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摘要：作为地方的一家服务三农、区域经济和中小企业的小银行，江苏连云港东方银行始终把做好小银行作为自身的定位，小而精，小而灵活，把小银行的优势充分发挥起来，在金融业激烈竞争的市场中找准自己定位，从而揭示了小银行的生存之道。
关键词：小银行 市场竞争 生存经营之道
中图分类号：F830文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0064-03
1984年，商务印书馆出版了英国学者舒马赫的《小的是美好的》这一本书，这本已经出版了三十多年之后的书到今天依旧还有许多人在不断地阅读，并从中获得启示。舒马赫在书中告诉人们这样一个道理：在市场中不是只有大企业才能生存，一个企业要发展不是在外延上将规模做大才是一种成功，真正的发展是循序渐进的进化过程。发展并不是只体现在数量上，人们要克服对大规模的迷信，需要认识到小规模的优越性，这正是“小的是美好的”的含义。这些来年，江苏连云港东方农村合作银行作为一家地方性的小银行得到了长足的发展，在发展中也深刻认识到小银行也有生存的价值和空间，只要把“小”的优势做好，小银行也完全可以在激烈市场竞争中立于不败之地。
一、小的是美好的
长期以来，在金融业一直鼓吹大的优势，银行规模大可以增强抗风险的能力，大才不会倒。这些观念使许多银行一意追求规模，有的银行甚至盲目扩张，最后反而由于管理和经营跟不上走上了消亡的道路。在今天，许多小银行的成功之路揭示了小银行也可以成为金融服务业的佼佼者。
实际上我们从身边的许多企业的发展可以看到，许多企业的创业起点，就是小的。他们认为，利润空间小不可怕，只要认真去做了，就能积少成多，变小为大。他们的经营主体，也是小的。东方银行的过去经营主体就是农村的信用代办点，但是这样的单位，三五人结伴而行，战略上协同，战术上分散。他们的业务领域，更是小的，都是别人看不上的生意。但这有什么关系呢？从经济学的理论看来，这些小生意的需求刚性却很大。从“无”中看到“有”，从“小”中看到“大”，需要非凡的眼光，需要缜密的心思。敢于做人所不愿做、不屑做的小事，结果从“扫一屋”变成了“扫天下”，从中体现的，不正是东方银行人吃苦耐劳的精神吗？
这是一个分众化的时代，我们的市场目标客户群在被不断地细分。在这样的背景下，你想要在经营上搞“大而全”，一气吃下所有的客户，无异于用导弹打麻雀，不仅目标打不着，还会浪费了经营成本。不如踏踏实实地从细微处做起，潜心研究小众们也就是目标客户群的需求。只要善于琢磨人，而且是从小处、细微处琢磨人的特质来看，一切都好说。
时代呼唤“大航母”，但也不排斥“小舢板”。小并没关系，可能他们的财富规模是小的，但是如果能够在金融危机肆虐、别人举步维艰的时候依然把生意做得风平浪静，小，自有小的美好！“不鸣则已，一鸣惊人”，这才是“小”的行事风格，这也让人不由地再次感慨：莫因利小而不为。小的是美好的！要想使经济有更多的活力，需要的不仅仅是做大，还要兼顾着小。大处着手，小处着眼，两不耽误。
二、小是现实，立足现实才有未来
从现实来看，东方银行是什么样的银行，是小银行！这就是现实。但是，小银行不等于是弱银行，或者是没落的没有竞争力的银行。从世界范围看，中小商业银行都面临着大银行的强大压力，大银行凭借庞大的规模和雄厚的资金、技术、人才和遍及各地的分支机构，将触角延伸到金融市场的各个领域，不断蚕食着中小商业银行的原有的市场份额。尽管如此，仍然有为数众多的中小银行可以获得良好的经营绩效，获得可持续发展的能力。从银行自身来讲，一个重要的原因就是这些中小银行通过实施准确的市场定位战略，善于从有限的市场份额中发现适合自己的商机。任何大银行都不可能占领所有的市场空间，大银行面对需求集中、量大的客户，经营着与自身实力相适应的资产负债业务，而中小银行面对需求独特、量小的客户，经营着自己的特定领域。它们凭借着自身的地缘、人缘优势，信息和服务优势以及经营成本优势，可以持续地为小规模的经济实体和个人提供金融服务，在微薄的服务收费中，保持可观的业绩。
