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当员工因为尽公民之责，而耽误工作甚至损害了企业当前利益时，企业是该奖励？还是惩罚？抑或保持沉默……
在一个春寒料峭的日子，大连万达集团南昌公司副总经理李建民，在与客户谈判的路上，于赣江边看到有众多市民簇拥围观——原来是一辆微型面包车掉入了江中。见情势危急，李建民与司机不假思索迅速跳入江中营救落水者。在江中，李建民把微型面包车的窗户砸破，才把人从车里拉出来。由于当时正下着雨，江边非常湿滑，他们甚至是爬着把落水者托上岸。整个营救过程持续了一个多小时。随后，李建民面对赶来的电视台记者拒绝透露身份，匆匆赶往商务会谈地点。但因为救人耽误了时间，并且也没有给客户打一个电话，结果客户早已扬长而去……直到万达员工从电视新闻中认出了李建民，才使得此事原委大白天下。
事后，人们才知道这位救人英雄李建民在加入万达前，就曾经组织民间反扒队，前后累计抓获扒手七八百人次。同时，还带头捐助了许多失学儿童。但李建民却对此一贯低调，不愿多谈。
然而，这次救人事件在获得社会赞誉的同时，毕竟使得一次重要商务谈判流产，由此引发了企业界对员工见义勇为和公司利益发生冲突时该如何处理的争议。那么，当员工见义勇为耽误了工作以后，企业到底应该怎样对待？
精神财富是最大的价值
见义勇为虽然说是一个个人的社会责任感体现，但是企业对员工这种个人行为的态度，却直接反映了企业的社会责任感和核心价值观，进而影响企业对外的形象，与对内的凝聚力。
我们不妨自问一下：你更愿意和怎样的客户打交道？是愿意与急功近利、见利忘义的人打交道，还是希望与一个有社会责任感和道德感的企业合作？相信多数人会认同：长远利益高于短期利益。这种行为可能暂时给企业带来一些损失，但从长久来看，这种行为和精神的凝聚力将形成更大的生产力，会给企业带来更大的效益。
作为营利性组织的企业，即使在平日里没有义务去宣扬见义勇为，但当企业内部有这样的义举时，也应该给予当事人肯定和奖励。既然很多企业都把自己的最高使命定义为承担社会责任，那么当你的员工去承担这份责任时，其实也是为企业承担起了这份责任。
《大学》里有一句话说：“是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者本也，财者末也。”这个“德”实际上就是我们讲的“义”。如果在义字后面加一个字，变成“义务”，那么可能就更容易理解了。“义务”就是责任，如果在我们有能力并且有机会去尽义务时，理应当仁不让。
将企业损失降到最小
当然，企业的天职不是做道德楷模，而是获取利润。因此，企业在文化与制度建设时，除了考虑如何尽到社会责任，同时也要很现实地考虑在鼓励员工见义勇为时如何最大限度减少或补救它带给企业的直接损失。
尤其是在对于见义勇为的补偿机制和法律体系还并不完善的情况下，造成的经济损失往往还是需要由个人和企业来承担，这会使企业陷入两难的境地。特别是很多中小企业会感慨：大企业有足够的“实力”去消化这种成本，甚至还能从中获得好处，而我们经不起啊……
怎么办？鼓励善举，注定只是大企业才能“承担”的吗？
其中一个很现实的思路是：更深刻地理解并定义企业社会责任的内涵与外延。事实上，企业及其员工履行自己社会责任，绝不应局限在“见义勇为”这种极端并且非常态、风险高的行为上。见义勇为，虽然适合作为“典型”，但进行广泛推广不仅不现实，甚至不必要。其实更广泛的社会责任，往往蕴含在我们日常生活的“举手之劳”里。企业如果在文化与制度层面上着力于如何将“举手之劳”做好，不仅适合于各种类型的企业，不仅不会给企业带来物质损失，甚至还能节省成本，推广的现实意义也更大，更“真实”。
而且，关于企业损失的计算，我们可以借用张瑞敏的一个命题：“大家都问国际化的风险有多大，其实大家更应该问不走国际化的风险有多大”，任何企业也应该问：当你对大公无私的见义勇为因为造成了损失而给予冷遇乃至处罚时，对企业文化形成恶性循环的损失是否计算过——如果你的企业鼓励为了企业利益而放弃掉社会责任的话，那么你的下一级势必也会如法炮制：我也可以为我的部门利益抛弃企业的利益，甚至员工也会为自己的利益而抛弃部门的利益。如果大家都按这个逻辑推理走下去的话，其结果将不堪设想。
如此比较起来，哪一种损失更小，不言自明。
