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摘 要：本文主要是研究物业管理工作中应用项目管理模式的几点思考，为正在发展中的物业管理提供参考。
关键词：项目管理；物业管理；应用
项目管理模式是指把各种系统、方法、人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。作为一项新兴的学科和行业，它为组织提供了有力的工具，帮助组织提高进行、实施和控制各种活动的能力，同时也为组织提供了合理使用自身人员和资源的方法。
一、物业管理模式中的人力资源管理
1.建立一支高素质的管理队伍
物业管理是典型的劳动密集型行业，人员队伍的管理至关重要。为此，项目团队的建设应致力于“管理专业化”（持证上岗）、“年龄年轻化”（管理人员平均年龄35岁左右，服务人员平均年龄40岁左右）、“结构多元化”（专业覆盖物业管理、行政管理、法律、中文、计算机、工程建设等），以抽调公司骨干、招聘社会人才相结合，并辅以行之有效的培训手段，形成一支“门类齐全、结构合理、作风过硬、管理有效、服务周到”的高素质员工队伍。
2.树立共同认可的、明确的目标
项目团队的成员来自于四面八方，进入团队前每个人都有自己的抱负和愿景，必须树立共同认可的明确目标，通过统一的价值观加以维系，否则就会造成成员关系涣散、队伍内耗严重，出现“合群不合力”的现象。因此在项目负责人在日常工作中应致力于团队氛围的营造，积极倡导“以人为本”的理念，确立工作人员之间互相信任的关系，需要充分调动每个项目成员的工作积极性。
3.实行科学的分工与协作
将目标分别成若干个子目标、分目标、以岗位职责的形式明确每个项目成员在组织中的作用，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。在分工时要结合成员的年龄、工作能力和个性特点，因人而异，因岗而异，将最合适的人安排到最需要的岗位，处理好“吃不饱”和“吃不了”两种情况。
4.建立良好的信息沟通网络
在日常工作中项目成员需要打破各司其职，各自为阵的做法，强调实施团队共治共管。实现信息共享，这既减轻了项目管理人员的工作压力，充分发挥了各级人员的积极性，创造性，有效的提高了工作效率，也使每一位项目成员获得了团队的归属感和成就感。
二、物业管理中项目质量管理模式的应用
1.以业主为关注焦点
物业项目是应业主的要求进行的，业主既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者，更是确定、评估和分析项目成功与失败标准的重要决策者。项目是否实现预期的功能性要求，首要指標就是判断提供的服务是否满足了业主的需求，是否达到了物业合同的规定目标。因此项目组织和成员在日常工作中必须牢固树立以业主为中心的理念，全面地、不断地了解业主的需求和期望，并在项目的整个生命周期中与业主保持充分的沟通，测量满意程度，并不断改进工作绩效，确保项目的各项目标体现业主的需求和期望，力求业主满意。
2. 用科学的方法进行管理
（1）项目的质量管理不仅需要正确的领导，还有赖于全员参与的水平。物业项目的服务质量，是每个部门、每个岗位员工、每个工作环节、每个时间节点、每项具体事件的综合反映，因此必须全员重视服务质量，认识到服务质量是组织生存和发展的根本条件。
（2）过程方法是要识别质量管理的关键过程，通过对每个确定的过程，特别是关键活动进行有效的控制，从而提高过程控制的有效性和效率，达到项目管理目标，使业主满意。物业管理过程包括了早期介入、承接查验、前期管理中的入伙交房、装饰装修管理、搬家居住和日常管理等阶段，每个阶段的时间长短、工作内容工作重点不同，服务质量检查项目也不同，但服务质量工作要贯穿全程。
（3）项目质量管理是一个系统过程，主要是依靠质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的，同时质量管理本身又是项目管理这个大系统中的子系统，其他各个管理子系统的工作质量同样会影响项目的最终质量。
三、项目成本管理方法的应用
1.人力成本控制——“使用更少更好的人”
