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“现在技术对任何一个工业产品国已经不成为壁垒了，不论是服装还是汽车产业，最后大家比拼的就是文化、流程和工艺水平。这个瓶颈5年、10年中国公司都很难跨过。”
2008年2月，结束在新加坡的动向公司年会后，陈义红转道日本参加一个会议。在日本他接到了一个陌生人打来的电话——日本ORIX集团资本运作部门的负责人邀请陈一起吃饭。
上市后，陈频繁接到这类邀请。日本人显然有备而来，对动向的成功上市表示祝贺后立即切入了主题：ORIX集团想要出手旗下体育用品公司Phenix，陈义红是否有接手的意向。与收购Kappa几乎完全相似，Phenix的大股东ORIX保险公司因为金融危机的缘故调整旗下业务，决定出手2007年亏损达1500万美元的Phenix。
陈义红本能地回应说，“好啊”，其实他心里并没有底。谁都知道收购日本公司有风险。ORIX显然非常急迫，在饭桌上已经拿出了两个收购方案：第一个方案是收购方支付几百万美元，公司宣布破产；第二个方案是零费用收购，但要保证公司的运营。
陈义红意识到ORIX的目的十分明确，“这其实是一个买品牌还是买公司的问题，要品牌就要花钱，对方拿这些钱赔偿员工。要公司的话，品牌送你，但要把这些人养起来。”
在很短时间内，陈决定“要公司”。他认为Phenix正是其一直模糊期待的机会窗。自从2007年底动向上市后，陈义红越来越强烈地感觉到动向面临的巨大瓶颈。“我们大家(同业)基本上是同质化的，整个供应链环节很类似，跳来跳去人也一样，我们可能会很努力，小范围会收到一些效果，但从大的角度来看，基本上是无效的，那就是我们的瓶颈。”
这种不安的躁动催促他快点去寻找新的解决办法。“在中国我所能用的资源、最好的资源，我全都用上了，我们已经到了最高水平，不能再依靠原来的方式再往前走，否则我们面对的就是天花板。”
Phenix拥有52年历史，是一家著名的运动服装企业，主要业务为设计、开发及销售，旗下拥有日本市场占有率最高的国际滑雪及户外运动用品品牌Phenix。同时，它也是Kappa全球三个品牌持有人之一，拥有Kappa品牌在日本的所有权。
陈义红更看重的是，Phenix拥有一个有30多年历史的研发中心，储存了20年来所有的技术数据。“这就是我们所说的历史的沉淀，这不是钱能解决的问题，这些沉淀下来的软商业最值钱。”
接下来在跟动向董事会的沟通中，陈遭到了第二大股东摩根斯坦利的强烈反对。“大摩不是一般的反对，反对的非常厉害。”后者更倾向于动向去收购中国本土品牌，理由是Kappa作为国际品牌收购国内品牌，市场可以变得很完整，而且可以迅速获得增长。
摩根的态度早在陈义红意料之中，一家日本基金“不惜一切(陈义红语)”希望出货的公司。大摩当然不希望自己成为买单的人。陈义红对双方分歧的根本看得很清晰，“资本上认为有风险的东西，未必在经营当中是风险。”
当陈义红认为Phenix将帮助他超越同业5·10年时，摩根看到的是这个亏损1500万美元的公司将会吞噬掉动向的部分利润，如此必然会影响动向的股价，那摩根的退出时机岂不更为被动?陈义红说，“这太正常了，你要理解资本市场的方式，但更要懂得从经营者的角度去思考。”多年的经验告诉陈义红，投资人必然看短期，但作为经营者一定要考虑长远。
陈再次得到了动向管理团队的支持。在仔细研究了Phenix的财务报表后，秦大中发现动向完全有能力在接手后改变它的亏损状态。2007年，Phenix创造了大约1亿美元的十分可观的销售收入，但毛利率为37.5％，比动向低大约23％。如果毛利率能够提升10％左右，Phenix立刻就扭亏了。秦大中认为，Phenix的采购成本很高，除了关税、物流等原因之外，另外一个重要原因是他们把生产组织交给了日本的第三方公司来做，尽管同是由中国工厂代工。“那问题就变得很简单了，我们每年要组织生产1600万件衣服，再加这几百万件进来有什么难做的呢，这样控制成本，把毛利率提升到10个点不是不亏了吗。”
