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就像Web2.0和无所不在的U时代一样,喧腾一时的“云端运算”,终于演化成了常识。云,是贮存所有资料的中心;端,是趋于更轻便的使用者及使用工具。我们再也不需要购置很多不同功能的软件以及强大的硬盘与内存,因为这些计算机必需的配置,全上了飘浮的云。
换个角度看,“云端”也不再神秘,它只是替代了旧有的IT信息系统,开始拥有类同“自来水公司”或“电力公司”一样的功效,成为新产业链里的供应者。而我们这些使用者,不必家家自备水井或发电机,用一句话来概括,就是连接上云之后计量付费:用多少,付多少。
然而,在简单道理的背后,却隐藏着全新的大好机会。
因为云端运算是典型的、百年难遇的“典范移转”(paradigm shift),它颠覆传统,以重铸的产业链使既存的一切,都面临打破重组的巨变。所以,我们必须正视在新产业链中,“我”在哪里?还有没有“位置”?至少要站在已知的云端基础上,掂量一下“我”的存在价值和未来性。若是忽视“重新定位”,很可能从新产业链里消失无踪。
摆在眼前的事实是,每个企业都在积极检视“自身(我)”和云端运算的结合,以确保在这新兴世界里,谋得最大福祉。
例如,新野心帝国Google,它放眼全球,已预见自己无限膨胀的“云世界”(目前Google已设立24座数据中心,仍在继续增加中)耗电日增,必须自设电厂满足需求,月前向美国政府申请以“零碳排放”为目标、收购绿色(洁净)能源“电力营销商”的执照,准备因应下一波更艰巨的挑战。你说,这个新绿巨人可怕不?
但数据中心的设立,只能算是必要的前置作业,有它,才能开展后续布局。对于云端运算的潜力,无论大陆和台湾,都不敢掉以轻心,政府机关与大小企业纷纷设立了专责部门:北京有云基地,而台湾的工研院则成立“云端运算应用中心”,各大小企业也莫不摩拳擦掌,积极投入,口口声声要“搞自己的云”。据说,云还区分为“私有云”(Private Cloud)与“公众云”(Public Cloud)──铺天盖地的造云运动,轰轰烈烈地拉开序幕。
云,老早飘在天空,每次使用e-mail信箱、看YouTube、用MSN、网上查地图、下载软件时,就在享受云端之乐了;我们现在说的云端和已存在的云端之间最大的不同在“规模”,现在的云端规模巨大到足可形成新的商业模式(1与多;从量变到质变),它不再是诗意翩翩的云彩,它长成了“云霸”。
在这波巨浪冲击下,传统出版业又该如何看待“云端运算”?如何认识“云端运算”型构中的新产业链以及隐身其间的商机,我们的机会在哪里?
有人认为,这门功课能考及格的,才看得到明天的日出。
我很幸运,从一篇访问稿得到启发。
2009年11月初,微软全球副总裁张亚勤来台参加“华人企业领袖高峰会议”,接受《远见杂志》记者杨方儒访问时,提出一个简单却充满想象的公式,掀起“云端运算”的神秘面纱。他说:
云端运算=(数据+软件+平台+基础设施)×服务
这个公式依我的理解是说:“云端运算”的终极价值,取决于“服务值”的大小,当“服务值”为零,一切均化为乌有,只有增大“服务值”,才能创造括号内各个项目的最大价值。云端则是策略工具,懂得运用才是王道,而在应用的基础上,多大的服务带来多大的成效,没有服务就没有成效。
当各行各业都以不同的方式造云、运用云时,我们传统的出版/编辑人,难道只能“望云兴叹”吗?张亚勤的简单公式,似乎告诉我们,真正的关键在找出云端运算和出版与编辑连接点,从连接点注入以服务为核心的产销大计,则很有机会打开僵局,否则将坐看江山如夏日积雪,渐渐消融。
连接云端运算的路,亦有千万条。现在,请允许我略述一个未成案的构想:“智慧银行(Wisbank;虚拟字)企划案”。当初这个失去机会推动的构想,到了今天,从云端的角度重新思考,似乎增添了可行性。