因此，银行小本身不是错，银行小本身也不是不能有作为。首先是要认识到我们是一个小银行，立足小银行，发挥小银行的优势，这才是发展的基础。如果明明是小银行，却事事要和大银行比，比气派、比广告、比规模，只会在大银行的回击中陷入失败的境地。
三、“小”要有活力，发挥“小”的优势
小银行的生存之道是什么，小银行与大银行竞争应该有何特色？这是关系到银行生存与发展的关键问题，而答案就在于小银行的活力，在于善于发挥小银行“小”的优势。小银行要以个人和中小企业为服务对象，必须发挥小银行的优势，要使小银行更有活力和竞争力，就要善于挖掘与巩固这一部分市场，从而形成小银行与大银行竞争的优势。随着市场经济活跃和中小企业发展迅猛，面向个人与中小企业确实会给小银行的发展带来许多机遇，但是这些企业大都存在着企业单体小、业务批发量不大的特点，其他银行一般无暇或不愿顾及，是否能够把握机遇关键在于小银行能否适应个人与中小企业的需求。将目标市场定位为重点为中小企业服务，就必须在信贷投放上给予更多的倾向，从而形成有特色的客户群。只有发挥小银行的体制灵活、办事效率高、资金安排往往比大银行更迅速的优势，才能真正在竞争中立于不败之地。
因此，要体现小银行的优势必须在管理体制上进行创新，实行有别于国有商业银行的管理模式，借助国内外先进小银行的管理体系，构筑全新的现代银行经营理念。应该充分发挥独立一级法人的体制优势，按照股份制公司治理的要求设立股东会、董事会、监事会和经营班子的“三会一层”组织架构，通过一级法人、二级经营，在部门安排上要与其他银行所有不同。小银行发展需要有优秀的营销方式和强有力的营销网络，以客户经理为银行的主要载体，可以培植和拓展优秀客户，同时更能够贴近客户，了解客户，提高信贷决策效率。同时，要实现工作效率高、机构精简、速度快、贴近中小企业和市民，以此形成小银行的根本优势。只有营销人员和银行领导对当地情况了如指掌，只要说出企业的名称，马上知道它的老总是谁、风格怎样、企业现状如何、下一步会怎么做。只有掌握了这些“软信息”，才能对每一笔贷款业务的风险加以很好的控制，放贷业务才能够做到又迅速，风险又低，这是其他大银行很难做到的。
四、小银行定位服务小微“雏鹰”企业
从全社会的角度看，小微企业面广量大，发展潜力巨大，小微企业是银行未来获利的新领域，有利于分散银行积聚的风险，有利于优化银行的信贷结构。
小微企业面广量大。2010年连云港市民营经济实现增加值480.92亿元，同比增长14%，较全市GDP增幅高0.4个百分点，对经济发展的贡献率为52.8%；占全市GDP比重为51.1%。私营个体企业稳步增加，注册资本增速提升。全市私营个体企业累计总数达12.83万户，同比增长11.1%；其中私营企业2.62万户，增长21.8%；个体经营户10.20万户，增长8.7%。
小微企业发展潜力巨大。企业总是有一个从小到大的发展过程，没有什么企业不是由小到大的。科技创新型企业初期往往规模很小，但却有很大的发展潜力。小企业要做大就不能缺少银行的支持。银行在企业小的时候给予的支持对企业的发展十分重要，而小企业发展壮大后也会给银行提供回报。如我行支持的天明集团就是典型的事例。
