业领先水平的LED产品，包括100多个品种的300多款单品。此次发布的户外照明系列产品均获CE、ROHS、PSE、ETL等国际认证，其中有10多项产品申请了专利。在LED户外照明方面，雷士未来还将对户外照明的技术专利、工业设计等方面投入大量资金，全面进军这一领域。
其实，作为中国节能照明行业的领导者，雷士早在5年前就开始了LED产品的技术开发，并在上海光源电器研发中心成立了LED专项项目小组。2009年11月，在国家发改委、住房城乡建设部、交通运输部推动的国家半导体（LED）照明产品应用示范工程上，雷士照明成功中标入围。吴长江表示，为了丰富LED产业链，扩大专利的申请数量。目前正在物色收购在LED领域拥有核心技术，以及一定的渠道或者是与雷士互补的特色产品的国内外公司。下一阶段，雷士将通过行业内整合并购来满足市场的需求。
“前几年，关于LED这一块的概念炒作多、泡沫多，可是技术不成熟、法律法规等标准不够完善，政府态度不够明朗，推广难度过大。这些情况从去年开始好转，制定了行业的标准、技术体系，对流明、使用寿命等等指标做出了规定，也开始有了政府补贴，成本降低，加上几年时间的预热，已形成良好的公众认知，我认为推广的时机已经成熟。而雷士在前几年巩固的渠道和品牌，能令我们快速赶上，是我们推广LED的优势所在。”吴长江说。
一般而言，有两种企业会存在，一种是做品牌的企业，一种是大规模制造企业。LED企业要想生存壮大，要么在技术上、制造上有很强的竞争力，要么凭借市场、客户方面的优势存活。
就国内市场而言，LED户外照明产业面临着前所未有的机遇和巨大的市场潜力，雷士在前几年的渠道和品牌打造显然可以助力其在这方面迎头赶上。然而在国际市场上，LED照明产业专利与技术基本被国外垄断，严重制约着我国LED户外照明的发展。有专家预测，2011年全球LED路灯出货规模可望达到800万盏，渗透率8.5%，而我国对LED路灯的需求约占全球市场份额的59%。
“LED的推广需要缜密的计划，企业国际化要输出品牌文化，但只输出品牌文化还显然不够，还要有核心技术。这就像服装品牌一样，光有品牌，你的设计、面料跟不上也不行。我认为中国企业国际化最成功的案例就是华为，成功的关键就在于其自主知识产权。”吴长江说。雷士从最早的商业照明卤素灯跳到节能灯，变化是巨大的，现在从节能灯进军LED照明，变化也是巨大的，过去是从技术上升级，今天也面临着技术升级，而且这个升级更大。
以技术升级为依托，雷士不断进行积极的国际化探索。雷士于2006年成立海外营销事业部，驾轻就熟地将“运营中心＋品牌专营+OEM”模式复制到海外市场。2010年上半年，雷士照明频频亮相中东、欧美等国际顶尖照明展会，主攻国际照明市场。香港的成功上市，标志着雷士进入一个资本国际化、人才国际化、战略国际化的全新发展阶段，它不仅要在国内与国际照明品牌一较高低，也要在国际市场上与这些国际照明品牌竞争，拓张国际市场版图。借助于在香港上市的海外资本平台，雷士照明成功开发巴西及卡塔尔市场。NVC品牌也在海外市场如澳洲及南非知名度大幅提升，并承接了德班机场的室内照明项目。中东及东南亚市场的销售管道透过专卖店及专柜形式进一步拓展，印度市场也在期内建了7家专门店。NVC UK服务的门店数目从2010年年初的50家，增加至2010年底的200家。其中50%的销量来自英国最大的电器分销商 Edmonson。同时公司也成功成进入Edmonson及全英国第四大的Buying Group的供货商名单。
截至2010年10月，雷士已与20多个国家和地区的合作伙伴签订了2011年的销售合同。3月 30日，雷士照明与全球LED 照明领域的行业领先者科锐公司在上海签署战略合作协议，双方表示将进行强强联合，全面推动半导体照明产业的发展与变革。对吴长江而言，这又是实现其“世界品牌”的伟大梦想的关键一着。据吴长江透露，未来雷士照明将推行以全面推广NVC品牌为主，以为知名品牌ODM/OEM的业务为辅的发展战略。雷士照明将大力推进NVC品牌在英国主流管道的销售，并利用英国的经验，复制或借鉴到北美市场或欧洲市场。雷士也将重点开拓印度、巴西、中东和非洲市场等新兴市场。