1997年,“网络”成了台湾社会最疯迷的词汇,弄得大家产生错觉,仿佛只要沾上“达康”(.com),几乎就一路绿灯,畅行无阻。
那时候,我突生奇想:在网络上开一家以“知识与智能”作为交易物的银行。
念头起自疑问:一般而言,编辑辛辛苦苦做成一本书,印行之后立刻交给业务部发行到各种通路,畅销的书在通路终端的书店,停留久一点,滞销的书很快从书店退回,躺进书库,这就是书的生命历程。
我服务过的远流,在詹宏志领导下,改造这种营销传统,把出版社聊备一格的“新书预约”制度化,强化“新书预约”成为营销过程中的重中之重,将决胜点移到预约阶段,利用预约(主要是运用报纸广告及客户名单做DM邮购营销)创造业绩并积累声势,等到店销时,如泄洪一般,奔腾而下,锐不可挡。所以,在他主导社务期间,固定以公司当年营业目标额度的10%作为广告/营销预算使用,他打了一场接一场经典性的预约之战(《柏杨版资治通鉴》的营销案例,即其代表作之一),这在当时保守的出版界是极其震撼性的创新作为(有些竞争者甚至不明白远流致胜之秘)。几年下来,远流的出版物强力吸引了爱书人的目光,在各种细腻的动作配合下,营收急速爬升,成为出版界不可忽视的力量。
在书的生命历程中,远流将“出版前”(预约)与“出版中”(上市)两个阶段做得出神入化,旁人显然不易超越。那么,“出版后”(从书店退回的库存书)这一段远流尚未照顾到的书的最终历程中,还有没有可被挖掘的潜在价值?
若干年后,我们都离开了远流。有次我在省思远流成功史,回顾到这一段,突然发觉在“出版后”的阶段(长尾),隐藏着“价值再生”的机会,这个机会可以把“跨出版社”的部份库存做有效处理,打造新的价值。
说来有趣,我的领悟出自与银行的往来经验。
我们跟银行打交道时,出面的是理财专员。我们把钱存入银行后,积极的理财专员会针对每位客户提出量身定制的理财建议,他们主要功能是在销售银行推介的各种如共同基金、外币、黄金及原物料资源买卖等理财工具,在这个基础上争取主客双赢。
当时,我被“理财专员”这个角色功能与理财工具中的“共同基金”这样的组合和关系迷惑了,倘若把这样的组合和关系放在“出版社/编辑/读者”三方共构基础思考,会发生什么效应?
“智慧银行”四个字,突然从脑海跳了出来。我继续问自己:
倘若有个银行以“贮储知识与智能”为主要业务,这个银行的具体服务是什么?它怎么诠释并落实“知识与智能”的实体化?客户在哪里?如何形成规模?会发展成商业模式吗?
倘若“理财专员”这个角色理的不是“财”,而是“知识与智能”,我们可否暂称这些人为“理知专员”?
有什么东西能成为“理知专员”手中如“共同基金、外币、黄金及原物料资源买卖等理财工具”的“理知工具”?
第一个闪入脑际的是书单的集中,请名家开书单。
倘若不同领域的顶尖人物所开列的书单,都有明确又吸引人的主题,这样逐一推出(甚或量身定制)的套书,是不是可视之为类似“共同基金”的理知工具?
我们姑且称它是“共同知金”。
好了,现在智慧银行里有了理知专员,理知专员手中有了共同知金,一个最基本的运作模式形成了;接下来,我们怎么赋予银行灵魂和更多、更强的动能?
有个区块立刻可以推动的,那就是广收古今中外各领域杰出人士曾开过的书单,据我所知,历史上开过书单的人,多到难计其数。
我手边刚巧有顾颉刚先生开给“愿意研究中国历史的青年”的书单,共14册,在他那时代,这份书单颇具代表性。
我的剪报中,有张标题是《温家宝开书单,要大家多看书》的新闻资料,新闻里虽没看到完整书单,只提了《沉思录》、《道德情操》、《随想录》三本书,但若真有一张温家宝开的完整书单──譬如说,“影响我一生的10本书”,智慧银行将这组套书列为“温家宝:‘影响我一生的10本书’共同知金”,交由理知专员推荐给需要的人,会产生多大的效益?