小微企业是银行未来获利的新领域。连云港市规模以下工业企业总体发展态势较好，发展信心较足。据2009年调查，有40%的企业预测发展前景会“好”，其中有26%的被调查企业反映企业综合生产经营状况“好”，有1/3的被调查企业反映企业发展的外部政策和环境“较好”，有6%的企业反映“很好”。 如果东方银行能把小微企业贷款作为自己的主功方向，一定可以找到新的获利空间，取得新的发展。
小微企业有利于分散银行积聚的风险。对于小银行来说，最大的风险是将贷款放到一个篮子里，依赖一两家大企业。单纯依赖大企业，一旦大企业出现风险，对于小银行来说不是贷款不良率的问题，而是生存问题。因此，要想降低风险，必须分散贷款投向，在不同领域，不同企业都有贷款。
小微企业有利于优化银行的信贷结构。当前东方银行信贷结构存在不合理之处，少数企业或单位占款比重过高，这既增加了风险，也减少了资金的使用效率和流动性，降低了资金的收益。如果贷款投向以小微企业为主，将会改善我行的信贷结构，小微企业用款一般量少期限短，可以加快银行资金周转，更可以提高银行资金的收益率。同时，通过对这些企业的贷款投入，可以借此宣传银行的服务，提高银行的社会影响力和知名度，提高存款等业务的发展。
我们东方银行立足地方性“小银行”，走差异化发展道路，就要选择大银行不愿做的“小客户”，重点支持小微企业发展，对分散“小银行”信贷风险、防控信贷风险、优化信贷结构具有重要战略意义。“小银行”与大银行争夺大客户，不仅没有优势，服务不好、服务不了，而且大客户的基本户不在我们行开户，以承兑汇票贷款，资金贡献度不大且不稳定。
为了大力支持小微企业发展，我们就要强化对小微企业服务，提高审批效率，对符合信贷条件的小微企业做到“一日贷”、“三日贷”。在发放贷款之前，要求基本户必须在我行开户，为我行的长远发展奠定坚实基础。
五、小银行做强的秘诀：寻找盈利模式
从中国地方许多中小股份制银行的市场定位现状看，市场定位不准，经营同质化现象明显。在城市从事商业化银行业务的小银行没有按照自身的经营能力和技术水平，在差异化的市场中进行市场细分，导致与国有大型银行市场定位高度雷同，表现为经营产品的一致性、客户群体的一致性和发展方向的一致性。部分小银行轻视零售业务和对中小企业的服务，热衷于依赖地方政府的行政行为承办市政、交通等批发业务和大额贷款，没有形成自己的经营特色。伴随着国内中小银行改革和金融市场化的不断加深，市场定位和竞争品牌的重塑已经成为各家地方小银行发展的首要战略课题。
对于地方小银行来说，任何一家银行的人力资源与资金都是极其有限的，不可能满足市场的所有需求，但是只要能够合理细分市场，确定目标客户群，并以此为依据提供差异化的特色服务，就很容易树立自己独特的市场形象，占领相应的市场份额。因此，地方小银行能否获得良好的发展，关键要看能否根据市场差异来进行合理的市场定位。国外CAP定位模型强调小银行市场定位的三大要素，即客户（Client）、经营领域（Arena）和产品（Product）。总体来讲，小银行的客户定位应为城市与城郊结合部的居民以及中小企业；产品定位应为零售和信贷业务，并拓展中间业务；经营区域定位为当地化经营为主，探索区域化经营。做别人不做的，做别人看来无利或微利的，只有在这样的理念下开拓市场，才能寻找到适合自己的盈利模式。小银行关键是要建立一个高效的组织构架，这个组织构架要以为客户服务为中心，以按照产品划分的扁平化分支机构和垂直型管理为主线，辅之以矩阵管理的体系。各前台部门是按照不同客户群体的需求设置的，即由某一类业务类别的客户经理和产品经理，负责组成专业化营销小组，有针对性地满足这类客户的全方位的金融需求。分支机构具有扁平化的特点，即尽可能地减少管理层次，增加以紧凑的横向组织。在同一类业务上实行垂直管理，使管理链条大大缩短，提高了管理效率。同时，通过银行组织再造，对中后台业务实行专业化、集中化和标准化的设计，将后台服务中心、数据中心、票据处理中心等集中设置，有利于充分地利用资源、降低成本、提高效率和控制风险。