回首21世纪的第一个10年，日益开放的全球贸易体系和发达的网络通信技术进一步推动了多极化的全球经济格局的形成，中国企业已经逐步转变为全球化进程的主要利益相关者和推动者。然而，发达市场的跨国公司依然占据全球化商业体系的制高点，它们在研发能力、技术创新、人才、品牌和营销等方面的核心能力依然是多极世界的主导，从这个角度看，中国企业的全球化之路刚刚开始。
不可否认，在全球化的舞台上，中国企业仍属于后来者，我们在国际化进程中的阻碍并不完全来自资本，更多的挑战在于文化、团队等非资本层面。我们希望更多的企业能够像雷士一样，在国际化的大门前三思而行，国际化其实是一条慢行道，先行未必先至，后发未必后达，企业只有杜绝冒进，练好内功，才能以成竹在胸、水到渠成之态坦然地“走出去”，而这种尝试也更有意义。
中国企业的国际化之路，到底应该怎么走？或许雷士的思考和实践会给准备走出去的中国企业一些启发。
文化才是真正走向国际的通行证
成功的企业家绝不会满足于利润的微薄叠加，而是要争取市场上的独特席位。在获得贴牌生产带来的第一桶金后，吴长江带领雷士积极推动企业转型和品牌升级。他说，中国企业国际化的第一步不是卖产品，而是卖文化。
雷士照明自去年5月20日在香港成功上市距今已近一年，总裁吴长江的工作量增加了不止一倍，只要他出现在办公室，找他的人就会排起长龙。企业上市之后，来找他的投资者越来越多，务虚性质的谈话也越来越多。他们的话题越来越多地涉及到雷士在香港上市迈出国际化的第一步之后，下一步如何将国际化的步伐走得又快又好？这也是作为当家人吴长江必须要面对并且要回答好的一个命题。
转变经济发展方式是中国“十二五”发展的主线。诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫·斯蒂格利茨认为，中国的发展极大地受益于全球化过程，但过去成功的经济模式并不一定适用于未来。的确，2010年，中国成功超越日本，成为世界第二大经济体。中国制造在全球领域的定位发生了变化。已经基本上走过了工业化初期历程的中国，正逐步向后工业化时代转型。在这个时候，产业升级以及新兴产业的发展，将成为中国未来的突破口。
对此，吴长江认为，企业家的全球化视野非常必要，全球化成功与否在于企业是否早早着手准备。以雷士为例，其全球化的筹划最早可以回到十多年前的贴牌生产阶段。
贴牌生产一直被称为“为人作嫁的品牌殖民”现象，委托者多为来自发达国家的拥有自主品牌和市场优势的大型企业，受托方则多是发展中国家的一些名不见经传的企业。这些受托企业囿于资金不足，缺乏自主研发的技术，在市场尚无立锥之地的时候，只好放低身段，向品牌企业讨单做。
其中，一些企业不是“常将有日思无日”，而是“今朝有酒今朝醉”，不是在自主品牌上下功夫，而是一味迎合订单。这种因贴牌加工本身造成的惰性，极大地阻碍了加工企业创建自主品牌的积极性和自信心，也极大地削弱了贴牌企业的竞争力。
显然，雷士照明没有沿着这条路走下去，吴长江将贴牌生产视为企业国际化的起点，巧妙地通过贴牌生产了解了不同国家的法律法规、技术标准、受众偏好甚至人文风俗，积累了企业国际化的宝贵经验。用他的话说，贴牌生产对于从那个年代走过来的大陆企业来说，是实现国际化的必要准备。
但不要以为这就是企业的国际化。2006年，中国商品孟买展览会隆重召开，中国参展商的几乎所有参展产品——小到眼镜盒，大到摩托车——都被近乎疯狂地抢购。甚至在展会结束后，中国展馆的大门外还有印度人排队购买。“中国制造”在发展中国家受到消费者如此追捧值得欣慰，然而同样是“中国制造”，在众多发达国家却难有这般有待，究其原因，正在于产品的国际化不能代替品牌的国际化。