依此模拟,像早期畅销书《改变历史的书》,本身即是书单,也适用这个模式。
其它如在上世纪80年代前后,全美国的教师曾开列中学生必读书单100册,世界上的重要作品,包罗无遗,洋洋洒洒,叹为观止,从选单可看出美国基础教育的深厚实在,这组“‘中学生必读100’共同知金”,市场潜力巨大。
我主编《新书月刊》时,有鉴于企管经营的书越来越多,一般读者看得眼花缭乱,不知抉择,特别情商《统领杂志》总编辑黄明坚撰写《阶梯五○》,由浅而深,分出四阶,共50种书,提供读者购书参考。这篇文章引起“金石堂书店”副总陈斌的注意,立即在书店辟出专区,放在最醒目的平台陈列,冲出漂亮业绩。由此可见,导引性的阅读指南,确有市场需求。
“读什么?怎么读?”给了智慧银行点亮一盏方向灯。
无疑的,倘若今天有人想设立“智慧银行”,不妨以云端为家(可自己造云,或运用免费的公众云与私有云:如盛大、中文在线、城邦、远流),可节省很多成本,然后以无所不在、贴心的、免费的咨询服务,抓住需求者的心。“共同知金”是未来多样服务项目之一,而挂出的各式各样不同属性的“共同知金”,当以组合者名字、书的类型或特殊目的来定位、定名,并附上推荐理由、导读等等,这里面可运作的空间极大,也是发挥创意的地方,至于利益分配问题,也是个关键。
除了创新的“共同知金”,智慧银行的服务可与实体结合(多想想!)。
理知专员呢?我认为应该正名为“读书咨询顾问”。
而,如何让智慧银行提供客户最大、最佳、最多的服务,这道门槛似乎是有兴趣投入的人,必须详答的第一份考卷。
请模拟以下情景:有一天,打开计算机,银幕上设为首页的是“智慧银行”,呈现的画面跟Google或百度一样朴素而简洁,只看到一个小长方形的空间,那是填写问题用的。
假使有一位关心子女成长与学习的母亲,问道:
“我女儿四岁,聪明,好动,她可以读什么书?”
按下搜寻键,画面跳出一组某儿童文学专家推荐的“×××共同知金”。同时在画面上还有另外简化呈现的其它书单建议,以及纸本、电子文本等各种选项。当然,它不会忘记提醒你,“读书咨询顾问”正在在线等着为你做更深化的“一对一服务”。
首页上除了“问题框”外,也有“智慧银行首页”、“共同知金首页”、“读书咨询顾问团”等栏目,从栏目点入,那又是一番天地。
一旦成为智慧银行的会员,还能享受哪些权益呢?
请大家一起来“想想”吧!
换个角度看,“云端”也不再神秘,它只是替代了旧有的IT信息系统,开始拥有类同“自来水公司”或“电力公司”一样的功效,成为新产业链里的供应者。而我们这些使用者,不必家家自备水井或发电机,用一句话来概括,就是连接上云之后计量付费:用多少,付多少。
然而,在简单道理的背后,却隐藏着全新的大好机会。
因为云端运算是典型的、百年难遇的“典范移转”(paradigm shift),它颠覆传统,以重铸的产业链使既存的一切,都面临打破重组的巨变。所以,我们必须正视在新产业链中,“我”在哪里?还有没有“位置”?至少要站在已知的云端基础上,掂量一下“我”的存在价值和未来性。若是忽视“重新定位”,很可能从新产业链里消失无踪。
摆在眼前的事实是,每个企业都在积极检视“自身(我)”和云端运算的结合,以确保在这新兴世界里,谋得最大福祉。
例如,新野心帝国Google,它放眼全球,已预见自己无限膨胀的“云世界”(目前Google已设立24座数据中心,仍在继续增加中)耗电日增,必须自设电厂满足需求,月前向美国政府申请以“零碳排放”为目标、收购绿色(洁净)能源“电力营销商”的执照,准备因应下一波更艰巨的挑战。你说,这个新绿巨人可怕不?
但数据中心的设立,只能算是必要的前置作业,有它,才能开展后续布局。对于云端运算的潜力,无论大陆和台湾,都不敢掉以轻心,政府机关与大小企业纷纷设立了专责部门:北京有云基地,而台湾的工研院则成立“云端运算应用中心”,各大小企业也莫不摩拳擦掌,积极投入,口口声声要“搞自己的云”。据说,云还区分为“私有云”(Private Cloud)与“公众云”(Public Cloud)──铺天盖地的造云运动,轰轰烈烈地拉开序幕。
云,老早飘在天空,每次使用e-mail信箱、看YouTube、用MSN、网上查地图、下载软件时,就在享受云端之乐了;我们现在说的云端和已存在的云端之间最大的不同在“规模”,现在的云端规模巨大到足可形成新的商业模式(1与多;从量变到质变),它不再是诗意翩翩的云彩,它长成了“云霸”。
在这波巨浪冲击下,传统出版业又该如何看待“云端运算”?如何认识“云端运算”型构中的新产业链以及隐身其间的商机,我们的机会在哪里?