六、国外优秀小银行的生存之道
在当今世界金融市场上，不仅有资产几千亿的大银行，也有数量众多的小银行。在大银行的庞大规模的重压下，小银行一样有生存空间，并且许多小银行比大银行更赚钱，生存时间更长。以美国为例，美国的中小银行成千上万，市场定位各不相同，各自拥有相对独立的基本客户群。一般意义上，中小银行都将基本服务对象定位为中小企业和当地居民，在业务范围上进行错位竞争，在大银行不愿干的居民零星贷款、中小企业融资、不动产贷款等方面发挥了主导作用。也有一些中小银行通过市场细分，进行更专业化的经营，如专门从事定期存款业务、批发业务或完全通过远程网络从事经营，取得了不菲的收益。1999年美国《金融服务现代化法案》实施后，中小银行更加重视市场定位，发挥与所在地区的契合优势，通过开展人性化的特色经营谋求生存之道。
美国第一银行是由小型城市银行演变为超级区域性银行的历程也引人注目。它的前身是于1929年由当时的国家中小银行和国家城市中小银行合并而成的国家城市银行信用公司。20世纪80年代以后公司通过一系列的兼并和联合，不断进行跨州扩张，1998年兼并芝加哥第一国民银行，更名为现在的美国第一银行。1999—2001年，通过几次大规模的收购和兼并，成为一家金融控股公司。2004年初，以580亿美元的价格被摩根大通银行溢价收购（收购价为公司净资产的2.7倍）。其成功的经验在于阶段性的正确的战略决策，包括成立银行扩股公司规避跨州经营的限制，收购信用卡业务来巩固自己的核心竞争力，重组有问题的业务降低成本和提高效率，建立金融控股来扩展产品及服务范围等。
合理的发展定位使中小银行表现出了极强的生命力。2000年，美国中小银行的不良贷款核销率、不良贷款率分别比大银行低0.44％、0.253％，其核心资本充足率和资本充足率均大大高于4％和8％，高于大银行。
七、树一流标准，做一流小银行
从西方国家银行业发展的趋势来看，未来银行呈现两个极端，一是规模，二是独特性。在可以预见的时期内，大银行和中小银行并存的格局不会发生根本性变化。虽然规模在一定程度上起着决定性的影响作用，然而一家银行的规模大小并不是银行盈利的最主要因素，规模大的银行并不一定是最有效率的银行。在美国，盈利性最好的是那些资产在10亿美元~100亿美元的银行以及资产在3亿美元~5亿美元的银行。经营最稳定的是银行仍然是资产在3亿美元~5亿美元的那些小型银行。国内外的经验都表明，中小银行只要善于利用自身的规模小、服务地域与服务对象明确、软信息处理能力强、管理层次少、决策灵活等优势，找准市场定位，在分散的金融零售业务领域采取适当的经营策略，就会形成自身具有独特的优势和生存空间。因此，做小银行并不可怕，小银行在规模上比不上大银行，但是，只要树立一流标准，做一流的小银行，就可以在激烈的市场竞争中找到自己的空间，确立自己的核心竞争力和独特优势，在与大银行的竞争中立于不败之地。东方银行应在做小、做散、做新、做特、做快、做优等方面下工夫，办“特色”银行，创“特色”品牌，搞“特色”经营，最大限度地发挥自身优势，从而获得长足发展。
参考文献：
[1]谷若.小的是美好的——访中国民生银行行长董文标[J].银行家,2001,(1):36-38.
[2]肖喆.拉美农村小额贷款经验的探索——墨西哥康帕多银行的商业化转型与经营之道[J].陕西农业科学,2010,(2):149-164.