单纯量的积累未必都能带来质的飞跃。成功的企业家绝不会满足于利润的微薄叠加，而是要争取市场上的独特席位。在获得贴牌生产带来的第一桶金后，吴长江带领雷士积极推动企业转型和品牌升级。如他所说，中国企业国际化的第一步不是卖产品，而是卖文化。有了独立的知识产权，成功输出独特的品牌形象和文化理念，才是真正的国际化。
回顾雷士照明成长、壮大的十多年历程，正是因为对“品牌发展”之路的执着前行，使得他们成为了中国照明行业的领军企业：
2000年，雷士匠心独具开辟“品牌专卖”模式，第一家品牌专卖店落户沈阳，至今，雷士已在全国拥有2800多家高规格的品牌专卖店；
2004年，雷士启动“形象整合工程”，总体推进CI系统整合和VI标准化工作；
2008年，雷士成为北京奥运工程照明灯具主流提供商；
2009年11月，雷士在北京孔庙与史诗电影《孔子》签订全球战略合作伙伴仪式；
2009年12月，雷士与广州亚组委签约，成为“广州2010年亚运会灯光照明产品供应商”；
2010年3月，雷士承揽并完成部分世博照明工程建设；
2010年4月，雷士照明在北京开设国内首家光环境验馆；
2010年6月，雷士照明以25.18亿元人民币的品牌价值入围“中国500最具价值品牌”，位列行业第一。
在“光环境专家”的品牌核心理念下进行持续、有效的品牌形象塑造，通过在北京奥运会、上海世博会、广州亚运会等顶级盛会及相关文化、社会、公益活动中频频亮相，加上对环保节能、绿色照明、人居空间美化等理念的反复宣传，雷士照明的品牌价值得以不断积累和提高，得到了社会各界的广泛认知、认同和喜爱。用吴长江的话说，国际化的前提是在本土市场站稳脚跟，依托自身在中国大陆的影响力去开拓海外市场。做企业就要像练竞走，不能一只脚还没落地，另一只脚就已经抬起，要将风险完全限制在可控范围内。国际化的路需要摸索，但绝对不能简单模仿，一定要走最适合自己的路。这时候其他企业的经验未必管用，雷士在国内成功的经验也未必管用。
这不禁让我们回想起2006年，海尔张瑞敏曾总结海尔在国际化道路上遇到的阻力。当年的美国市场上，海尔小冰箱的份额已经数一数二，但在美国社会主流的500-700毫升冰箱市场上，海尔仍然是边缘化品牌。连续多年被评为中国第一品牌的海尔，其国际化路线尚且困难重重，其他品牌的难度可想而知。
作为发展中国家的品牌，不管你在本国市场上有多深入人心，对于发达国家理智的消费者来说，这个品牌只能被当成一个新产品看待。中国品牌进入欧美发达国家市场是一个高风险的行为，正如吴长江所说，这是一个渐进的过程，盲目冒进只会断送企业的美好前程。
海外并购的取舍：“蛇吞象”还是“大吃小”？
雷士宁愿选择一些规模不超过自己的中小型企业来进行并购，一来小公司容易认同大公司的领导，二来小公司的文化建设大多没有成型，容易改变。
国际化收购分两种情况，一种是强势文化对弱势文化的整合;一种是弱势文化对强势文化的整合。前者容易后者难。中国企业对国际企业的收购多属于后者，比如TCL收购汤姆逊彩电业务、联想收购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃。这些“蛇吞象”的计划，执行起来会有很大的困难，文化融合是最大障碍。
根据美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据，只有20%的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。深究起来，并购重组后，企业间的文化冲突是失败的首要因素。
文化整合究竟在并购重组中起到了什么样的作用，又如何才能有效的对不同企业间的文化进行整合呢？管理大师德鲁克早就指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。