不论是从多品牌战略的角度还是从提升研发实力的角度来看，这项收购对动向都有长远的，陈称之为“里程碑式”的意义。最终陈义红说服董事会同意了收购方案。2008年4月30日，中国动向以1日元(相当于约0.0769港元)全盘收购Phenix。
在中国动向与ORIX签约时，另一家中国公司正在为错失Phenix而懊悔不已。ORIX同时向其与动向发布出售的想法，当对方还在犹豫不决时，陈义红已经在一个星期后确认了收购意向。“7天确认，40天完成收购”，陈义红对自己快速决断颇为得意，“我很幸运，在日本拥有类似Phenix研发中心的企业不过三家，另外两家都在非常强势的大公司手上，外界很难有收购的机会。”
收购完成后不久，5月7日，摩根抛售其所持中国动向(3818.HK)股权约50％。套现逾11亿港元，动向股价因此大受影响。
但陈义红从来不是一个被别人左右的人，20年的商战经验和独立的思考习惯造就了他激进的商业手法，也使动向成为同行关注的变革风向标。以2008年上半年为例，中国动向销售收入达13.994亿人民币，其经营利润达到6.121亿人民币。毛利率高达61.1％，远远高于李宁体育48.4％，以及同期耐克的47.2％，安踏体育的38.9％。
动向的表现何以超越同行?秦大中解释说，其一Kappa为国际品牌，定价高于国内品牌约20％，同时，作为中国本土的公司，在供应链的高效和低成本方面也优于其它国际品牌；此外动向仅拥有400多名工作人员，其费用率远低于同行；第三，动向利用其差异化的品牌定位，调整市场营销模式，大幅度降低运营费用，极少选择一线明星做代言，这使他的市场费用较同行低10％左右。
但陈义红一直渴望动向能用非常规方式在体育时尚领域建立更高的壁垒。2008年6月，当这位来自中国的新主人陈义红正式进入Phenix，深入了解他的这家公司时，眼前所见还是令他激动。“如果说决定收购时Phenix对我来说只是一个概念，当我真正看到日本模型时，我非常非常兴奋，我发现我简直做得太对了。”
2008年2月，结束在新加坡的动向公司年会后，陈义红转道日本参加一个会议。在日本他接到了一个陌生人打来的电话——日本ORIX集团资本运作部门的负责人邀请陈一起吃饭。
上市后，陈频繁接到这类邀请。日本人显然有备而来，对动向的成功上市表示祝贺后立即切入了主题：ORIX集团想要出手旗下体育用品公司Phenix，陈义红是否有接手的意向。与收购Kappa几乎完全相似，Phenix的大股东ORIX保险公司因为金融危机的缘故调整旗下业务，决定出手2007年亏损达1500万美元的Phenix。
陈义红本能地回应说，“好啊”，其实他心里并没有底。谁都知道收购日本公司有风险。ORIX显然非常急迫，在饭桌上已经拿出了两个收购方案：第一个方案是收购方支付几百万美元，公司宣布破产；第二个方案是零费用收购，但要保证公司的运营。
陈义红意识到ORIX的目的十分明确，“这其实是一个买品牌还是买公司的问题，要品牌就要花钱，对方拿这些钱赔偿员工。要公司的话，品牌送你，但要把这些人养起来。”
在很短时间内，陈决定“要公司”。他认为Phenix正是其一直模糊期待的机会窗。自从2007年底动向上市后，陈义红越来越强烈地感觉到动向面临的巨大瓶颈。“我们大家(同业)基本上是同质化的，整个供应链环节很类似，跳来跳去人也一样，我们可能会很努力，小范围会收到一些效果，但从大的角度来看，基本上是无效的，那就是我们的瓶颈。”
这种不安的躁动催促他快点去寻找新的解决办法。“在中国我所能用的资源、最好的资源，我全都用上了，我们已经到了最高水平，不能再依靠原来的方式再往前走，否则我们面对的就是天花板。”
Phenix拥有52年历史，是一家著名的运动服装企业，主要业务为设计、开发及销售，旗下拥有日本市场占有率最高的国际滑雪及户外运动用品品牌Phenix。同时，它也是Kappa全球三个品牌持有人之一，拥有Kappa品牌在日本的所有权。