[3]彭凯,向宇.中国银行开展小微企业贷款的困难和对策[J].西南金融,2010,(6):59-61.
[责任编辑 陈丽敏]
关键词：小银行 市场竞争 生存经营之道
中图分类号：F830文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0064-03
1984年，商务印书馆出版了英国学者舒马赫的《小的是美好的》这一本书，这本已经出版了三十多年之后的书到今天依旧还有许多人在不断地阅读，并从中获得启示。舒马赫在书中告诉人们这样一个道理：在市场中不是只有大企业才能生存，一个企业要发展不是在外延上将规模做大才是一种成功，真正的发展是循序渐进的进化过程。发展并不是只体现在数量上，人们要克服对大规模的迷信，需要认识到小规模的优越性，这正是“小的是美好的”的含义。这些来年，江苏连云港东方农村合作银行作为一家地方性的小银行得到了长足的发展，在发展中也深刻认识到小银行也有生存的价值和空间，只要把“小”的优势做好，小银行也完全可以在激烈市场竞争中立于不败之地。
一、小的是美好的
长期以来，在金融业一直鼓吹大的优势，银行规模大可以增强抗风险的能力，大才不会倒。这些观念使许多银行一意追求规模，有的银行甚至盲目扩张，最后反而由于管理和经营跟不上走上了消亡的道路。在今天，许多小银行的成功之路揭示了小银行也可以成为金融服务业的佼佼者。
实际上我们从身边的许多企业的发展可以看到，许多企业的创业起点，就是小的。他们认为，利润空间小不可怕，只要认真去做了，就能积少成多，变小为大。他们的经营主体，也是小的。东方银行的过去经营主体就是农村的信用代办点，但是这样的单位，三五人结伴而行，战略上协同，战术上分散。他们的业务领域，更是小的，都是别人看不上的生意。但这有什么关系呢？从经济学的理论看来，这些小生意的需求刚性却很大。从“无”中看到“有”，从“小”中看到“大”，需要非凡的眼光，需要缜密的心思。敢于做人所不愿做、不屑做的小事，结果从“扫一屋”变成了“扫天下”，从中体现的，不正是东方银行人吃苦耐劳的精神吗？
这是一个分众化的时代，我们的市场目标客户群在被不断地细分。在这样的背景下，你想要在经营上搞“大而全”，一气吃下所有的客户，无异于用导弹打麻雀，不仅目标打不着，还会浪费了经营成本。不如踏踏实实地从细微处做起，潜心研究小众们也就是目标客户群的需求。只要善于琢磨人，而且是从小处、细微处琢磨人的特质来看，一切都好说。
时代呼唤“大航母”，但也不排斥“小舢板”。小并没关系，可能他们的财富规模是小的，但是如果能够在金融危机肆虐、别人举步维艰的时候依然把生意做得风平浪静，小，自有小的美好！“不鸣则已，一鸣惊人”，这才是“小”的行事风格，这也让人不由地再次感慨：莫因利小而不为。小的是美好的！要想使经济有更多的活力，需要的不仅仅是做大，还要兼顾着小。大处着手，小处着眼，两不耽误。
二、小是现实，立足现实才有未来
从现实来看，东方银行是什么样的银行，是小银行！这就是现实。但是，小银行不等于是弱银行，或者是没落的没有竞争力的银行。从世界范围看，中小商业银行都面临着大银行的强大压力，大银行凭借庞大的规模和雄厚的资金、技术、人才和遍及各地的分支机构，将触角延伸到金融市场的各个领域，不断蚕食着中小商业银行的原有的市场份额。尽管如此，仍然有为数众多的中小银行可以获得良好的经营绩效，获得可持续发展的能力。从银行自身来讲，一个重要的原因就是这些中小银行通过实施准确的市场定位战略，善于从有限的市场份额中发现适合自己的商机。任何大银行都不可能占领所有的市场空间，大银行面对需求集中、量大的客户，经营着与自身实力相适应的资产负债业务，而中小银行面对需求独特、量小的客户，经营着自己的特定领域。它们凭借着自身的地缘、人缘优势，信息和服务优势以及经营成本优势，可以持续地为小规模的经济实体和个人提供金融服务，在微薄的服务收费中，保持可观的业绩。