具体到企业内发生见义勇为时，即便是眼前利益企业也可以通过多种方式进行补救。比如：在鼓励见义勇为的同时，要求见义勇为者能在第一时间想到自己的职业角色，给客户或者是公司同事打电话解释耽误工作的原因，一般情况下就能得到公司与客户的理解。甚至，客户还很可能因此对企业更为认同和信赖，更愿意与企业合作——一个将社会利益看得至高的企业，也绝不会侵害合作伙伴的利益。
而反之，如果客户根本不听解释甚至不理解因见义勇为而耽误工作的行为，那与这样的客户又有什么再合作下去的必要？通过这种特殊事件，不仅是对企业自身价值观的检验，又何尝不是一种对客户价值观很有效的检验呢？而能否与具有责任感、合作意识的客户合作，不正是我们企业在经营中很现实、很有意义的问题吗？这都是企业平时很需要却又很难检验的，某种程度上也是一种价值，可以抵消带来的损失啊。
精神领袖的力量
做企业要会算账。面对见义勇为，对于企业是得大于失，还是相反，有时就看这账究竟如何算。
案例中的李建民作为公司管理者，他的个人行为其实已经最有力地彰显了企业文化，树立了企业形象。而且他作为管理者，其行为会直接影响到整个组织。这就不得不让人联想到领导和领袖的区别。领导从某方面说只是一个职位的代名词，而领袖则是一种具有精神感召力的灵魂人物。
对于领导的概念有一个很形象的比喻：在中国的组织机构里，人都像爬树的猴子，抬头看都是屁股，低头看都是嘴脸，左右看都是耳目。所谓“屁股”，就是领导位置越高，越容易让更多的人看到他最真实、最本质的一面。作为一个领导者，你呈现给员工是怎样的一面，就决定了他们是否愿意信任你、支持你。通过舍己为人的见义勇为，领导的人格会由此而凸显，个人在组织内的感召力、公信力、影响力无疑都会得到提升，这必然对组织的运作效率和凝聚力有积极的影响，同时更能激发员工活力和激情。
同时，企业对见义勇为进行价值评估时不可忽视：见义勇为与热心公益事业虽然客观上都是社会责任的体现，但是两者还是有微妙的区别。比如一些企业通过捐款、建立基金造福社会，其出发点是自己有能力去帮助别人，与社会分享自己的财富，自己只是付出成本而并无风险，因此这种做法会得到大家的赞扬。但见义勇为却可能要以牺牲自己的生命为代价，去换取他人的生命，这已经不是分享的层面，而是全部地给予，因此这种行为赢得的一定是人们由衷的敬佩和爱戴。而这，对企业的意义，可能是无法估量的。
（本文根据奇正管理俱乐部嘉宾发言整理而成）
责任编辑：晓 庄
在一个春寒料峭的日子，大连万达集团南昌公司副总经理李建民，在与客户谈判的路上，于赣江边看到有众多市民簇拥围观——原来是一辆微型面包车掉入了江中。见情势危急，李建民与司机不假思索迅速跳入江中营救落水者。在江中，李建民把微型面包车的窗户砸破，才把人从车里拉出来。由于当时正下着雨，江边非常湿滑，他们甚至是爬着把落水者托上岸。整个营救过程持续了一个多小时。随后，李建民面对赶来的电视台记者拒绝透露身份，匆匆赶往商务会谈地点。但因为救人耽误了时间，并且也没有给客户打一个电话，结果客户早已扬长而去……直到万达员工从电视新闻中认出了李建民，才使得此事原委大白天下。
事后，人们才知道这位救人英雄李建民在加入万达前，就曾经组织民间反扒队，前后累计抓获扒手七八百人次。同时，还带头捐助了许多失学儿童。但李建民却对此一贯低调，不愿多谈。
然而，这次救人事件在获得社会赞誉的同时，毕竟使得一次重要商务谈判流产，由此引发了企业界对员工见义勇为和公司利益发生冲突时该如何处理的争议。那么，当员工见义勇为耽误了工作以后，企业到底应该怎样对待？
精神财富是最大的价值
见义勇为虽然说是一个个人的社会责任感体现，但是企业对员工这种个人行为的态度，却直接反映了企业的社会责任感和核心价值观，进而影响企业对外的形象，与对内的凝聚力。
我们不妨自问一下：你更愿意和怎样的客户打交道？是愿意与急功近利、见利忘义的人打交道，还是希望与一个有社会责任感和道德感的企业合作？相信多数人会认同：长远利益高于短期利益。这种行为可能暂时给企业带来一些损失，但从长久来看，这种行为和精神的凝聚力将形成更大的生产力，会给企业带来更大的效益。
作为营利性组织的企业，即使在平日里没有义务去宣扬见义勇为，但当企业内部有这样的义举时，也应该给予当事人肯定和奖励。既然很多企业都把自己的最高使命定义为承担社会责任，那么当你的员工去承担这份责任时，其实也是为企业承担起了这份责任。