吴长江感言，在西方，拥有一定规模的企业，文化理念大都根深蒂固，不易撼动，“蛇吞象”需要一个消化过程，在这个整合与动荡的过程中，被并购企业的亏损正常情况下只会增加不会减少，这种情况中国有哪个企业能承受得了？如果你以“蛇吞象”的姿态介入，提出文化融合，对方一下子会难以适应从“主人公”到“打工仔”的文化变迁。这就像让“旱鸭子”去救暂时在水中抽筋的游泳冠军，事后他可能会感谢你的慷慨，但未必对你的能力真正认同，更别提甘心情愿地对你俯首称臣。
对于雷士来说，他宁愿选择一些规模不超过自己的中小型企业，一来小公司容易认同大公司的领导，二来小公司的文化建设大多没有成型，容易改变。
文化的载体在于人。曾经，TCL收购汤姆逊“借船出海”的案例被业内广为称道。然而这起收购却令TCL背上了巨额赔偿欠款。文化的融合是TCL海外并购中的巨大难题，沟通不畅则是双方间最大的障碍，首当其冲的就是语言问题。中国人不会讲法语，而法国人坚决不说英语，导致一般情况下半个小时能开完的会，和法国人要两个小时还开不完，沟通效率非常低。
柳传志曾说，联想国际化的最大困境是国际化人才匮乏。在吴长江看来，并购中，国际化人才也是他最看重的地方。事实上，中国品牌在国际化的过程中普遍存在一个矛盾心理：自己培养的人才由于不熟悉国际市场的运作，很难担当国际化的重任，然而对于空降国际化人才又不放心。于是人才问题就成了国际化的最大障碍。很多企业最终选择了自己的人才，但这些人才大部分缺乏国际化经验，没有很好的国际化营销管理背景，碰到文化冲突时很难解决。其实，“文化冲突”问题只是国际化失败的表面原因，根本原因在于缺乏国际化管理人才。
吴长江回忆金融危机期间，雷士收购英国一家排名前三的照明企业的过程，最初就是看上了他们的团队优势。然后利用金融危机的契机将他们稳定下来，逐渐灌输雷士的文化理念。
一开始这个团队的人不愿意做品牌，认为对自主品牌的强调会失去一些原有的代工客户，但吴长江给他们吃了一粒定心丸，公司有这个意愿也有这个实力，会慢慢做大。他的放手与信任换来了对方的诚意和忠诚，现在这个团队的人都以在中国企业工作为荣，也愿意按照雷士的思路和理念做事。
吴长江总结，没有十全十美的企业，海外并购应充分利用被并购方的优势，并购方与被并购方之间应该形成一种互补、双赢的关系，以放低自己、成就他人的理念来合作，才能成功。
进军新兴LED市场：整合国际先进技术 图谋全球市场
表面上看，LED是雷士走向国际化，与国际品牌同台竞争的利器。实际上，LED是吴长江早在五年前就已经着手挖掘的宝藏。除了在研发方面紧盯国际先进水平，他更多的是利用这段时间探明了市场模式。
在中国长期以来的“以市场换技术”战略中，绝大多数行业中的民族企业并未从跨国公司手中获得核心技术。跨国公司不仅不会真正转让核心技术，还会利用知识产权来抑制相关中国企业的崛起。“市场换技术”策略在很大程度上是一厢情愿的奢望。以汽车行业为例，在高端车领域，中国几大汽车巨头到现在仍然受制于国外企业。对于技术与市场二者孰先孰后的争论此起彼伏。
3月22日，雷士照明作为国家首批LED照明产品示范工程企业，在惠州发布了6大系列代表行业领先水平的LED产品，包括100多个品种的300多款单品。此次发布的户外照明系列产品均获CE、ROHS、PSE、ETL等国际认证，其中有10多项产品申请了专利。在LED户外照明方面，雷士未来还将对户外照明的技术专利、工业设计等方面投入大量资金，全面进军这一领域。
其实，作为中国节能照明行业的领导者，雷士早在5年前就开始了LED产品的技术开发，并在上海光源电器研发中心成立了LED专项项目小组。2009年11月，在国家发改委、住房城乡建设部、交通运输部推动的国家半导体（LED）照明产品应用示范工程上，雷士照明成功中标入围。吴长江表示，为了丰富LED产业链，扩大专利的申请数量。目前正在物色收购在LED领域拥有核心技术，以及一定的渠道或者是与雷士互补的特色产品的国内外公司。下一阶段，雷士将通过行业内整合并购来满足市场的需求。