因此，银行小本身不是错，银行小本身也不是不能有作为。首先是要认识到我们是一个小银行，立足小银行，发挥小银行的优势，这才是发展的基础。如果明明是小银行，却事事要和大银行比，比气派、比广告、比规模，只会在大银行的回击中陷入失败的境地。
三、“小”要有活力，发挥“小”的优势
小银行的生存之道是什么，小银行与大银行竞争应该有何特色？这是关系到银行生存与发展的关键问题，而答案就在于小银行的活力，在于善于发挥小银行“小”的优势。小银行要以个人和中小企业为服务对象，必须发挥小银行的优势，要使小银行更有活力和竞争力，就要善于挖掘与巩固这一部分市场，从而形成小银行与大银行竞争的优势。随着市场经济活跃和中小企业发展迅猛，面向个人与中小企业确实会给小银行的发展带来许多机遇，但是这些企业大都存在着企业单体小、业务批发量不大的特点，其他银行一般无暇或不愿顾及，是否能够把握机遇关键在于小银行能否适应个人与中小企业的需求。将目标市场定位为重点为中小企业服务，就必须在信贷投放上给予更多的倾向，从而形成有特色的客户群。只有发挥小银行的体制灵活、办事效率高、资金安排往往比大银行更迅速的优势，才能真正在竞争中立于不败之地。
因此，要体现小银行的优势必须在管理体制上进行创新，实行有别于国有商业银行的管理模式，借助国内外先进小银行的管理体系，构筑全新的现代银行经营理念。应该充分发挥独立一级法人的体制优势，按照股份制公司治理的要求设立股东会、董事会、监事会和经营班子的“三会一层”组织架构，通过一级法人、二级经营，在部门安排上要与其他银行所有不同。小银行发展需要有优秀的营销方式和强有力的营销网络，以客户经理为银行的主要载体，可以培植和拓展优秀客户，同时更能够贴近客户，了解客户，提高信贷决策效率。同时，要实现工作效率高、机构精简、速度快、贴近中小企业和市民，以此形成小银行的根本优势。只有营销人员和银行领导对当地情况了如指掌，只要说出企业的名称，马上知道它的老总是谁、风格怎样、企业现状如何、下一步会怎么做。只有掌握了这些“软信息”，才能对每一笔贷款业务的风险加以很好的控制，放贷业务才能够做到又迅速，风险又低，这是其他大银行很难做到的。
四、小银行定位服务小微“雏鹰”企业
从全社会的角度看，小微企业面广量大，发展潜力巨大，小微企业是银行未来获利的新领域，有利于分散银行积聚的风险，有利于优化银行的信贷结构。
小微企业面广量大。2010年连云港市民营经济实现增加值480.92亿元，同比增长14%，较全市GDP增幅高0.4个百分点，对经济发展的贡献率为52.8%；占全市GDP比重为51.1%。私营个体企业稳步增加，注册资本增速提升。全市私营个体企业累计总数达12.83万户，同比增长11.1%；其中私营企业2.62万户，增长21.8%；个体经营户10.20万户，增长8.7%。
小微企业发展潜力巨大。企业总是有一个从小到大的发展过程，没有什么企业不是由小到大的。科技创新型企业初期往往规模很小，但却有很大的发展潜力。小企业要做大就不能缺少银行的支持。银行在企业小的时候给予的支持对企业的发展十分重要，而小企业发展壮大后也会给银行提供回报。如我行支持的天明集团就是典型的事例。
小微企业是银行未来获利的新领域。连云港市规模以下工业企业总体发展态势较好，发展信心较足。据2009年调查，有40%的企业预测发展前景会“好”，其中有26%的被调查企业反映企业综合生产经营状况“好”，有1/3的被调查企业反映企业发展的外部政策和环境“较好”，有6%的企业反映“很好”。 如果东方银行能把小微企业贷款作为自己的主功方向，一定可以找到新的获利空间，取得新的发展。