物业公司成本主要包括了工资福利、社会保险、服装费、保洁耗材费、保安工具费、工程工具费等。其中人员工资在物业费用支出的比例最大，大概在80%左右，是成本控制的重点。在实际人员岗位控制应以服务能力的柔性规划和实施为主。通过采用的定岗定员制，详细分析服务需求，采取定岗定员和综合值班结合的人员排班方式，科学合理地安排服务运作时间和在岗人员。需要注意的是，人力成本的精益控制，要以全体员工一专多能为前提和基础，在满足服务需求前，不能一味地强调减少人员数量。必须提高人员质量，对员工进行有计划、有目的的长期培训和岗位轮换实习，并将培训成效纳入绩效考评体系，才能高质量地柔性规划服务能力，达到人力成本精益控制的效果。
2.采购成本控制——“货比三家，物美价廉”
工具、耗材是物业成本的另一重要支出，因此要牢把采购关。采用定向采购的方式，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期的、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存，从而实现采购成本最低的成本管理目标。项目负责人要全程参与供应商的评审过程，并在采购过程中与材料采购人员及时沟通、协调，把好质量关。
3.库存控制——“按需采购，实进实出的零库存管理”
“零库存”并不是指没有库存，而是指组织所追求的最理想的最小库存状态。减少库存，可以增加资金的周转速度，需要从源头即采购工作抓起，一般而言，在采购之前首先要做采购计划，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。所有物品的购买，都采用计划采购，提前报批，由材料采购人员申请、项目负责人批准后方可购买。
4.工具材料使用控制——“一人一卡，帐卡结合”
项目组织应建立严格的材料、工具领用制度，编制专项账卡，详细记录工具材料使用情况。在固定资产及工具管理上，采用责任到人，专人负责，若出现丢失、损坏，由责任人负责赔偿；在低值易耗品和办公用品的领用上采用定量控制，并进行同期纵向、横向比较。工具材料的使用要与项目成员的绩效工资挂钩，促进相关费用的降低。
关键词：项目管理；物业管理；应用
项目管理模式是指把各种系统、方法、人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。作为一项新兴的学科和行业，它为组织提供了有力的工具，帮助组织提高进行、实施和控制各种活动的能力，同时也为组织提供了合理使用自身人员和资源的方法。
一、物业管理模式中的人力资源管理
1.建立一支高素质的管理队伍
物业管理是典型的劳动密集型行业，人员队伍的管理至关重要。为此，项目团队的建设应致力于“管理专业化”（持证上岗）、“年龄年轻化”（管理人员平均年龄35岁左右，服务人员平均年龄40岁左右）、“结构多元化”（专业覆盖物业管理、行政管理、法律、中文、计算机、工程建设等），以抽调公司骨干、招聘社会人才相结合，并辅以行之有效的培训手段，形成一支“门类齐全、结构合理、作风过硬、管理有效、服务周到”的高素质员工队伍。
2.树立共同认可的、明确的目标
项目团队的成员来自于四面八方，进入团队前每个人都有自己的抱负和愿景，必须树立共同认可的明确目标，通过统一的价值观加以维系，否则就会造成成员关系涣散、队伍内耗严重，出现“合群不合力”的现象。因此在项目负责人在日常工作中应致力于团队氛围的营造，积极倡导“以人为本”的理念，确立工作人员之间互相信任的关系，需要充分调动每个项目成员的工作积极性。
3.实行科学的分工与协作
将目标分别成若干个子目标、分目标、以岗位职责的形式明确每个项目成员在组织中的作用，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。在分工时要结合成员的年龄、工作能力和个性特点，因人而异，因岗而异，将最合适的人安排到最需要的岗位，处理好“吃不饱”和“吃不了”两种情况。
4.建立良好的信息沟通网络