“前几年，关于LED这一块的概念炒作多、泡沫多，可是技术不成熟、法律法规等标准不够完善，政府态度不够明朗，推广难度过大。这些情况从去年开始好转，制定了行业的标准、技术体系，对流明、使用寿命等等指标做出了规定，也开始有了政府补贴，成本降低，加上几年时间的预热，已形成良好的公众认知，我认为推广的时机已经成熟。而雷士在前几年巩固的渠道和品牌，能令我们快速赶上，是我们推广LED的优势所在。”吴长江说。
一般而言，有两种企业会存在，一种是做品牌的企业，一种是大规模制造企业。LED企业要想生存壮大，要么在技术上、制造上有很强的竞争力，要么凭借市场、客户方面的优势存活。
就国内市场而言，LED户外照明产业面临着前所未有的机遇和巨大的市场潜力，雷士在前几年的渠道和品牌打造显然可以助力其在这方面迎头赶上。然而在国际市场上，LED照明产业专利与技术基本被国外垄断，严重制约着我国LED户外照明的发展。有专家预测，2011年全球LED路灯出货规模可望达到800万盏，渗透率8.5%，而我国对LED路灯的需求约占全球市场份额的59%。
“LED的推广需要缜密的计划，企业国际化要输出品牌文化，但只输出品牌文化还显然不够，还要有核心技术。这就像服装品牌一样，光有品牌，你的设计、面料跟不上也不行。我认为中国企业国际化最成功的案例就是华为，成功的关键就在于其自主知识产权。”吴长江说。雷士从最早的商业照明卤素灯跳到节能灯，变化是巨大的，现在从节能灯进军LED照明，变化也是巨大的，过去是从技术上升级，今天也面临着技术升级，而且这个升级更大。
以技术升级为依托，雷士不断进行积极的国际化探索。雷士于2006年成立海外营销事业部，驾轻就熟地将“运营中心＋品牌专营+OEM”模式复制到海外市场。2010年上半年，雷士照明频频亮相中东、欧美等国际顶尖照明展会，主攻国际照明市场。香港的成功上市，标志着雷士进入一个资本国际化、人才国际化、战略国际化的全新发展阶段，它不仅要在国内与国际照明品牌一较高低，也要在国际市场上与这些国际照明品牌竞争，拓张国际市场版图。借助于在香港上市的海外资本平台，雷士照明成功开发巴西及卡塔尔市场。NVC品牌也在海外市场如澳洲及南非知名度大幅提升，并承接了德班机场的室内照明项目。中东及东南亚市场的销售管道透过专卖店及专柜形式进一步拓展，印度市场也在期内建了7家专门店。NVC UK服务的门店数目从2010年年初的50家，增加至2010年底的200家。其中50%的销量来自英国最大的电器分销商 Edmonson。同时公司也成功成进入Edmonson及全英国第四大的Buying Group的供货商名单。
截至2010年10月，雷士已与20多个国家和地区的合作伙伴签订了2011年的销售合同。3月 30日，雷士照明与全球LED 照明领域的行业领先者科锐公司在上海签署战略合作协议，双方表示将进行强强联合，全面推动半导体照明产业的发展与变革。对吴长江而言，这又是实现其“世界品牌”的伟大梦想的关键一着。据吴长江透露，未来雷士照明将推行以全面推广NVC品牌为主，以为知名品牌ODM/OEM的业务为辅的发展战略。雷士照明将大力推进NVC品牌在英国主流管道的销售，并利用英国的经验，复制或借鉴到北美市场或欧洲市场。雷士也将重点开拓印度、巴西、中东和非洲市场等新兴市场。
回首21世纪的第一个10年，日益开放的全球贸易体系和发达的网络通信技术进一步推动了多极化的全球经济格局的形成，中国企业已经逐步转变为全球化进程的主要利益相关者和推动者。然而，发达市场的跨国公司依然占据全球化商业体系的制高点，它们在研发能力、技术创新、人才、品牌和营销等方面的核心能力依然是多极世界的主导，从这个角度看，中国企业的全球化之路刚刚开始。
不可否认，在全球化的舞台上，中国企业仍属于后来者，我们在国际化进程中的阻碍并不完全来自资本，更多的挑战在于文化、团队等非资本层面。我们希望更多的企业能够像雷士一样，在国际化的大门前三思而行，国际化其实是一条慢行道，先行未必先至，后发未必后达，企业只有杜绝冒进，练好内功，才能以成竹在胸、水到渠成之态坦然地“走出去”，而这种尝试也更有意义。