小微企业有利于分散银行积聚的风险。对于小银行来说，最大的风险是将贷款放到一个篮子里，依赖一两家大企业。单纯依赖大企业，一旦大企业出现风险，对于小银行来说不是贷款不良率的问题，而是生存问题。因此，要想降低风险，必须分散贷款投向，在不同领域，不同企业都有贷款。
小微企业有利于优化银行的信贷结构。当前东方银行信贷结构存在不合理之处，少数企业或单位占款比重过高，这既增加了风险，也减少了资金的使用效率和流动性，降低了资金的收益。如果贷款投向以小微企业为主，将会改善我行的信贷结构，小微企业用款一般量少期限短，可以加快银行资金周转，更可以提高银行资金的收益率。同时，通过对这些企业的贷款投入，可以借此宣传银行的服务，提高银行的社会影响力和知名度，提高存款等业务的发展。
我们东方银行立足地方性“小银行”，走差异化发展道路，就要选择大银行不愿做的“小客户”，重点支持小微企业发展，对分散“小银行”信贷风险、防控信贷风险、优化信贷结构具有重要战略意义。“小银行”与大银行争夺大客户，不仅没有优势，服务不好、服务不了，而且大客户的基本户不在我们行开户，以承兑汇票贷款，资金贡献度不大且不稳定。
为了大力支持小微企业发展，我们就要强化对小微企业服务，提高审批效率，对符合信贷条件的小微企业做到“一日贷”、“三日贷”。在发放贷款之前，要求基本户必须在我行开户，为我行的长远发展奠定坚实基础。
五、小银行做强的秘诀：寻找盈利模式
从中国地方许多中小股份制银行的市场定位现状看，市场定位不准，经营同质化现象明显。在城市从事商业化银行业务的小银行没有按照自身的经营能力和技术水平，在差异化的市场中进行市场细分，导致与国有大型银行市场定位高度雷同，表现为经营产品的一致性、客户群体的一致性和发展方向的一致性。部分小银行轻视零售业务和对中小企业的服务，热衷于依赖地方政府的行政行为承办市政、交通等批发业务和大额贷款，没有形成自己的经营特色。伴随着国内中小银行改革和金融市场化的不断加深，市场定位和竞争品牌的重塑已经成为各家地方小银行发展的首要战略课题。
对于地方小银行来说，任何一家银行的人力资源与资金都是极其有限的，不可能满足市场的所有需求，但是只要能够合理细分市场，确定目标客户群，并以此为依据提供差异化的特色服务，就很容易树立自己独特的市场形象，占领相应的市场份额。因此，地方小银行能否获得良好的发展，关键要看能否根据市场差异来进行合理的市场定位。国外CAP定位模型强调小银行市场定位的三大要素，即客户（Client）、经营领域（Arena）和产品（Product）。总体来讲，小银行的客户定位应为城市与城郊结合部的居民以及中小企业；产品定位应为零售和信贷业务，并拓展中间业务；经营区域定位为当地化经营为主，探索区域化经营。做别人不做的，做别人看来无利或微利的，只有在这样的理念下开拓市场，才能寻找到适合自己的盈利模式。小银行关键是要建立一个高效的组织构架，这个组织构架要以为客户服务为中心，以按照产品划分的扁平化分支机构和垂直型管理为主线，辅之以矩阵管理的体系。各前台部门是按照不同客户群体的需求设置的，即由某一类业务类别的客户经理和产品经理，负责组成专业化营销小组，有针对性地满足这类客户的全方位的金融需求。分支机构具有扁平化的特点，即尽可能地减少管理层次，增加以紧凑的横向组织。在同一类业务上实行垂直管理，使管理链条大大缩短，提高了管理效率。同时，通过银行组织再造，对中后台业务实行专业化、集中化和标准化的设计，将后台服务中心、数据中心、票据处理中心等集中设置，有利于充分地利用资源、降低成本、提高效率和控制风险。