陈义红更看重的是，Phenix拥有一个有30多年历史的研发中心，储存了20年来所有的技术数据。“这就是我们所说的历史的沉淀，这不是钱能解决的问题，这些沉淀下来的软商业最值钱。”
接下来在跟动向董事会的沟通中，陈遭到了第二大股东摩根斯坦利的强烈反对。“大摩不是一般的反对，反对的非常厉害。”后者更倾向于动向去收购中国本土品牌，理由是Kappa作为国际品牌收购国内品牌，市场可以变得很完整，而且可以迅速获得增长。
摩根的态度早在陈义红意料之中，一家日本基金“不惜一切(陈义红语)”希望出货的公司。大摩当然不希望自己成为买单的人。陈义红对双方分歧的根本看得很清晰，“资本上认为有风险的东西，未必在经营当中是风险。”
当陈义红认为Phenix将帮助他超越同业5·10年时，摩根看到的是这个亏损1500万美元的公司将会吞噬掉动向的部分利润，如此必然会影响动向的股价，那摩根的退出时机岂不更为被动?陈义红说，“这太正常了，你要理解资本市场的方式，但更要懂得从经营者的角度去思考。”多年的经验告诉陈义红，投资人必然看短期，但作为经营者一定要考虑长远。
陈再次得到了动向管理团队的支持。在仔细研究了Phenix的财务报表后，秦大中发现动向完全有能力在接手后改变它的亏损状态。2007年，Phenix创造了大约1亿美元的十分可观的销售收入，但毛利率为37.5％，比动向低大约23％。如果毛利率能够提升10％左右，Phenix立刻就扭亏了。秦大中认为，Phenix的采购成本很高，除了关税、物流等原因之外，另外一个重要原因是他们把生产组织交给了日本的第三方公司来做，尽管同是由中国工厂代工。“那问题就变得很简单了，我们每年要组织生产1600万件衣服，再加这几百万件进来有什么难做的呢，这样控制成本，把毛利率提升到10个点不是不亏了吗。”
不论是从多品牌战略的角度还是从提升研发实力的角度来看，这项收购对动向都有长远的，陈称之为“里程碑式”的意义。最终陈义红说服董事会同意了收购方案。2008年4月30日，中国动向以1日元(相当于约0.0769港元)全盘收购Phenix。
在中国动向与ORIX签约时，另一家中国公司正在为错失Phenix而懊悔不已。ORIX同时向其与动向发布出售的想法，当对方还在犹豫不决时，陈义红已经在一个星期后确认了收购意向。“7天确认，40天完成收购”，陈义红对自己快速决断颇为得意，“我很幸运，在日本拥有类似Phenix研发中心的企业不过三家，另外两家都在非常强势的大公司手上，外界很难有收购的机会。”
收购完成后不久，5月7日，摩根抛售其所持中国动向(3818.HK)股权约50％。套现逾11亿港元，动向股价因此大受影响。
但陈义红从来不是一个被别人左右的人，20年的商战经验和独立的思考习惯造就了他激进的商业手法，也使动向成为同行关注的变革风向标。以2008年上半年为例，中国动向销售收入达13.994亿人民币，其经营利润达到6.121亿人民币。毛利率高达61.1％，远远高于李宁体育48.4％，以及同期耐克的47.2％，安踏体育的38.9％。
动向的表现何以超越同行?秦大中解释说，其一Kappa为国际品牌，定价高于国内品牌约20％，同时，作为中国本土的公司，在供应链的高效和低成本方面也优于其它国际品牌；此外动向仅拥有400多名工作人员，其费用率远低于同行；第三，动向利用其差异化的品牌定位，调整市场营销模式，大幅度降低运营费用，极少选择一线明星做代言，这使他的市场费用较同行低10％左右。
但陈义红一直渴望动向能用非常规方式在体育时尚领域建立更高的壁垒。2008年6月，当这位来自中国的新主人陈义红正式进入Phenix，深入了解他的这家公司时，眼前所见还是令他激动。“如果说决定收购时Phenix对我来说只是一个概念，当我真正看到日本模型时，我非常非常兴奋，我发现我简直做得太对了。”