有人认为,这门功课能考及格的,才看得到明天的日出。
我很幸运,从一篇访问稿得到启发。
2009年11月初,微软全球副总裁张亚勤来台参加“华人企业领袖高峰会议”,接受《远见杂志》记者杨方儒访问时,提出一个简单却充满想象的公式,掀起“云端运算”的神秘面纱。他说:
云端运算=(数据+软件+平台+基础设施)×服务
这个公式依我的理解是说:“云端运算”的终极价值,取决于“服务值”的大小,当“服务值”为零,一切均化为乌有,只有增大“服务值”,才能创造括号内各个项目的最大价值。云端则是策略工具,懂得运用才是王道,而在应用的基础上,多大的服务带来多大的成效,没有服务就没有成效。
当各行各业都以不同的方式造云、运用云时,我们传统的出版/编辑人,难道只能“望云兴叹”吗?张亚勤的简单公式,似乎告诉我们,真正的关键在找出云端运算和出版与编辑连接点,从连接点注入以服务为核心的产销大计,则很有机会打开僵局,否则将坐看江山如夏日积雪,渐渐消融。
连接云端运算的路,亦有千万条。现在,请允许我略述一个未成案的构想:“智慧银行(Wisbank;虚拟字)企划案”。当初这个失去机会推动的构想,到了今天,从云端的角度重新思考,似乎增添了可行性。
1997年,“网络”成了台湾社会最疯迷的词汇,弄得大家产生错觉,仿佛只要沾上“达康”(.com),几乎就一路绿灯,畅行无阻。
那时候,我突生奇想:在网络上开一家以“知识与智能”作为交易物的银行。
念头起自疑问:一般而言,编辑辛辛苦苦做成一本书,印行之后立刻交给业务部发行到各种通路,畅销的书在通路终端的书店,停留久一点,滞销的书很快从书店退回,躺进书库,这就是书的生命历程。
我服务过的远流,在詹宏志领导下,改造这种营销传统,把出版社聊备一格的“新书预约”制度化,强化“新书预约”成为营销过程中的重中之重,将决胜点移到预约阶段,利用预约(主要是运用报纸广告及客户名单做DM邮购营销)创造业绩并积累声势,等到店销时,如泄洪一般,奔腾而下,锐不可挡。所以,在他主导社务期间,固定以公司当年营业目标额度的10%作为广告/营销预算使用,他打了一场接一场经典性的预约之战(《柏杨版资治通鉴》的营销案例,即其代表作之一),这在当时保守的出版界是极其震撼性的创新作为(有些竞争者甚至不明白远流致胜之秘)。几年下来,远流的出版物强力吸引了爱书人的目光,在各种细腻的动作配合下,营收急速爬升,成为出版界不可忽视的力量。
在书的生命历程中,远流将“出版前”(预约)与“出版中”(上市)两个阶段做得出神入化,旁人显然不易超越。那么,“出版后”(从书店退回的库存书)这一段远流尚未照顾到的书的最终历程中,还有没有可被挖掘的潜在价值?
若干年后,我们都离开了远流。有次我在省思远流成功史,回顾到这一段,突然发觉在“出版后”的阶段(长尾),隐藏着“价值再生”的机会,这个机会可以把“跨出版社”的部份库存做有效处理,打造新的价值。
说来有趣,我的领悟出自与银行的往来经验。
我们跟银行打交道时,出面的是理财专员。我们把钱存入银行后,积极的理财专员会针对每位客户提出量身定制的理财建议,他们主要功能是在销售银行推介的各种如共同基金、外币、黄金及原物料资源买卖等理财工具,在这个基础上争取主客双赢。
当时,我被“理财专员”这个角色功能与理财工具中的“共同基金”这样的组合和关系迷惑了,倘若把这样的组合和关系放在“出版社/编辑/读者”三方共构基础思考,会发生什么效应?