在日常工作中项目成员需要打破各司其职，各自为阵的做法，强调实施团队共治共管。实现信息共享，这既减轻了项目管理人员的工作压力，充分发挥了各级人员的积极性，创造性，有效的提高了工作效率，也使每一位项目成员获得了团队的归属感和成就感。
二、物业管理中项目质量管理模式的应用
1.以业主为关注焦点
物业项目是应业主的要求进行的，业主既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者，更是确定、评估和分析项目成功与失败标准的重要决策者。项目是否实现预期的功能性要求，首要指標就是判断提供的服务是否满足了业主的需求，是否达到了物业合同的规定目标。因此项目组织和成员在日常工作中必须牢固树立以业主为中心的理念，全面地、不断地了解业主的需求和期望，并在项目的整个生命周期中与业主保持充分的沟通，测量满意程度，并不断改进工作绩效，确保项目的各项目标体现业主的需求和期望，力求业主满意。
2. 用科学的方法进行管理
（1）项目的质量管理不仅需要正确的领导，还有赖于全员参与的水平。物业项目的服务质量，是每个部门、每个岗位员工、每个工作环节、每个时间节点、每项具体事件的综合反映，因此必须全员重视服务质量，认识到服务质量是组织生存和发展的根本条件。
（2）过程方法是要识别质量管理的关键过程，通过对每个确定的过程，特别是关键活动进行有效的控制，从而提高过程控制的有效性和效率，达到项目管理目标，使业主满意。物业管理过程包括了早期介入、承接查验、前期管理中的入伙交房、装饰装修管理、搬家居住和日常管理等阶段，每个阶段的时间长短、工作内容工作重点不同，服务质量检查项目也不同，但服务质量工作要贯穿全程。
（3）项目质量管理是一个系统过程，主要是依靠质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的，同时质量管理本身又是项目管理这个大系统中的子系统，其他各个管理子系统的工作质量同样会影响项目的最终质量。
三、项目成本管理方法的应用
1.人力成本控制——“使用更少更好的人”
物业公司成本主要包括了工资福利、社会保险、服装费、保洁耗材费、保安工具费、工程工具费等。其中人员工资在物业费用支出的比例最大，大概在80%左右，是成本控制的重点。在实际人员岗位控制应以服务能力的柔性规划和实施为主。通过采用的定岗定员制，详细分析服务需求，采取定岗定员和综合值班结合的人员排班方式，科学合理地安排服务运作时间和在岗人员。需要注意的是，人力成本的精益控制，要以全体员工一专多能为前提和基础，在满足服务需求前，不能一味地强调减少人员数量。必须提高人员质量，对员工进行有计划、有目的的长期培训和岗位轮换实习，并将培训成效纳入绩效考评体系，才能高质量地柔性规划服务能力，达到人力成本精益控制的效果。
2.采购成本控制——“货比三家，物美价廉”
工具、耗材是物业成本的另一重要支出，因此要牢把采购关。采用定向采购的方式，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期的、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存，从而实现采购成本最低的成本管理目标。项目负责人要全程参与供应商的评审过程，并在采购过程中与材料采购人员及时沟通、协调，把好质量关。
3.库存控制——“按需采购，实进实出的零库存管理”
“零库存”并不是指没有库存，而是指组织所追求的最理想的最小库存状态。减少库存，可以增加资金的周转速度，需要从源头即采购工作抓起，一般而言，在采购之前首先要做采购计划，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。所有物品的购买，都采用计划采购，提前报批，由材料采购人员申请、项目负责人批准后方可购买。
4.工具材料使用控制——“一人一卡，帐卡结合”
项目组织应建立严格的材料、工具领用制度，编制专项账卡，详细记录工具材料使用情况。在固定资产及工具管理上，采用责任到人，专人负责，若出现丢失、损坏，由责任人负责赔偿；在低值易耗品和办公用品的领用上采用定量控制，并进行同期纵向、横向比较。工具材料的使用要与项目成员的绩效工资挂钩，促进相关费用的降低。