六、国外优秀小银行的生存之道
在当今世界金融市场上，不仅有资产几千亿的大银行，也有数量众多的小银行。在大银行的庞大规模的重压下，小银行一样有生存空间，并且许多小银行比大银行更赚钱，生存时间更长。以美国为例，美国的中小银行成千上万，市场定位各不相同，各自拥有相对独立的基本客户群。一般意义上，中小银行都将基本服务对象定位为中小企业和当地居民，在业务范围上进行错位竞争，在大银行不愿干的居民零星贷款、中小企业融资、不动产贷款等方面发挥了主导作用。也有一些中小银行通过市场细分，进行更专业化的经营，如专门从事定期存款业务、批发业务或完全通过远程网络从事经营，取得了不菲的收益。1999年美国《金融服务现代化法案》实施后，中小银行更加重视市场定位，发挥与所在地区的契合优势，通过开展人性化的特色经营谋求生存之道。
美国第一银行是由小型城市银行演变为超级区域性银行的历程也引人注目。它的前身是于1929年由当时的国家中小银行和国家城市中小银行合并而成的国家城市银行信用公司。20世纪80年代以后公司通过一系列的兼并和联合，不断进行跨州扩张，1998年兼并芝加哥第一国民银行，更名为现在的美国第一银行。1999—2001年，通过几次大规模的收购和兼并，成为一家金融控股公司。2004年初，以580亿美元的价格被摩根大通银行溢价收购（收购价为公司净资产的2.7倍）。其成功的经验在于阶段性的正确的战略决策，包括成立银行扩股公司规避跨州经营的限制，收购信用卡业务来巩固自己的核心竞争力，重组有问题的业务降低成本和提高效率，建立金融控股来扩展产品及服务范围等。
合理的发展定位使中小银行表现出了极强的生命力。2000年，美国中小银行的不良贷款核销率、不良贷款率分别比大银行低0.44％、0.253％，其核心资本充足率和资本充足率均大大高于4％和8％，高于大银行。
七、树一流标准，做一流小银行
从西方国家银行业发展的趋势来看，未来银行呈现两个极端，一是规模，二是独特性。在可以预见的时期内，大银行和中小银行并存的格局不会发生根本性变化。虽然规模在一定程度上起着决定性的影响作用，然而一家银行的规模大小并不是银行盈利的最主要因素，规模大的银行并不一定是最有效率的银行。在美国，盈利性最好的是那些资产在10亿美元~100亿美元的银行以及资产在3亿美元~5亿美元的银行。经营最稳定的是银行仍然是资产在3亿美元~5亿美元的那些小型银行。国内外的经验都表明，中小银行只要善于利用自身的规模小、服务地域与服务对象明确、软信息处理能力强、管理层次少、决策灵活等优势，找准市场定位，在分散的金融零售业务领域采取适当的经营策略，就会形成自身具有独特的优势和生存空间。因此，做小银行并不可怕，小银行在规模上比不上大银行，但是，只要树立一流标准，做一流的小银行，就可以在激烈的市场竞争中找到自己的空间，确立自己的核心竞争力和独特优势，在与大银行的竞争中立于不败之地。东方银行应在做小、做散、做新、做特、做快、做优等方面下工夫，办“特色”银行，创“特色”品牌，搞“特色”经营，最大限度地发挥自身优势，从而获得长足发展。
参考文献：
[1]谷若.小的是美好的——访中国民生银行行长董文标[J].银行家,2001,(1):36-38.
[2]肖喆.拉美农村小额贷款经验的探索——墨西哥康帕多银行的商业化转型与经营之道[J].陕西农业科学,2010,(2):149-164.
[3]彭凯,向宇.中国银行开展小微企业贷款的困难和对策[J].西南金融,2010,(6):59-61.
[责任编辑 陈丽敏]