“智慧银行”四个字,突然从脑海跳了出来。我继续问自己:
倘若有个银行以“贮储知识与智能”为主要业务,这个银行的具体服务是什么?它怎么诠释并落实“知识与智能”的实体化?客户在哪里?如何形成规模?会发展成商业模式吗?
倘若“理财专员”这个角色理的不是“财”,而是“知识与智能”,我们可否暂称这些人为“理知专员”?
有什么东西能成为“理知专员”手中如“共同基金、外币、黄金及原物料资源买卖等理财工具”的“理知工具”?
第一个闪入脑际的是书单的集中,请名家开书单。
倘若不同领域的顶尖人物所开列的书单,都有明确又吸引人的主题,这样逐一推出(甚或量身定制)的套书,是不是可视之为类似“共同基金”的理知工具?
我们姑且称它是“共同知金”。
好了,现在智慧银行里有了理知专员,理知专员手中有了共同知金,一个最基本的运作模式形成了;接下来,我们怎么赋予银行灵魂和更多、更强的动能?
有个区块立刻可以推动的,那就是广收古今中外各领域杰出人士曾开过的书单,据我所知,历史上开过书单的人,多到难计其数。
我手边刚巧有顾颉刚先生开给“愿意研究中国历史的青年”的书单,共14册,在他那时代,这份书单颇具代表性。
我的剪报中,有张标题是《温家宝开书单,要大家多看书》的新闻资料,新闻里虽没看到完整书单,只提了《沉思录》、《道德情操》、《随想录》三本书,但若真有一张温家宝开的完整书单──譬如说,“影响我一生的10本书”,智慧银行将这组套书列为“温家宝:‘影响我一生的10本书’共同知金”,交由理知专员推荐给需要的人,会产生多大的效益?
依此模拟,像早期畅销书《改变历史的书》,本身即是书单,也适用这个模式。
其它如在上世纪80年代前后,全美国的教师曾开列中学生必读书单100册,世界上的重要作品,包罗无遗,洋洋洒洒,叹为观止,从选单可看出美国基础教育的深厚实在,这组“‘中学生必读100’共同知金”,市场潜力巨大。
我主编《新书月刊》时,有鉴于企管经营的书越来越多,一般读者看得眼花缭乱,不知抉择,特别情商《统领杂志》总编辑黄明坚撰写《阶梯五○》,由浅而深,分出四阶,共50种书,提供读者购书参考。这篇文章引起“金石堂书店”副总陈斌的注意,立即在书店辟出专区,放在最醒目的平台陈列,冲出漂亮业绩。由此可见,导引性的阅读指南,确有市场需求。
“读什么?怎么读?”给了智慧银行点亮一盏方向灯。
无疑的,倘若今天有人想设立“智慧银行”,不妨以云端为家(可自己造云,或运用免费的公众云与私有云:如盛大、中文在线、城邦、远流),可节省很多成本,然后以无所不在、贴心的、免费的咨询服务,抓住需求者的心。“共同知金”是未来多样服务项目之一,而挂出的各式各样不同属性的“共同知金”,当以组合者名字、书的类型或特殊目的来定位、定名,并附上推荐理由、导读等等,这里面可运作的空间极大,也是发挥创意的地方,至于利益分配问题,也是个关键。
除了创新的“共同知金”,智慧银行的服务可与实体结合(多想想!)。
理知专员呢?我认为应该正名为“读书咨询顾问”。
而,如何让智慧银行提供客户最大、最佳、最多的服务,这道门槛似乎是有兴趣投入的人,必须详答的第一份考卷。
请模拟以下情景:有一天,打开计算机,银幕上设为首页的是“智慧银行”,呈现的画面跟Google或百度一样朴素而简洁,只看到一个小长方形的空间,那是填写问题用的。
假使有一位关心子女成长与学习的母亲,问道:
“我女儿四岁,聪明,好动,她可以读什么书?”
按下搜寻键,画面跳出一组某儿童文学专家推荐的“×××共同知金”。同时在画面上还有另外简化呈现的其它书单建议,以及纸本、电子文本等各种选项。当然,它不会忘记提醒你,“读书咨询顾问”正在在线等着为你做更深化的“一对一服务”。
首页上除了“问题框”外,也有“智慧银行首页”、“共同知金首页”、“读书咨询顾问团”等栏目,从栏目点入,那又是一番天地。
一旦成为智慧银行的会员,还能享受哪些权益呢?
请大家一起来“想想”吧!