《大学》里有一句话说：“是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者本也，财者末也。”这个“德”实际上就是我们讲的“义”。如果在义字后面加一个字，变成“义务”，那么可能就更容易理解了。“义务”就是责任，如果在我们有能力并且有机会去尽义务时，理应当仁不让。
将企业损失降到最小
当然，企业的天职不是做道德楷模，而是获取利润。因此，企业在文化与制度建设时，除了考虑如何尽到社会责任，同时也要很现实地考虑在鼓励员工见义勇为时如何最大限度减少或补救它带给企业的直接损失。
尤其是在对于见义勇为的补偿机制和法律体系还并不完善的情况下，造成的经济损失往往还是需要由个人和企业来承担，这会使企业陷入两难的境地。特别是很多中小企业会感慨：大企业有足够的“实力”去消化这种成本，甚至还能从中获得好处，而我们经不起啊……
怎么办？鼓励善举，注定只是大企业才能“承担”的吗？
其中一个很现实的思路是：更深刻地理解并定义企业社会责任的内涵与外延。事实上，企业及其员工履行自己社会责任，绝不应局限在“见义勇为”这种极端并且非常态、风险高的行为上。见义勇为，虽然适合作为“典型”，但进行广泛推广不仅不现实，甚至不必要。其实更广泛的社会责任，往往蕴含在我们日常生活的“举手之劳”里。企业如果在文化与制度层面上着力于如何将“举手之劳”做好，不仅适合于各种类型的企业，不仅不会给企业带来物质损失，甚至还能节省成本，推广的现实意义也更大，更“真实”。
而且，关于企业损失的计算，我们可以借用张瑞敏的一个命题：“大家都问国际化的风险有多大，其实大家更应该问不走国际化的风险有多大”，任何企业也应该问：当你对大公无私的见义勇为因为造成了损失而给予冷遇乃至处罚时，对企业文化形成恶性循环的损失是否计算过——如果你的企业鼓励为了企业利益而放弃掉社会责任的话，那么你的下一级势必也会如法炮制：我也可以为我的部门利益抛弃企业的利益，甚至员工也会为自己的利益而抛弃部门的利益。如果大家都按这个逻辑推理走下去的话，其结果将不堪设想。
如此比较起来，哪一种损失更小，不言自明。
具体到企业内发生见义勇为时，即便是眼前利益企业也可以通过多种方式进行补救。比如：在鼓励见义勇为的同时，要求见义勇为者能在第一时间想到自己的职业角色，给客户或者是公司同事打电话解释耽误工作的原因，一般情况下就能得到公司与客户的理解。甚至，客户还很可能因此对企业更为认同和信赖，更愿意与企业合作——一个将社会利益看得至高的企业，也绝不会侵害合作伙伴的利益。
而反之，如果客户根本不听解释甚至不理解因见义勇为而耽误工作的行为，那与这样的客户又有什么再合作下去的必要？通过这种特殊事件，不仅是对企业自身价值观的检验，又何尝不是一种对客户价值观很有效的检验呢？而能否与具有责任感、合作意识的客户合作，不正是我们企业在经营中很现实、很有意义的问题吗？这都是企业平时很需要却又很难检验的，某种程度上也是一种价值，可以抵消带来的损失啊。
精神领袖的力量
做企业要会算账。面对见义勇为，对于企业是得大于失，还是相反，有时就看这账究竟如何算。
案例中的李建民作为公司管理者，他的个人行为其实已经最有力地彰显了企业文化，树立了企业形象。而且他作为管理者，其行为会直接影响到整个组织。这就不得不让人联想到领导和领袖的区别。领导从某方面说只是一个职位的代名词，而领袖则是一种具有精神感召力的灵魂人物。
对于领导的概念有一个很形象的比喻：在中国的组织机构里，人都像爬树的猴子，抬头看都是屁股，低头看都是嘴脸，左右看都是耳目。所谓“屁股”，就是领导位置越高，越容易让更多的人看到他最真实、最本质的一面。作为一个领导者，你呈现给员工是怎样的一面，就决定了他们是否愿意信任你、支持你。通过舍己为人的见义勇为，领导的人格会由此而凸显，个人在组织内的感召力、公信力、影响力无疑都会得到提升，这必然对组织的运作效率和凝聚力有积极的影响，同时更能激发员工活力和激情。
同时，企业对见义勇为进行价值评估时不可忽视：见义勇为与热心公益事业虽然客观上都是社会责任的体现，但是两者还是有微妙的区别。比如一些企业通过捐款、建立基金造福社会，其出发点是自己有能力去帮助别人，与社会分享自己的财富，自己只是付出成本而并无风险，因此这种做法会得到大家的赞扬。但见义勇为却可能要以牺牲自己的生命为代价，去换取他人的生命，这已经不是分享的层面，而是全部地给予，因此这种行为赢得的一定是人们由衷的敬佩和爱戴。而这，对企业的意义，可能是无法估量的。
（本文根据奇正管理俱乐部嘉宾发言整理而成）
责任编辑：晓 庄